UPPSALA UNIVERSITET 2006-06-07 Företagsekonomiska institutionen
Kandidatuppsats, 10p, VT-06
Hur synliggör en kunskapsorganisation dess viktigaste resurs – kompetent personal?
– En studie av Läkemedelsverkets medarbetarperspektiv
Handledare: Gunilla Myreteg
Författare: Camilla Edman
Lill Norström
SAMMANFATTNING
Titel: Hur synliggör en kunskapsorganisation dess viktigaste resurs – kompetent personal?
– En studie av Läkemedelsverkets medarbetarperspektiv Författare: Camilla Edman och Lill Norström
Handledare: Gunilla Myreteg Sidantal: 32 (51)
Bakgrund Vi har studerat kompetensförsörjningsperspektivet i Läkemedelsverkets (LVs) nyligen införda styrkort.
Syfte: Syftet med denna uppsats är att öka kunskapen för hur en kunskapsorganisation utarbetar ett balanserat styrkort samt vilka faktorer som påverkar vid val av mätmetoder så att den viktigaste resursen kompetens fångas av lämpliga framgångsfaktorer och styrmått.
Genomförande: Vi har gjort en litteratursammanställning av de framgångsfaktorer och styrmått som är lämpliga att använda sig av i styrkortets medarbetarperspektiv samt gjort tre besöksintervjuer på LV.
Resultat: För att tillförsäkra att kompetensen upprätthålls har ett behov av icke finansiella styrmått uppmärksammats. Det balanserade styrkortet har kommit som ett svar för detta behov. Vår litteratursammanställning talar dock för att det fortfarande finns luckor i form av brist på nyckeltal för att mäta medarbetarnas kompetens i tidigare litteratur. Vilken typ av styrmått som är lämpliga för att mäta kompetens i ett styrkort beror till stor del av vad motivet till mätningen är. LV betonar vikten av ett behov av daglig mätning för att kunna läsa av dagliga förändringar. Detta tyder på ett behov av nyckeltal i styrkortet framför enkätundersökningar. De vikigaste framgångsfaktorerna att mäta i ett styrkort för en kunskapsorganisation är framgångsfaktorer som berör trivsel och kompetensuppbyggnad vilka fungerar att mäta i form av nyckeltal. Dessa kan mätas via nyckeltal, exempelvis antal anställda med anställningstid som är mindre än ett år och sjukfrånvaro per total arbetstid. LV använder sig av ett rekryteringsmått (pågående rekryteringsärenden/antal anställda) vilket kan ses som ett komplement till tidigare studier då litteratursammanställningen inte uppvisat något tillämpbart nyckeltal för rekrytering. Den befintliga kompetensen lämpar sig bäst att mäta i enkätundersökningar eftersom det inte finns ett behov av daglig kontroll av befintlig kunskap i en kunskapsorganisation.
Ovanstående resonemang tyder på att viss information lämpar sig bäst som daglig information i form av nyckeltal, medan annan lämpar sig bättre i form av enkät som en punktinsats.
Nyckelord: Kunskapsorganisation, balanserat styrkort, medarbetarperspektiv, mätmetoder och styrmått
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1. INLEDNING ... 6
1.1 Problemformulering... 7
1.2 Syfte... 8
1.3 Avgränsningar ... 8
2. BALANSERAT STYRKORT- MEDARBETARPERSPEKTIVET ... 9
2.1 Balanserat styrkort ... 9
2.1.1 Kopplingen vid den stegvisa nedbrytningsprocessen ... 9
2.1.2 Vision och perspektiv (Steg 1 & 2)... 10
2.1.3 Strategiska mål (Steg 3) ... 11
2.1.4 Kritiska framgångsfaktorer (Steg 4) ... 11
2.1.5 Styrmått (Steg 5) ... 12
2.2 Medarbetarperspektiv i ett balanserat styrkort ...13
2.2.1 Medarbetarperspektiv (Steg 2) ... 13
2.2.2 Strategiska mål i medarbetarperspektivet (Steg 3)... 14
2.2.3 Framgångsfaktorer och styrmått i medarbetarperspektivet (Steg 4 & 5) .. 14
2.2.3.2 Huvudkategorin kompetensuppbyggnad (jämför införseln i bägaren) 17 2.2.3.3 Huvudkategorin befintlig kunskap (Jämför innehållet i bägaren)... 18
3. METOD...19
3.1 Kvalitativ studie ...19
3.2 Primär data ...19
3.2.1 Val av tillvägagångssätt - Besöksintervjuer ... 19
3.2.2 Val av undersökningsenhet – Läkemedelsverket ...19
3.2.3 Undersökningsprocessen av vår undersökningsenhet - LV... 20
3.2.4 Etiskt förhållningssätt i intervjuerna ... 21
3.3 Sekundär data...21
3.3.1 Sökande av litteratur... 21
3.3.2 Teoretisk referensram ... 22
3.4 Kontentan av vår metod ...23
4. LVs STYRKORT - KOMPETENSFÖRSÖRJNINGSPERSPEKTIVET ...24
4.1 Allmän information om Läkemedelsverket (LV)...24
4.1.1 Den strategiska nivån i organisationen... 24
4.3 Styrkortet i ett kompetensförsörjningsperspektiv - motsvarighet till medarbetarperspektiv ...26
4.3.1 Kompetensförsörjning som en del av LVs vision (Steg 1 & 2) ... 26
4.3.2 LVs strategiska mål (Steg 3) ... 27
4.3.3 LVs framgångsfaktorer och styrmått (Steg 4 & 5)... 27
4.3.3.2 Sjukfrånvaro... 30
4.4 LVs sätt att utvärdera kompetens ...31
5. ANALYS AV LÄKEMEDELSVERKETS STYRKORT...32
5.1 Nedbrytningsprocess ...32
5.1.1 Vision och medarbetarperspektiv (Steg 1 & 2) ... 32
5.1.2 Strategiska mål (Steg 3) ... 33
5.1.3 Framgångsfaktorer och styrmått (Steg 4 & 5)... 33
5.1.3.1 Huvudkategorin trivsel ... 34
5.1.3.2 Huvudkategorin kompetensuppbyggnad (införseln i bägaren) ... 35
5.1.3.3 Huvudkategorin befintlig kunskap (innehållet i bägaren)... 36
6. SLUTSATS ...37
6.1 Svårigheter och möjligheter ...37
6.2 Förslag till vidare forskning ...38
7. LITTERATURFÖRTECKNING ...39
7.1 Artiklar från Läkemedelsverket (LV) ...40
7.2 Internetkällor ...40
7.3 Muntliga källor ...40
FIGUR- & TABELLFÖRTECKNING Figur 2.1 Kompetens i en organisation……….13
Tabell 2.2 Litteratursammanställning av framgångsfaktorer och styrmått ………...15
Figur 4.1 Rapporteringsnivåerna i styrkortet………24
Tabell 4.2 LVs framgångsfaktorer och styrmått ………27
BILAGOR
Bilaga 1 Den stegvisa nedbrytningsprocessen i medarbetarperspektiv Bilaga 2 Sammanställning av litteratursammanställningen
Bilaga 3 Sammanfattning av litteratursammanställningen
Bilaga 4 Kompetensförsörjningsperspektivet i Läkemedelsverket Bilaga 5 Intervju 1
Bilaga 6 Intervju 2 Bilaga 7 Intervju 3
1. INLEDNING
Detta kapitel inleds med en diskussion av vikten av att mäta den avgörande resursen kompetens i en kunskapsorganisation, för att sedan övergå till en diskussion av det balanserade styrkortets medarbetarperspektiv. Diskussionen landar i en problemformulering som berör delade meningar av mätning samt svårigheten med att mäta kompetens.
Kompetensens1 betydelse har förstärkts sedan 1990- talet då ett resursbaserat synsätt växt fram. Enligt det resursbaserade synsättet är företagets resurser och kompetens avgörande förutsättningar till konkurrensfördelar. Organisationens framgång kan åstadkommas genom att resursbasen2 utnyttjas på rätt sätt. (Anttila, 2001, s.18; Samuelson, 2004, s.213) Kompetens är en avgörande resurs framförallt i en kunskapsorganisation3, i och med att en kunskapsorganisation i hög grad är beroende av medarbetarnas kunskap där tonvikt läggs på rätt personal samt högt utbildad personalstyrka för att lösa komplexa problem. (Den osynliga balansräkningen, 1990, s. 11)
Många kunskapsorganisationer anser därför att det är viktigt att ta till vara på kompetens i en organisation för att kunna tillgodose dess kompetensbehov. Ett sätt är att syliggöra kompetensen med hjälp av olika mätmetoder. För att kunna mäta kompetens behövs därmed icke finansiella mått. Att fler organisationer har insett vikten av att mäta andra faktorer förutom den finansiella delen har lett till kritik mot den traditionella verksamhetsstyrningen.
Lindvall (2001) diskuterar i boken ”Verksamhetsstyrning” att traditionella styrsystem primärt innehåller finansiella styrmått och att målet är att mäta ekonomiska mål.(Lindvall, 2001, s.
213) Olve (1999) menar att den traditionella ekonomistyrningen inte tar hänsyn till de krav som dagens organisationer och strategier ställer, eftersom den enbart tar upp finansiella mått och på så vis skapar falska signaler av organisationens effektivitet och lönsamhet. Enligt modern verksamhetsstyrning har ett behov av att mäta fler aspekter uppmärksammats – både finansiella och icke finansiella. Ett exempel på styrsystem där hänsyn tas till fler aspekter är det balanserade styrkortet. (Källström, 1990, s. 31; Olve, 1999, s. 27)
1Kompetens innebär kunskaper, erfarenheter, kontakter och främst förmågan att använda dessa förutsättningar för att kunna lösa de uppgifter man ställs inför (Anttila, 2001, s. 69).
2 Resursbaser som företaget kan utnyttja för att utveckla strategier är fysiska resurser (maskiner), kompetens/skicklighet (kompetent personal), kontakter/relationer (goda relationer till kunder) och finansiella resurser (pengar). (Samuelson, 2004, s. 213)
3 Kunskapsorganisation kan definieras utifrån dess produktion som är: icke standardiserad, kreativ, starkt individberoende och komplext problemlösande. Det mest typiska kunskapsorganisation är konsultorganisation men att det även är vanligt inom den statliga myndigheten. (Den osynliga balansräkningen, 1990, s. 10)
Balanserat styrkort är ett styrverktyg för att skapa överblick över finansiella och icke- finansiella styrmått. Att styra med balanserat styrkort innebär att fokus sätts på ett antal nyckelområden för att nå framgång. (Ericsson och Gripne, 2002, s.17; Styr med Balanced Scorecard, 1998, s. 7 ff.) Exempel på nyckelområde som mäter icke finansiella styrmått är medarbetarperspektivet, där medarbetarnas kompetens, trivsel och utbildningsfrågor uppmärksammas. Enligt Ericsson och Gripne (2002) är medarbetarperspektivet viktigt därför att trivsel och kunskap är avgörande faktorer för organisationens framgång. De menar att medarbetarna har en helt avgörande roll för hur organisationen drivs. (Ericsson och Gripne, 2002, s. 31) Vikten av medarbetarnas kompetens har fått stor betydelse i Sverige och har därmed lett till att medarbetarperspektiv vanligen används som komplettering till de fyra ursprungliga perspektiven4. Enligt Lindvall (2001) kan behovet av ett medarbetarperspektiv i Sverige förklaras av att Sverige och USA (där den ursprungliga modellen kommer ifrån)5 har olika synsätt i fråga om relationen mellan arbetstagare och arbetsgivare (Lindvall, 2001, s.
218).
1.1 Problemformulering
Ovanstående resonemang visar vikten av att mäta medarbetarnas kompetens eftersom kompetens är en avgörande resurs för kunskapsorganisationer. Detta medför att allt fler kunskapsorganisationer försöker synliggöra denna resurs med hjälp av olika mätmetoder.
Jäghult (1989) menar att kunskapsorganisationens viktigaste resurs inte syns i balansräkningen, utan finns hos de anställda i organisationen, vilket leder till att det traditionella mått på lönsamhet inte är tillräckligt för en kunskapsorganisation. (Jäghult, 1989, s. 5) Fastän det balanserade styrkortet har kommit som ett svar för att mäta icke finansiella mått och på så vis synliggöra kompetens, återstår fortfarande frågan vilka mått/mätningar som är relevanta för att mäta kompetens i en kunskapsorganisation.
Samtidigt visar erfarenheter i Gemensamma Fondens (GEFO, 1999) undersökning av det balanserade styrkortet att ett flertal organisationer upplever det svårt att mäta mjuka värden, dvs. mätning av personalens trivsel och kunskap som är vanliga styrmått i ett medarbetarperspektiv.
4 De fyra ursprungliga perspektiven är: finansiellt perspektiv, kundperspektiv, processperspektiv samt förnyelse- och utvecklingsperspektiv. (Olve, 1999)
5 Lindvall menar att Sverige länge har haft samförstånd mellan arbetsmarknaderna. I USA är situationen annorlunda. USA har en tendens att förlita sig på flexibel arbetskraft ”timanställda”.
Olikheter i inställning av arbetskraft kan vara anledningen till skilda uppfattningar om synen på medarbetarna som en viktig resurs. Lindvall hänvisar sin förklaring till författarna: Pfeffer (1998) och Cappelli et al (1997). (Lindvall, 2001, s. 218)
Vidare finns det delade meningar av det balanserade styrkortet. Argument som talar för att mäta är att organisationen genom mätning uppmärksammar viktiga omständigheter, vilket kan bidra till att ”du får vad du mäter”. Mätningen kan sedan användas som underlag för viktiga strategiska frågor och beslut. Men det balanserade styrkortet har även kritiserats av många. En omnämnd kritik är att vissa mätningar utförs för att det är möjligt inte därför att det är viktigt. Att viktiga förhållanden utelämnas vid mätningen i och med att de anses vara svårare att mäta. Det finns därmed en risk att det som är viktigt inte kommer fram vid mätningen. (Lindvall, 2001, s. 207-208)
Intressant är därför att studera om kompetens kan mätas på ett tillfredsställande sätt i ett balanserat styrkort och vilka faktorer som påverkar vid val av mätmetoder samt vilka viktiga omständigheter/framgångsfaktorer som i så fall är lämpliga att mäta i perspektivet för en kunskapsorganisation.
1.2 Syfte
Syftet med denna uppsats är att öka kunskapen för hur en kunskapsorganisation utarbetar ett balanserat styrkort samt vilka faktorer som påverkar vid val av mätmetoder så att den viktigaste resursen kompetens fångas av lämpliga framgångsfaktorer och styrmått.
1.3 Avgränsningar
För att besvara ovanstående fråga studeras olika framgångsfaktorer ingående i ett medarbetarperspektiv i det balanserade styrkortet. Eftersom vi har för avsikt att studera hur kompetens mäts i en kunskapsorganisation faller det naturligt att studera medarbetarperspektivet som tar upp framgångsfaktorer och styrmått inom medarbetarnas kompetens i en organisation.
2. BALANSERAT STYRKORT- MEDARBETARPERSPEKTIVET
Teorikapitlet inleds med en diskussion om det balanserade styrkortets nedbrytningsprocess ur ett allmänt perspektiv för att sedan fördjupas i medarbetsperspektivet. Kapitlet avslutas med en diskussion hur framgångsfaktorer mäts inom huvudkategorierna trivsel, kompetensuppbyggnad och befintlig kunskap i vår litteratursammanställning.
2.1 Balanserat styrkort
Balanserat styrkort6 är ett konkret ledningsverktyg för att skapa överblick över ett antal prestationsmål (styrmått), både finansiella och icke finansiella, där mätningen inte enbart mäter slutmålet, utan genom att mätningen beskriver tillvägagångssättet. Tanken är att dessa nyckeltal ska ge ledningen på den högsta nivån i organisationen en vägledning över de strategiska beslut som dessa har att fatta, samtidigt som styrmåtten fungerar som en varningssignal så tillsvida att de ger ledningen en möjlighet att i ett tidigt skede fånga upp avvikelser samt att rikta åtgärder mot de områden som behövs. (Styr med Balanced Scorecard, 1998, s. 7 ff.) Att styra med balanserat styrkort innebär en flerdimensionell styrning där fokus sätts på ett antal områden för att nå framgång. Det balanserade styrkortet förväntas ge en överblick och helhetssyn av verksamheten. (Ericsson och Gripne, 2002, s.17; Lindvall, 2001, s. 212)
2.1.1 Kopplingen vid den stegvisa nedbrytningsprocessen
Enligt Olve (1999) är grundtanken med det balanserade styrkortet ett försök att se organisationen utifrån fyra viktiga perspektiv, för att via styrkortet koppla ihop den kortsiktiga verksamhetsstyrningen med den långsiktiga visionen och strategin (Olve, 1999, s. 21). Det ursprungliga behovet med ett balanserat styrkort bygger på den högsta ledningens behov av information. Framtagningsprocessen går därför uppifrån och ned, dvs. att det första steget i styrkortsutvecklingen är att klarlägga organisationens strategier som en vägledning för att uppnå visionen. Ett centralt styrkort utarbetas först på ledningsnivå, det centrala styrkortet gäller för hela organisationen. Nästa nivå bryter ner det centrala styrkortet till ett eget styrkort utifrån det behov av information som denna nivå ser som nödvändig. Nivån därunder bryter ner ovanstående nivås styrkort för att tillgodose sitt behov osv. Detta kallas för ”top down process” (Styrkortet i praktiken 2000:16, s. 48)
6 Det balanserade styrkortet presenterades för första gången 1992 i Hardward Business Review.
Grundtanken i metoden är att verksamheten ska arbeta mot ett fåtal kritiska framgångsfaktorer i fyra viktiga perspektiv: finansiellt perspektiv, kundperspektiv, processperspektiv samt förnyelse- och utvecklingsperspektiv. (Olve, 1999)
Vidare bidrar koppling mellan strategiska mål och dagliga mål i styrkortet vid nedbrytningsprocessen till att bygga upp en ”kontrollpanel” för de nyckelområden som är avgörande för organisationen. Ledningen kan utifrån kontrollpanelens avgörande nyckelområden bedöma organisationens tillstånd, exempelvis huruvida insatserna i den dagliga driften skapar önskvärda resultat, både för den enskilda avdelningen och för organisationen som helhet. (Styr med Balanced Scorecard, 1998, s. 10)
Eftersom det balanserade styrkortet bryts ner från visionen skapas ett samband mellan angreppssätt (vad organisationen vill uppnå) och resultatet (om organisationen uppnår det resultat den vill/mäter rätt saker), dvs. styrkortet visar vilka aktiviteter som leder fram till det önskade resultatmålet. Kopplingen mellan angreppssätt och resultatet besvarar därmed frågor som: uppnår organisationen resultatmålet samt mäter organisationen det de avser att mäta (Styr med Balanced Scorecard, 1998, s.10-11)
2.1.2 Vision och perspektiv (Steg 1 & 2)
Det balanserade styrkortet placerar organisationens vision och strategier i centrum.
Styrkortet utgår ifrån organisationens vision för att sedan kartlägga och planera en strategi för att kunna förverkliga visionen. Visionen bryts ned i ett antal perspektiv, oftast fyra till fem perspektiv som har avgörande betydelse för företaget och som företaget därmed ser ett behov att utvärdera. (Björck - Larsson, 1999, s, 19; Olve, 1999, s, 51) På senare tid har det skett större fokusering av värdeskapande processer i företaget där kompetens och flexibilitet har stor betydelse, vilket gör att personalens trivsel och utbildningsfrågor upplevs som särskilt viktiga. I Sverige är det vanligt att organisationer använder de fyra ursprungliga perspektiven7 och kompletterar dem med ett medarbetarperspektiv8 både i privat- och offentlig verksamhet. Medarbetarperspektivet fanns inte med som ett enskilt perspektiv i ursprungsmodellen men innefattades i både process- och utvecklingsperspektiven.
(Nordstrand och Högsta, 2004, s. 58; Styr med Balanced Scorecard, 1998, s.10)
För att förtydliga nedbrytningsprocessen har vi sammanställt hela processen i bilaga 1.
Figuren förklarar nedbrytningsprocessen i den allmänna beskrivningen om det balanserade styrkortet, men att större vikt läggs på styrkortets medarbetarperspektiv.
7 Fyra ursprungliga perspektiv: finansiellt perspektiv, kundperspektiv, processperspektiv samt förnyelse- och utvecklingsperspektiv
8 Medarbetarperspektiv kan jämföras med humanfokus som introducerades av Skandia 1994. Human- fokus syftar till att beskriva den mänskliga delen i verksamheten (Konsten att styra, 2000, s.19 -20)
2.1.3 Strategiska mål (Steg 3)
Mål har primärt två funktioner att styra beteendet och att möjliggöra utvärderingen av agerandet. Genom att översätta visionen och organisationens strategier till konkreta och operativt relevanta mål får alla i organisationen en vägledning om organisationens strategi i sitt arbete. (Källström, 1990, s.54) De strategiska målen9 förmedlar medarbetarna om vilka aktiviteter som påverkar och bidrar till visionens förverkligande. Strategiska mål ger en beskrivning till vägen för att nå visionen. Inom varje perspektiv formuleras strategiska mål som ska leda mot visionen. Genom att gå från perspektiv till perspektiv och formulera ett strategiskt kortfattat mål kan organisationen uppnå sin vision. (Nordstrand och Högsta, 2000, s. 61; Olve, 1999, s. 55)
2.1.4 Kritiska framgångsfaktorer (Steg 4)
När de avsedda strategierna väl är formulerade fastsälls vilka omständigheter som är organisationens nyckelfaktorer för framgång, för att utifrån nyckelfaktorerna ta fram företagets viktigaste kritiska framgångsfaktorer (Olve, 1999, s. 55). De kritiska framgångsfaktorerna är till för att organisationen ska kunna förverkliga den övergripande visionen. Framgångsfaktorer mäter de saker som är mest viktiga för organisationen inom varje perspektiv, tre till fem kritiska faktorer inom varje perspektiv är ett rimligt antal.
(Nordstrand och Högsta, 2004, s. 61)
Författarna till boken ”Konsten att styra” (2000) hävdar att det är viktigt med koppling mellan framgångsfaktorer, verksamhetens vision och de övergripande strategierna. De ska förmedla strategins innehåll i både ett kort- och långsiktigt perspektiv. En framgångsfaktor fungerar som ett mål som beskriver ett önskat tillstånd i organisationen. Det kan vara ett begrepp eller en samling av begrepp som beskriver ett nyckelområde. (Konsten att styra, 2000, s. 28) Att formulera framgångsfaktorer är därmed en av de mest betydelsefulla delarna i framtagningen av det balanserade styrkortet. Det är dessa som visar vad som är viktigt och som ska prioriteras i verksamheten. (Styrkortet i praktiken, 2000:16, s. 37)
9 Ledningen har till uppgift att ta ett ställningstagande till en mängd strategiska frågor som leder fram till strategiska beslut/mål. Strategiska frågor kan enligt Samuelson (2004) exempelvis handla om att säkerställa att den långsiktiga inriktningen, kapaciteten och finansieringen förändras, så att de långsiktiga målen nås. (Samuelson, 2004, s. 22, 33)
2.1.5 Styrmått (Steg 5)
På denna nivå beskrivs vilka mål och mått som tagits fram för att kunna bevaka de kritiska framgångsfaktorerna och därmed förverkliga organisationens mål (Olve, 1999, s. 55).
Styrmått behövs för att fånga upp aspekter som är av betydelse för verksamheten. Att styrmåtten i planeringssystemet är träffsäkra och enkla bidrar till att de fångar upp nödvändig information för att kunna fatta rationellt strategiska beslut. Styrmåtten används sedan som underlag för ledningen för att fatta beslut i strategiska frågor. Mått tas även fram för att följa upp väsentliga aspekter på verksamheten och öka framförhållningen i företaget.
(Samuelson, 2004, s.23 ff., 202, 234)
Genom att begränsa mätning till ett fåtal mätetal som är viktiga i organisationens strategi skapas uppmärksamheten på vad som är väsentligt i styrningsfrågor. Om alltför många faktorer mäts finns en risk att de väsentliga aspekterna inte lyfts fram. Vid styrkortets utformning görs därför ett urval av styrmått som är strategiskt väsentliga för organisationen.
(Lindvall, 2001, s. 213) Ett eller två mått i varje framgångsfaktor är lämpligt antal för löpande bevakning över hur väl verksamheten har lyckats inom sina framgångsfaktorer. Mätningen kan även vara i form av verbala beskrivningar, ett betyg eller en handlingsplan. Syftet med styrmåttet är att det skall visa organisationens status vid en viss tidpunkt. (Styrkortet i praktiken, 2000:16, s. 38)
Styrmåttet utgör själva kärnan i styrkortsmodellen och är det faktiska mätetalet, dvs.
målsättningen som företaget ska sträva efter att uppnå. Kaplan och Nortons grundmodell bygger på att kvantitativa mått och mål formuleras för väsentliga områden. (Nordstrand och Högsta, 2004, s. 61) Enligt Olve (1999) bör mål formuleras för varje mått. Målen är till för att löpande kunna stämma av hur väl organisationen lyckas med resultatet. Som tidigare nämnts är det viktigt att dessa mål ligger i linje med den övergripande visionen och strategin så att det inte sker motverkande effekt sinsemellan. (Olve, 1999, s. 89)
Exempel för att belysa skillnaden mellan framgångsfaktorer och styrmått:
Framgångsfaktorer Styrmått
Kompetensutveckling ==> I genomsnitt 2,5 % / år (Antal dagar / medarbetare och år)
Sjukfrånvaro i tid ==> Max 5 % av totalt arbetad arbetstid Sammanställningen bygger på Lena Maria Nordstrands och Stig Högstas exempel på samband mellan framgångsfaktorer och styrmått i medarbetarperspektivet, 2000, s. 78 styrmåttsexemplen är hämtade från Björn Ericsson och Anders Gripne, 2002, s. 37-38
2.2 Medarbetarperspektiv i ett balanserat styrkort
Detta avsnitt beskriver en nedbrytningsprocess utifrån medarbetarperspektivet, där den stegvis följs enligt nedbrytningsprocessen av styrkortet. För ökad tydlighet i nedbrytningsprocessen utifrån styrkortets medarbetarperspektiv se gärna sammanställningen av hela processen i bilaga 1.
2.2.1 Medarbetarperspektiv (Steg 2)
Enligt Alvesson (2004) är medarbetarnas kompetens en avgörande resurs i en organisation, särskilt för en kunskapsorganisation. Han menar att för en kunskapsorganisation är personal den viktigaste och ibland den enda resurs i organisationen. Kunskapsorganisationer har därmed ett större behov av högt kvalificerad personal än många andra organisationer.
Många kunskapsorganisationer lägger därför stor vikt vid att kunna locka till sig kompetent personal, men även vid behållandet och utvecklandet av kvalificerad personal. (Alvesson, 2004, s. 141-142 ff.) Många kunskapsorganisationer försöker därmed synliggöra medarbetarnas kompetens. I det balanserade styrkortet synliggörs medarbetarnas kompetens genom mätningen i medarbetarperspektivet.
Inom styrkortet omnämns mätningen av kompetens som en mätning inom ett medarbetarperspektiv, vilket kan jämföras med kompetensförsörjning som är ett uttryck för hur verksamheten säkerställer kompetensbehovet för att fungera i enighet med verksamhetsplanen. Medarbetarnas skicklighet och förmåga att lösa de arbetsuppgifter de ställs inför är en viktig förutsättning för verksamhetens framgång. Kompetensförsörjning ger en beskrivning på hur väl verksamheten utvecklar och säkerställer denna förmåga hos medarbetarna. (Anttila, 2001, s.18)
Grundtanken med medarbetarperspektivet är att nöjda medarbetare leder till nöjda kunder som leder till förbättrat resultatet. Medarbetarperspektivet bidrar till att medarbetarnas betydelse för företagets framgång uppmärksammas. (Nordstrand och Högsta, 2004, s.59) Enligt Ericsson och Gripne (2002) är medarbetarperspektivet viktigt för organisationen därför att trivsel och kompetens är avgörande faktorer för att organisationen ska nå framgång.
Medarbetarna har en helt avgörande roll för hur verksamheten bedrivs. Genom mätningar i medarbetarperspektivet kan organisationen få information över hur medarbetarna uppfattar exempelvis trivseln och arbetsuppgifterna. (Ericsson och Gripne, 2002, s. 31-32)
2.2.2 Strategiska mål i medarbetarperspektivet (Steg 3)
Nästa steg är att formulera mål som knyter an till övergripande visionen. Ericsson och Gripne (2002) tar upp exempel på målformuleringar för hur mål i medarbetarperspektivet kan formuleras. Exempelvis att medarbetarna ska vara informerade och delaktiga i verksamheten samt ha intresse och motivation för arbetsuppgifterna eller att organisationen ska säkra tillgången av kompetens inom ett/flera specifika områden. (Ericsson och Gripne, 2002, s. 34) Via mål fås koppling till strategierna för hur organisationen ska uppnå den övergripande visionen. (Styrkortet i praktiken, 2000:16, s. 43)
2.2.3 Framgångsfaktorer och styrmått i medarbetarperspektivet (Steg 4 & 5) Enligt GEFO:s undersökning upplever ett flertal organisationer att det är svårt att mäta mjuka värden dvs. mätningen av personalens trivsel och kompetens som är vanliga framgångsfaktorer och styrmått i medarbetarperspektivet. Vilka framgångsfaktorer ska en organisation använda sig av för att mäta kompetens?
Litteraturen framhåller tre huvudkategorier av framgångsfaktorer som är väsentliga för att mäta kompetens. Dessa är trivsel, kompetensuppbyggnad och befintlig kunskap. Ericsson och Gripne (2002) diskuterar trivsel och kompetens som centrala faktorer för att en organisation ska nå framgång. De menar att medarbetarna har en helt avgörande roll för hur verksamheten bedrivs. Därför är det viktigt med mätningar som visar hur medarbetarna uppfattar bl.a. trivsel och arbetsuppgifterna. Dessa mätningar kan kompletteras med styrmått som visar exempelvis sjukfrånvaro och personalomsättning. (Ericsson och Gripne, 2002, s.
31-32; Nordstrand och Högsta, 2004, s. 59)
Nilsen och Högström (1996) beskriver kompetens med hjälp av en figur (se figur 2.1). Där kompetensuppbyggnad motsvarar tillförseln i bägaren, befintlig kunskap motsvarar innehållet och trivsel motsvarar läckaget i bägaren.10
Figur 2.1 illustrerar kompetens i en organisation. Figuren är hämtad från boken: ”Att arbeta med kompetens redskapet”
(1996) s. 17. av Per Nilsen och Mikael Högström.
10 Nilsen och Högsta använder sig av uttrycket 17).
Bilden visar hur kompetens fylls upp i en bägare där:
Läckaget i bägaren utgörs av frånvaron och personalavgångar (trivsel) som innebär att organisationen minskar tillgänglighet av kompetens. Frånvaro och hög personalomsättning (avsaknad av trivsel) påverkar därmed organisationens kompetens negativt.
Tillförseln i bägaren, kompetensuppbyggnad motsvaras av organisationens åtgärder och insatser i kompetens (kompetensutveckling), dvs. investeringar av kompetens.
Innehållet i bägaren representerar organisationens samlade/utnyttjade (befintlig kunskap) kompetens. Enligt Nilsen och Högström kan lärande och därmed kompetens för individen byggas upp av följande faktorer: handlingsfrihet i arbetet, förutsättningar i arbetsuppgifterna (arbetsinnehåll) och organisatoriska förutsättningar. Dessa faktorer påverkar individens potential och utnyttjad kompetens. Befintlig kunskap kan ses som ett slags prestationsmått där utnyttjandet beror på hur väl de anställda kan sina arbetsuppgifter. Utifrån att studera befintlig kunskap kan man vidare analysera verksamhetens potential för kompetensutveckling. (Nilsen och Högström, 1996, s. 16 ff.)
Enligt vår litteratursammanställning (tabell 2.2) kan kompetens urskiljas i tre huvudkategorier av framgångsfaktorer dvs. trivsel, kompetensuppbyggnad och befintlig kunskap, viket motsvar samma indelning i Nilsen och Högströms (1996) figur av kompetens i en organisation. De faktorer som är markerade med siffror i parentes visar att de förekommer fler än en gång i litteratursammanställningen i bilaga 2. Tabell 2.2 visar vilka framgångsfaktorer och styrmått som förekommer i medarbetarperspektivet samt vilken metod som används för att mäta framgångsfaktorn. Tabellen visar på att det finns två (tre11) olika mätmetoder som används för att mäta kompetens, nyckeltal och enkätundersökningar.
Sammantaget ser vi en tendens att det är vanligt att kompetens mäts via enkätundersökning.
Vidare visar litteratursammanställningen att mätmetoden nyckeltal är relativt outforskad.
(Litteratursammanställning: Björck - Larsson, 1999; Ericsson och Gripne, 2002; Styrkortet i praktiken 2000:16)
Litteratursammanställningen visar att det är möjligt att kombinera nyckeltal och enkätundersökning i ett och samma styrkort trots att de görs med olika tidsintervall.
Enkätundersökning fungerar som en tillfällig avstämning, som en punktinsats som sker sällan. Det finns många sätt att genomföra en enkätundersökning. Ett exempel som Ericsson och Gripne (2002) beskriver är att organisationen genomför årliga personalenkäter där medarbetarnas uppfattning mäts i olika frågor. Frågorna betygsätts på en femgradig skala som rör frågor om medarbetartillfredsställelse, delaktighet och kompetens. (Ericsson och
11 I tabell 2.2 ges detaljerad information, vilket medför att tre mätmetoder visas i denna: nyckeltal, enkät och analys. Fortsättningsvis ingår analys i mätmetoden enkät, för att förenkla diskussionen.
Gripne, 2002, s. 65). Enkätundersökning är inte uppskattat hos alla författare. Enligt Lindvall kan enkätundersökning innebära dålig anpassning till styrkortets syfte. Han menar att enkäterna är ofta för omfattande och att de väsentliga frågorna är ibland för oklara. Den insamlade indata ger då inte tillräckligt bra underlag för att kunna vara vägledande för en framåtriktad styrning. (Lindvall, 2001, s. 237
Trivsel (2) Framgångsfaktorer Styrmått Metod
(Jfr. Läckaget i bägaren)
Medarbetartillfredsställelse Arbetsglädje - - - Enkät
Attityd - - - Enkät
Delaktighet - - - Enkät
Engagemang - - - Enkät
Motivation (3) - - - - - -
Sjukfrånvaro (3) Nyckeltal i tid Nyckeltal
Personalomsättning Personalomsättning (4) Ant. anst. som lämnar företaget / år Nyckeltal
Rekrytering - - - - - -
Flexibla arbetstider Analys av personalomsättning Analys
Handlingsutrymme Enkät
Arbetsmiljö Arbetsmiljö Enkät
Befintlig kunskap
(Jfr. Innehållet i bägaren)
Aktiviteter Antal mässbesök Nyckeltal
Ansvar Enkät
Ledningskvalité Enkät
Mångkunnig personal - - - - - -
Upplevd kompetens Enkät
Kompetensuppbyggnad
(Jfr. Införseln i bägaren)
Kompetensutveckling Kompetensförbättring (2) - - - - - -
Kompetensutveckling (3) Ex. Antal utbildningsdagar / total arbetstid Nyckeltal Utbildning (3) Ex. Antal utbildningsdagar / medarbetare Nyckeltal
Utbildningsnivå
Personal m hög kompetens
Avstämning av uppsatta mål -
internutbildning Analys
Personalomsättning Personalomsättning (4) Ant. anst. som lämnar företaget / år Nyckeltal
Rekrytering - - - - - -
Flexibla arbetstider Analys av personalomsättning Analys
Handlingsutrymme Enkät
Tabell 2.2 visar en egen sammanställning av framgångsfaktorer och styrmått i medarbetarperspektivet. En sammanfattning av: Björck - Larsson, 1999; Ericsson och Gripne, 2002;
Styrkortet i praktiken 2000:16. (Se bilaga 2 som anger exakta litteratur- och sidhänvisningar för varje
framgångsfaktor och styrmått samt exempel på företag och myndigheter som använder sig av dessa framgångsfaktorer och styrmått.)
2.2.3.1 Huvudkategorin trivsel (jämför läckaget i bägaren)
De kategorier som trivsel är indelat i är medarbetartillfredsställe, personlomsättning och arbetsmiljö. Det finns ett flertal framgångsfaktorer i delområdet, se vidare i tabell 2.2
Tabell 2.2 visar att enkätundersökningar är den vanligaste mätmetoden och används vid mätning av arbetsglädje, delaktighet, personalomsättning och arbetsmiljö mm. Sjukfrånvaro mäts som nyckeltal i tid (sjukfrånvaro/arbetstid). Även personalomsättning mäts enligt litteratursammanställningen som nyckeltal (hur många som lämnar företaget/år). Vidare har litteratursammanställningen har inte visat på någon mätmetod för rekrytering.
(Litteratursammanställning: Björck - Larsson, 1999; Ericsson och Gripne, 2002; Styrkortet i praktiken 2000:16)
Teorin visar att verksamheten kan ta hänsyn till åldersstruktur i organisationen och de anställdas benägenhet till att sluta sina anställningar i förtid. Tendenser till att sluta i förtid kan exempelvis följas upp med en mätning av personalomsättningen i organisationen.
(Nilsen och Högström, 1996, s.18 ff.) Enligt Jäghult (1989) är en hög personalomsättning en indikator på att någonting är dåligt i företaget, medan en låg personalomsättning bidrar till att verksamheten går miste om externa erfarenheter. Jäghult (1989) menar att varje verksamhet bör finna ett medelläge som är positivt just för denna. Genom att mäta rekrytering och personalomsättning kan organisationen tillgodose framtida tillgänglighet av personal.
(Jäghult, 1989, s. 36, 55)
2.2.3.2 Huvudkategorin kompetensuppbyggnad (jämför införseln i bägaren)
De kategorier som kompetensuppbyggnad (införseln i bägaren) är indelad i är kompetensutveckling och personalomsättning (där även rekrytering ingår). Anttila (2001) menar att kompetensuppbyggnad är relativt enkelt att mäta i och med att det sällan medför problem att kartlägga behörigheten (Anttila, 2001, s. 54). Litteratursammanställningen visar här på att nyckeltal är den vanligaste mätmetoden i kompetensuppbyggnad, men att det även kan ske i form av enkätundersökning (eller närmare bestämt analys). Förutom nyckeltalet för personalomsättning som diskuterats ovan beskriver Ericsson och Gripne (2002) exempel på nyckeltal i form av målsättning för hur mycket tid som ska avsättas för utvecklingsprojekt per medarbetare och år, dvs. antal utbildningsdagar/total arbetstid som ett styrmått för kompetensutveckling. (Litteratursammanställning: Björck - Larsson, 1999;
Ericsson och Gripne, 2002; Styrkortet i praktiken 2000:16)
Syftet med kompetensutveckling är att höja kompetens inom prioriterade områden dvs. inom kärnkompetensen12 (Anttila, 2001, s. 43). Satsningar i kompetensutveckling är viktigt för organisationens överlevnad eftersom det på sikt bidrar till att vara ett konkurrensmedel.
Nilsen och Högström (1996) menar att kompetens hos de anställda bl.a. kan byggas upp via handledning, utbildning/kurser, personalutvecklingssamtal samt personalsociala aktiviteter (Nilsen och Högström, 1996, s. 16 ff.).
Enligt Nilsen och Högström (1996) finns det en osynlig kompetensuppbyggnad som sker kontinuerligt ute i arbetslivet, dvs. vardagslärande. Med osynlig kompetensuppbyggnad avses att detta lärande inte är planerat eller kartlagt för kompetensutveckling och att det därmed skapar ett ”mervärde” i kompetensen. Vardagslärande kan ske både inne- och utanför organisationen. Inom organisationen sker vardagslärande exempelvis genom vardagliga diskussioner och samarbete med arbetskamrater. Utanför organisationen kan vardagslärande åstadkommas genom externa kontakter med kunder, leverantörer och uppdragsgivare. (Nilsen och Högström, 1996, s. 18)
2.2.3.3 Huvudkategorin befintlig kunskap (Jämför innehållet i bägaren)
Litteratursammanställningen visar att befintlig kunskap (innehållet i bägaren) främst mäts via enkätundersökningar. Framgångsfaktorerna ansvarstagande, ledningskvalité och upplevd kompetens mäts via enkätundersökningar. Ett nyckeltal finns beskrivet för framgångsfaktorn aktiviteter, där aktiviteter i organisationen mäts, exempelvis antal mässbesök.
(Litteratursammanställning: Björck - Larsson, 1999; Ericsson och Gripne, 2002; Styrkortet i praktiken 2000:16)
12 Kärnkompetens avser resurser som ger företaget konkurrensfördelar. (Samuelson, 2004, s. 213)
3. METOD
I detta avsnitt kommer vi att redogöra för de vägval vi gjort i vår uppsats. Inledningsvis beskriver vi vårt val av studie. Därefter diskuteras de vägval vi har gjort i vår datainsamling, primärdata (besöksintervjuer) och sekundärdata (litteratursökning, följt av beskrivningen av den teoretiska referensramen som uppsatsen baseras på). Avslutningsvis sker en sammanställning av hela vårt metodval.
3.1 Kvalitativ studie
Vårt syfte med uppsatsen är att öka kunskapen för hur en kunskapsorganisation utarbetar ett balanserat styrkort samt vilka faktorer som påverkar vid val av mätmetoder så att den viktigaste resursen kompetens fångas av lämpliga framgångsfaktorer och styrmått. För att kunna besvara detta syfte har vi valt att endast undersöka ett perspektiv av det balanserade styrkortet, medarbetarperspektivet samt en undersökningsenhet - Läkemedelsverket (LV) eftersom vårt syfte kräver detaljrikinformation. Att fördjupa oss i en myndighet har till fördel att vi blir väl insatta i just den specifika myndigheten för att sedan gå in på djupet inom ämnesområdet. En djupgående analys är en förutsättning för studien för att få fram utförliga svar med tillräckligt hög kvalitet. Genom att göra en kvalitativ studie ges möjlighet att upptäcka praktiska detaljer i myndigheten som inte litteraturen tidigare kunnat återge.
3.2 Primär data
3.2.1 Val av tillvägagångssätt - Besöksintervjuer
Besöksintervjuerna ger möjlighet att ställa frågeställningar samt möjlighet att förtydliga våra frågeställningar och direkt reda ut de oklarheter som uppstår. För att få större tydlighet och underlätta besvarandet har vi även använt oss av visuella hjälpmedel som myndighetens organisationsbild samt egna figurer som gett oss bra överblick.
3.2.2 Val av undersökningsenhet – Läkemedelsverket
Vi har valt att studera Läkemedelsverket (LV). LV är ett lämpigt fall för vår studie i och med att LV är en kunskapsorganisation som under 2005 har utformat ett balanserat styrkort. Ett av LVs perspektiv behandlar kompetensfrågor och kallas för
kompetensförsörjningsperspektiv (jfr medarbetarperspektivet). Vidare är kompetens centralt i LVs vision13.
3.2.3 Undersökningsprocessen av vår undersökningsenhet - LV
Vår respondent och kontaktperson heter Anders Broström. Han har arbetat inom stadsförvaltningen större delen av sin yrkeskarriär, varav de senaste 15 åren på LV. Hans befattning är administrativ chef samt ställföreträdande generaldirektör. Som administrativ chef är han ansvarig för personalavdelningen. Detta kan ha påverkat vår uppsats så tillvida att han ser kompetensförsörjningsområdet som viktigt samt att han är kunnig och insatt i dessa frågor. Broström är en lämplig respondent för att han är en av de personer som varit med i framställningsprocessen av LVs styrkort.
Enligt Dahmström (2000) kan respondenten ange fel uppgifter omedvetet i form av minnesfel exempelvis att respondenten anger fel tidpunkt eller tidsperiod (Dahmström, 2000, s. 265).
Vi har försökt att undvika det genom att vi i de fall det varit möjligt jämfört med skriftliga interna dokument efter varje intervju. Risken för minnesfel angående styrkortet torde vara ganska minimal med tanke på att dessa infördes under föregående år, år 2005. Inför varje intervju har vi varit pålästa och väl insatta i ämnesområdet för att ge ett bra intryck samt att det underlättar förståelsen både för oss och för respondenten. För att öka vår uppfattning samt korrekthet och kvalitet i uppfångandet av svaren genomfördes intervjuerna med hjälp av anteckningsblock och inspelare (Mp3). Vidare har vår respondent kontrolläst empirikapitlet för att förhindra eventuella missuppfattningar av det framtagna intervjumaterialet.
Nedan följer en kortsammanfattning av varje besöksintervju:
Första intervjun, 2006-04-04, en timme: Till den första intervjun formulerade vi ganska generella frågor som gav oss en övergripande bild av ekonomistyrningen. Vårt behov av information i detta tidiga skede var främst att få en kartläggning av vad vi skulle fördjupa oss i, vilket bidrog till ökad vetskap om styrkortet. (Se bilaga 5)
Andra intervjun, 2006-04-19, en timme: Under andra intervjutillfället fördjupade vi oss i styrkortet. Vår avsikt har varit att intervjufrågorna ska vara utformade så tydligt som möjligt.
Vid detta tillfälle ställdes frågor som är relaterade till ett specifikt tillfälle/område, nämligen styrkortet. (Se bilaga 6)
13 LVs vision: LV ska vara ett center för regulatorisk och vetenskaplig kompetens. (Årsredovisning 2005)
Tredje intervjun, 2006-05-16, en halvtimme: Vid detta tillfälle kompletteras och förtydligas den information som behövde kompletteras inför denna intervju. Det var främst frågor som berörde nedbrytningsprocessen vid framtagandet av framgångsfaktorerna. (Se bilaga 7)
Bemötandet med respondenten har varit trevligt och skett i en trevlig och lugn miljö under samtliga intervjutillfällen. Respondenten har varit positiv och aktiv under dessa tillfällen. Detta kan med fördel bidra till att svaren håller högre kvalitet då respondenten inte känner sig pressad att delta i intervjuerna. Vidare har respondenten varit aktiv vid framtagning av alla önskade interna material som har skett via mail.
3.2.4 Etiskt förhållningssätt i intervjuerna
Vi har vid samtliga intervjuer gett respondenten information om vår metod samt vad vår undersökning har för syfte. Vi har diskuterat följande punkter som berör etisk forskning med vår respondent under den tredje intervjun: informerat samtycke, konfidentialitet, respekt för medverkande, publicering och allmänt uppträdande.14 Vi ser ingen större risk att den insamlade informationen skulle medföra skada eller obehag för vår respondent i och med att den information vi tagit del av är offentliga uppgifter samt att informationsinsamlingen till vår undersökning inte har krävt känslig/hemlig information. Detta har även bekräftats av vår respondent.
3.3 Sekundär data
3.3.1 Sökande av litteratur
Vi har till stor del sökt relevant litteratur på databaserna Libris och Disa. Sökord som vi använt var: Kompetensförsörjning, styrmått, kompetensmått, kompetens, kunskapsföretag, Balanced Scorecard och balanserat styrkort. Via Libris har vi kunnat få tillgång till tidigare forskning/uppsatser inom kompetens och styrning. Vi har även använt oss av flera Internetkällor som Stockholms universitets företagsekonomiska institutions hemsidan, Ekonomistyrningsverkets hemsidan och LVs hemsida för att finna relevant litteratur och material. Vidare har vi tagit del av Läkemedelsverket verksamhetsplan (GD-plan 2005) som myndigheten benämner verksamhetsplanen samt årsredovisningen (2005). Genom mailkontakt med Anders Broström och hans sekreterare Margareta Gullberg har vi snabbt kunnat få tillgång till relevant internt material inom myndigheten.
14 Dessa punkter är utifrån en checklista som vi har tagit del av under etikföreläsningen (Joachimsson, 2006-04-25, www.fek.uu.se/ikt/Cexav06/).
3.3.2 Teoretisk referensram
Den teoretiska referensramen inom medarbetarnas kompetens utgår ifrån en figur där Nilsen och Högström (1996) tydliggör kompetens genom att illustrera hur kompetens fylls upp i en bägare. Denna figur relateras sedan till en litteratursammanställning - en jämförelse av tre källor (Björck – Larsson, 1999, Ericsson och Gripne, 2002; Styrkortet i praktiken, 2000:16).
Uppsatsen har sin tyngdpunkt i denna litteratursammanställning.
Litteratursammanställningen exemplifierar hur ett styrkort kan vara uppbyggt, utifrån ett medarbetarperspektiv, där framgångsfaktorer och styrmått inom perspektivet delas in i tre huvudkategorier: trivsel, kompetensuppbyggnad och befintlig kunskap.
Våra val av begrepp samt vårt tankesätt avseende kompetens är inspirerat från Nilsen och Högströms (1996) figur som visar kompetens i en organisation utifrån en bägare. För att knyta ihop vår litteratursammanställning med Nilsen och Högströms figur har vi gjort hänvisningar till ”bägaren” i vår sammanställning. (Se bilaga 3) Motivet till hänvisningarna är att tydliggöra vår jämförelse mellan figuren och sammanställningen för läsaren.
I litteratursammanställningen diskuteras personalomsättning som en kategori (där framgångsfaktorerna personalomsättning och rekrytering ingår). Personalomsättning är placerat både under trivsel (läckaget) och kompetensuppbyggnad (införsel i bägaren).
Motivet till detta är att personalomsättning kan mäta både läckage och införsel. Att organisation ha en hög personalomsättning kan vara ett tecken på att personalen inte trivs, samtidigt som nyrekrytering medför en förändring i kompetensförsörjningen. Både för personalomsättning och rekrytering medför det att organisationen tillförs med nya erfarenheter.
Motivet med att göra en litteratursammanställning är att vi funnit litteratur som säger att det är svårt att mäta kompetens och att vi därför ville ta reda på tillvägagångssättet för att mäta detta. Genom att kartlägga kunskapsområdet kring framgångsfaktorer och styrmått i medarbetarperspektiv kan vi ta reda på vad som redan finns inom området samt eventuellt luckor i teorin. Vidare har vår kunskapskartläggning visat att det inte finns utforskad litteratur om framgångsfaktorer och styrmått i medarbetarperspektivet. Teorier som finns att hämta för att göra en jämförelse av framgångsfaktorer och styrmått i medarbetarperspektivet är till största delen av ”praktiska tillämpningar” i olika organisationer. Dessa teorier visar och illustrerar hur andra organisationer mäter detta svåra område, kompetens i sina medarbetarperspektiv.
De presenterade teorierna i vår litteratursammanställning är bl.a. hämtad från Stiftelsen Gemensamma Fonden (GEFO). GEFO har tagit fram en skrift som är tänkt som en praktisk handbok för små och medelstora företag som söker effektiva metoder att styra och följa upp sin verksamhet med. Grunden till publikationen är ett projekt där fem svenska företag, verksamma i olika branscher introducerat ett styrkort. (Björck- Larsson, 1998, s. 3) Vidare har Ericsson och Gripne (2002) tagit fram en bok om att föra in balanserat styrkort i kommunal verksamhet. De beskriver de olika stegen i nedbrytningsprocessen samt ger praktiska exempel på tillämpningar av styrkort inom kommunal verksamhet. Syftet med denna skrift är främst att vara en vägledning för kommuner (men även offentlig verksamhet).
Vi har även sammanställt hur olika myndigheter använder ett balanserat styrkort. Motivet bakom denna sammanställning är att intresset för ett balanserat styrkort är stort inom offentliga myndigheter. (Styrkortet i praktiken, 2000:16, s. 6)
I processen att ta fram litteratursammanställningen har vi stött på olika synsätt avseende innebörden i begreppen styrmått och mätmetod. Vissa källor särskiljer dessa begrepp medan andra använder begreppet mätmetod istället för styrmått. Vi har valt att särskilja begreppen för att visa tillgänglig teori samt att belysa om/var det finns brister i teorin. Styrmått i litteratursammanställningen beskriver vilka faktorer som mäts medan mätmetod visar på vilket sätt framgångsfaktorn mäts, dvs. genom enkätundersökning (analys) eller nyckeltal. I tabell 2.2 ges detaljerad information, vilket medför att tre mätmetoder visas i denna:
nyckeltal, enkät och analys. Fortsättningsvis ingår analys i mätmetoden enkät, för att förenkla diskussionen. Motiveringen till att analys ingår i enkät är att enkätundersökning och analys motsvarar varann i och med att dessa görs vid enstaka tillfällen, till skillnad från styrmått som kan mätas av oftare.
Konsekvenser som vi ser av att källorna i litteratursammanställningen är av praktisk karaktär är att de kanske inte är vetenskapligt genomtänkt. Därmed finns en risk att analytiska aspekter i källorna inte ger en heltäckande bild, å andra sidan bygger den inte enbart på teoretiska antaganden utan på en faktisk tillämpning i organisationer. För att öka det teoretiska innehållet om balanserat styrkort har vi kompletterat med vetenskaplig litteratur,
”Balanced Scorecard i svensk praktik” av Nils-Göran Olve (1999), som sannolikt i högre grad är analytiskt utforskad.
3.4 Kontentan av vår metod
Tillvägagångssättet vi valt för att besvara frågan om val av styrmått inom kompetens, är att vi har gjort en djupgående litteratursammanställning av det balanserade styrkortets
medarbetarperspektiv. Litteratursammanställningen har sin utgångspunkt i Nilsens och Högströms (1996) figur och belyser vilka framgångsfaktorer, styrmått och mätmetoder som litteraturen rekommenderar. Därefter jämförs litteratursammanställningen med LVs nyligen införda styrkort samt deras motsvarighet till medarbetarperspektivet.
4. LVs STYRKORT - KOMPETENSFÖRSÖRJNINGSPERSPEKTIVET
Kapitlet inleds med en allmän information om Läkemedelsverket (LV). Därefter följer en beskrivning av styrkortet för att sedan fördjupa oss i kompetensförsörjningsperspektivet (medarbetarperspektivet) samt dess framgångsfaktorer och styrmått inom perspektivet. Avslutningsvis diskuteras LVs sätt att utvärdera kompetens i organisationen.
4.1 Allmän information om Läkemedelsverket (LV)
LV har 399 tillsvidareanställda och 35 tidsbegränsat anställda. De största grupperna av de anställda utgörs av farmaceuter och läkare, ca 75 % personalen har högskoleutbildning.
Sedan 30 år tillbaks är LV beläget nära de medicinska och farmaceutiska universitetsfakulteterna i Uppsala. (GD-plan 2006)
LVs uppdrag från regeringen berör tre huvudområden. Dessa är läkemedel, läkemedelsnära produkter, till exempel naturläkemedel och kosmetika samt tillsyn av medicintekniska produkter, detta område innefattar bland annat narkotika och teknisk sprit (exempelvis etanol). (Årsredovisningen 2005) Verksamhetens tre huvudgrenar motsvaras av dessa huvudområden. Primära uppgifter som kärnverksamheten sysslar med är att utreda huruvida ett läkemedel ska godkännas eller inte. Det kan gälla såväl mänskliga som veterinära ansökningar. Antalet godkända produkter har under de senaste 10 åren ökat från ca 3 900 till 8 500, vilket medfört en ökning av personal, vilket i sin tur bidrar till att kompetensförsörjning är ett centralt arbetsområde. (Årsredovisningen 2005, s. 8)
4.1.1 Den strategiska nivån i organisationen
I toppen av myndigheten sitter General direktören (GD), vilket är motsvarigheten till företags VD. I ledningen sitter GD, samtliga ämnesområdeschefer och direktörer, samt enhetschefen för läkemedelsinformation. Ledningsgruppen träffas regelbundet15. LVs ledning har
15 En gång/vecka
identifierat fyra perspektiv16 (nyckelområden) där de behöver regelbunden information för att veta i vilken riktning organisationen är på väg. Ett av dessa fyra perspektiv är kompetensförsörjning17. (Broström 2006-04-19)
4.2 Balanserat styrkort i Läkemedelsverket (LV)
Det bakomliggande motivet till att det nya styrkortet18 var att ledningen såg ett behov av att mäta ständiga förbättringar, vilket omvärlden19 ställer krav på. Genom att utveckla ett styrkort kan myndigheten visa sina förbättringar och framgångar för omvärlden. Styrkortet är ett verktyg för ledningen att mäta ständiga förbättringar där systemet fylls med olika mått. Under 2005 tillsattes en arbetsgrupp som bestod av fyra personer från LVs ledningsgrupp, där ibland vår respondent (Anders Broström). Denna arbetsgrupp skulle utforma ett nytt styrkort.
Tanken med styrkortet är att organisationen ska delas upp i fyra nivåer, arbetsprocessnivå, enhetschefsnivå, direktörersnivå för att slutligen nå GD, där varje nivå ska rapportera viktig information (styrmått) vidare upp till nästa nivå. (Se figur 4.1)
LEDNINGEN inklusive respondenten GD
Direktörer
Enhetschefer
Arbetsprocess
INFO
Figur 4.1 ger en överblick över de olika rapporteringsnivåerna som ska finnas i styrkortet. (Anders Broström 2006-04-19)
Andemeningen är att styrkortet ska fungera så till vida att varje nivå i organisationen har styrmått med information som är av betydelse för just den nivån. Styrmåtten sammanställs
16 Beskrivning av LVs fyra perspektiv: kompetens – för att kontinuerligt ha kontroll över att de har kompetent personal. Ekonomi- för att ha finansiella medel till att kunna betala löner. Produktion- för att kunna fatta rätt beslut i kärnverksamheten samt kvalitet- för att tillförsäkra sig hög kvalitet i besluten, där LV mäts och jämförs med andra internationella myndigheter. Alla dessa områden är lika viktiga, de går inte att särskilja något som viktigare än de andra, enligt Broström (2006-04-19)
17LVs kompetensförsörjningsperspektiv = Medarbetarperspektivet i det balanserade styrkortet
18 Vi kommer fortsättningsvis att omnämna de fyra perspektiven till styrkortet, för att det är en motsvarighet till ett balanserat styrkort.
19 Bl.a. regeringen, revisorer samt andra intressenter
