I analyskapitlet jämförs medarbetarperspektivet i den teoretiska referensramen med LVs kompetensförsörjningsperspektiv. För att underlätta jämförelsen kommer alla delar i perspektivet att analyseras utifrån den stegvisa beskrivningen av medarbetarperspektivet i teoriavsnittet (steg ett till fem).
5.1 Nedbrytningsprocess
Ericsson och Gripne (2002), Lindvall (2001) samt Styr med Balanced Scorecard (1998) uttrycker att det balanserade styrkortet är ett ledningsverktyg där övergripande information ges till ledningen via prestationsmått i olika nyckelområden. Enligt Styr med Balanced Scorecard (1998) skapar prestationsmåtten ett samband mellan angreppssättet (vad organisationen vill uppnå) och resultatet (om organisationen mäter rätt saker). Nyckeltalen förväntas ge en enkel överblick om organisationens tillstånd för att ledningen sedan ska kunna använda det som underlag vid olika strategiska beslut, vilket överensstämmer med LVs avsikt vid framtagandet av styrkortet. Enligt Broström (LV) är motivet till att ta fram styrkortet att ledningen behöver information för att mäta ständiga förbättringar. LV anser att styrkortet ska tillse GD och ledningen med viktiga och enkla information om organisationen.
Ekonomistyrningsverket (2000:16) beskriver en framtagningsprocess som kallas för ”top down processen”, vilket innebär att det centrala styrkortet utarbetas först på ledningsnivå.
LVs framtagningsprocess av det centrala styrkortet utvecklades via brainstorming av ett femtiotal förslag av framgångsfaktorer som sedan sållades till tre. LVs framtagningsprocess överensstämmer med en ”top down process” så tillvida att måtten togs fram på ledningsnivå, där ledningsgruppen väljer ut relevanta mått för organisationen.
5.1.1 Vision och medarbetarperspektiv (Steg 1 & 2)
Björck- Larsson (1999) och Olve (1999) menar att vision och strategi är centralt i det balanserade styrkortet. Utifrån LVs vision kan konstateras att kompetens är väsentligt i visionen, då visionen beskriver att LV ska vara ett center för vetenskapligt kompetens. Att LV har ett särskilt perspektiv i styrkortet som behandlar kompetensförsörjning i organisationen, kompetensförsörjningsperspektivet, visar också på att det är ett av LVs väsentligaste område. Ericsson och Gripne (2002) samt Nordstrand och Högsta (2004) menar att medarbetarperspektiv tydliggör medarbetarnas betydelse för organisationen eftersom
kompetens och trivsel är avgörande faktorer för att organisationen ska nå framgång, vilket överensstämmer med LVs syn på medarbetarnas kompetens.
5.1.2 Strategiska mål (Steg 3)
Nordstrand och Högsta (2000) och Olve (1999) menar att strategiska mål ger en vägbeskrivning för hur medarbetarna ska arbeta mot visionen. LVs strategiska mål inom kompetens är att öka mångfaldighet, vilket styrs vid rekryteringsprocessen (införseln i bägaren) samt att ha en låg sjukfrånvaro (läckaget i bägaren). Dessa mål ger inte en fullständig vägbeskrivning över medarbetarnas strävan att vara ett center för vetenskaplig kompetens, i och med att det saknas mål för utnyttjad kompetens (innehållet i bägaren).
Även Källström (1990) diskuterar att de strategiska målen bidra till att medarbetarna har en tydlig vägledning över hur de ska arbeta mot visionen, samt att beteendet styrs och utvärderingen möjliggörs. Utifrån LVs långsiktiga mål är det tydligt att organisationen strävar efter att få in kompetent personal genom rekryteringen och ökar trivseln genom att hålla en låg sjukfrånvaro. Detta visar att LV lägger större vikt på inflödet och behållandet av medarbetare.
5.1.3 Framgångsfaktorer och styrmått (Steg 4 & 5)
En framgångsfaktor fungerar som en målbeskrivning över ett önskat tillstånd, enligt Konsten att styra (2000), vilket enligt Styrkortet i praktiken (2000:16) är en av de mest betydelsefulla delarna i framtagningen av ett balanserat styrkort. Vår undersökningsenhet LV mäter tre framgångsfaktorer i form av nyckeltal i sitt styrkort. För övrigt utför de medarbetarundersökning via enkätundersökningar ungefär vart tredje år där framgångsfaktorer inom samtliga huvudkategorier ingår. Dessa är inte kopplade till styrkortet.
Det balanserade styrkortet har kommit som ett svar på att mäta icke finansiella mått. Vilken typ av styrmått som är lämpliga för att mäta kompetens i ett styrkort beror till stor del av vad motivet till mätningen är. Behövs måtten för egen information (intern information) eller handlar det om att visa omvärlden (extern information)? LV diskuterar ett behov av att mäta ständiga förbättringar för att kunna visa för omvärlden.
Lindvall (2001) menar att det finns en omnämnd kritik avseende det balanserade styrkortet.
Kritiken består i att vissa mätningar utförs för att det är möjligt och inte därför att det är viktigt samt att viktiga förhållanden utelämnas vid mätningen i och med att dessa framgångsfaktorer
anses vara svåra att mäta. Vår litteratursammanställning visar på att många framgångsfaktorer mäts via enkätundersökningar istället för nyckeltal, vilket kan ha sin förklaring i ovanstående kritik, i och med att vissa faktorer är enklare att fånga med enkät inom både trivsel och kompetens. Vidare menar Lindvall (2001) att enkätundersökning kan innebära dålig anpassning till styrkortets syfte, att insamlad data inte ger tillräckligt bra underlag för att kunna vara vägledande för en framåtriktad styrning.
En väsentlig skillnad mellan nyckeltal och enkätundersökning är tidsintervallet.
Enkätundersökningar görs som punktinsatser med längre tidsintervall mellan gångerna.
Ericsson och Gripne (2002) diskuterar regelbunden mätning i form av årliga enkätundersökningar, vilket vi ser som lämpligt för att inte gå miste om väsentlig information.
Nyckeltal är å andra sidan enklare att ha kontinuerlig kontroll över. Vår undersökningsenhet LV betonar vikten av ett behov av daglig mätning för att kunna läsa av dagliga förändringar.
Detta tyder på ett behov av nyckeltal i styrkortet framför enkätundersökningar. Att en organisation har olika motiv till användning av måtten kan påverka valet av lämpligt styrmått.
Nedan följer en ingående analys som har för avsikt att utforska vilka framgångsfaktorer som är lämpliga att ha med i ett styrkort för en kunskapsorganisation samt vilka styrmått som är lämpliga utifrån ett behov att mäta dagliga förändringar. Diskussionen utgår från litteratursammanställningens tre huvudkategorier: trivsel, befintlig kunskap och kompetensuppbyggnad.
5.1.3.1 Huvudkategorin trivsel
Huvudkategorin trivsel (läckaget i bägaren) är indelad i tre kategorier, under dessa finns bl.a.
framgångsfaktorerna sjukfrånvaro, personalomsättning samt rekrytering (de två sistnämnda ingår även i kompetensuppbyggnad - införseln i bägaren). LV mäter samtliga av dessa framgångsfaktorer som nyckeltal i styrkortet. Vilket visar på att de lägger stor vikt vid detta område. Alvesson (2004) menar på att kunskapsorganisationer lägger stor vikt vid behållandet och utvecklandet av kvalificerad personal. Detta tyder på att framgångsfaktorer som mäter trivsel är av stor vikt att mäta i styrkortet för en kunskapsorganisation.
Litteratursammanställningen visar på att trivsel ofta mäts med hjälp av enkätundersökningar, exempelvis arbetsglädje, motivation, handlingsutrymme och arbetsmiljö, vissa framgångsfaktorer finns dock som nyckeltal. Sjukfrånvaro mäts som nyckeltal i tid (sjukfrånvaro/arbetstid) vilket överensstämmer med LVs styrkort. Även personalomsättning mäts enligt litteratursammanställningen som nyckeltal med hur många som lämnar företaget/år. LV mäter ungefär detsamma med hur många anställda som har en
anställningstid som är mindre än ett år. Hur LV mäter rekrytering följer diskuteras nedan i avsnitt 5.1.3.2. Både rekryteringsmåttet och personalomsättningsmåttet har för avsikt att mäta organisationens personalomsättning, enligt Broström (LV). Jäghult (1989) menar att en hög personalomsättning är en indikator på att någonting är dåligt i företaget, medan en låg personalomsättning gör att verksamheten går miste om externa erfarenheter och att varje verksamhet därför bör finna ett medelläge som är positivt för dem. Detta överensstämmer med Broströms (LVs) uppfattning om att finna en lagom nivå av personalomsättning.
5.1.3.2 Huvudkategorin kompetensuppbyggnad (införseln i bägaren)
Alvesson (2004) för fram att många kunskapsorganisationer lägger stor vikt vid att locka till sig kompetent personal. LV uttrycker att kompetensutveckling anses vara en viktig förutsättning för organisationens överlevnad. Vidare har LV två av tre framgångsfaktorer som mäter kompetensuppbyggnad i styrkortet, både rekrytering och personalomsättning. Detta tyder på att kompetensuppbyggnad (införseln i bägaren) är en viktig framgångsfaktor att mäta i ett styrkort för en kunskapsorganisation.
Hur är möjligheterna att mäta kompetensuppbyggnad (införseln i bägaren)? Enligt Anttila (2001) är kompetensuppbyggnad relativt enkelt att mäta. Litteratursammanställningen visar här på att nyckeltal är den vanligaste mätmetoden. Ericsson och Gripne (2002) för fram ett tillvägagångssätt att mäta kompetensuppbyggnad i form av nyckeltal. Det innebär en mätning av hur mycket tid som läggs på utbildning i förhållande till total arbetstid (antal utbildningsdagar/total arbetstid). Är det ett tillvägagångssätt som är lämpligt vid behov av
”daglig kontroll”? En tänkbar fördel att mäta utbildningstiden i ett styrkort är att organisationen får ett mått eller riktvärde över den synliga kompetensutvecklingen. Det skulle kunna medföra en ökad tydlighet och medvetenhet hos ledningen om organisationens tillstånd i ett tidigare skede, dvs. fungera som en varningssignal. Det skulle även medföra bättre överblick och helhetssyn av verksamheten som diskuteras av Ericsson och Gripne (2002). Men denna information kanske trots allt inte är av stor vikt då behovet är att kunna läsa av förändringar på daglig basis.
Litteratursammanställningen har inte visat på någon mätmetod för rekrytering. Vår undersökningsenhet LV visar däremot på ett tillämpbart nyckeltal för rekrytering, nämligen pågående rekryteringsärenden/antal anställda, vilket kan ses som ett komplement till tidigare studier. Nyckeltal för rekrytering och personalomsättning (se avsnitt 5.1.31) används av LV som lämpliga mått för daglig kontroll i styrkortet. Vidare ser LV det dagliga arbetet som den viktigaste kompetensutvecklingen, det Nilsen och Högström (1996) benämner som
”vardagslärande”, den osynliga kompetensuppbyggnaden. Kompetensuppbyggnad (införseln i bägaren) uppmärksammas även i form av uppföljningsinsatser av det individuella utbildningskortet, som är insatser och åtgärder i kompetensutveckling på individnivå
.
Vardagslärande och utbildningskortet mäts därmed inte i styrkortet. Broström (LV) menar att det är svårt att sätta mått på de individuella utbildningskorten.5.1.3.3 Huvudkategorin befintlig kunskap (innehållet i bägaren)
Däremot framkommer inga framgångsfaktorer eller styrmått i befintlig kunskap (innehållet i bägaren) i styrkortet. Hur kan det komma sig att LV inte mäter befintlig kunskap alls i styrkortet? Vilket behov finns det av att mäta den befintliga kompetensen i en kunskapsorganisation? Kan en kunskapsorganisation förlita sig på att de har tillräcklig med kunskap utan att ha ett styrmått i form av nyckeltal som mäter det?
Som nämnts ovan diskuterar Alvesson (2004) både trivsel och kompetensuppbyggnad (läckaget och införseln) som viktiga faktorer i en kunskapsorganisation, däremot tar han inte upp något som berör den befintliga kompetensen (innehållet). LV ser den befintliga kompetensen som ett viktigt område och mäter det i enkätundersökningar som IPF (Institutet för Personal- & Företagsutveckling AB) genomförs ca vart tredje år. Däremot menar Broström (LV) att de inte ser ett behov av att mäta kunskapsnivån i styrkortet som ett nyckeltal eftersom det regleras av sig själv, dvs. att de anställda förväntas kunna detta i egenskap av sin professionella befattning och redan vid rekryteringstillfället. Detta tyder på att det inte finns ett behov av daglig kontroll i form av nyckeltal för att mäta befintlig kunskap i en kunskapsorganisation. Även litteratursammanställningen visar på att enkätundersökning är den vanligaste mätmetoden för att mäta befintlig kunskap. Ovanstående resonemang visar på att vissa information lämpar sig bäst som daglig information i form av nyckeltal, medan annan lämpar sig bättre i form av enkät som punktinsats.
Sammanfattningsvis diskuterar både Alvesson (2004) och LV vikten av framgångsfaktorer inom huvudkategorierna trivsel och kompetensuppbyggnad (läckage och införsel i bägaren).
Trivsel och kompetensuppbyggnad fungerar att mäta i form av nyckeltal och har mått som lämpar sig för daglig kontroll. Alvesson (2004) lägger däremot ingen vikt vid huvudkategorin befintlig kompetens (innehållet i bägaren) för en kunskapsorganisation, vilket bekräftas av Broströms (LVs) uttalande att de inte ser något behov av att mäta innehållet i bägaren i styrkortet.