______________________________________________________________________________
I detta avsnitt kommer vi att sammankoppla den teoretiska referensramen med vårt empiriska underlag. Genom att föra dessa samman kommer vi att besvara uppsatsens syfte och frågeställning.
______________________________________________________________________________
5.1 Är OKQ8:s mål och tankesätt enligt Lean?
Vi kan konstatera att OKQ8 tydligt har applicerat deras Lean-implementering efter Womack och Jones’ (2003) fyra steg för att uppnå perfektion. Varje station identifierar de processer som kunden efterfrågar på just den stationen som är ett klart tecken på det första steget i Womacks och Jones modell, vilket är en fördel eftersom den lokala efterfrågan varierar mellan stationerna. Steg två finner vi där processer filmas och analyseras för att identifiera slöseri. Bild 1 i bilaga 2 speglar klart och tydligt för personalen vad som slöseri på stationen. Vi konstaterar att steg tre i modellen, skapa flöde, är svårare för OKQ8 att definiera på en station eftersom att de inte har långa processled som gör att en vara eller process går igenom flertalet steg på stationen innan den når slutkund. Steg fyra, där organisationen ska anpassa utbud efterfrågan, tillämpar OKQ8 på så sätt att personal och antal varor i lager är anpassade efter kundflöde och gjorda köp vid liknande situation och tidpunkt vid tidigare tillfällen. Vi anser att OKQ8 har klara och tydliga strategier för att uppnå perfektion.
5.2 Tillämpas Lean-verktygen inom OKQ8?
De 5S:en är det verktyg som passar in allra bäst på OKQ8:s stationer, enligt Bicheno et al. (2008), förklaring av 5S. Alla fem delar inom verktyget tillämpas närmast exemplariskt och har underlättat arbetet och rutinerna på stationerna markant. De tre stationerna vi har besökt har alla funnit det sista stadiet där rutinerna sker mer eller mindre per automatik och en vana har skapats vilket gör att det är en naturlig del av dagen att arbeta utifrån verktyget. Processer, som att saxen alltid ska ligga på en specifik plats, kan anses som rutiner utan betydande effekt men när alla verktyg har samma rutin skapas ett värde till kunden. Värdet blir att kunden inte behöver vänta ett par sekunder extra för att säljaren ska hitta verktyget vilket kan betyda mycket då snittkunden endast är inne i butiken under två minuters tid.
Inom stationerna är det en utpräglad delaktighet där ansvar delas ut till alla medarbetare på stationen. Stationschefen ger feedback genom att följa upp säljstatistik och att ständigt inspirera personalen att tänka Lean. Tankesättet, planenligt efter Found och Harvey (2007), genomsyrar hela stationen och ingen utelämnas. Det är dock även under detta verktyg som OKQ8 inte fullföljer Lean då den fullständiga delaktigheten från huvudkontoret uteblir. Detta blir aningen tvetydigt och granskaren, som vi i detta fall, måste välja från vilket perspektiv man ser organisationen. Vi väljer att se stationerna som en del av hela organisationen då beslut om hur butiken ska manövreras, som till exempel andel personal och vilka varor som ska säljas, styrs från huvudkontoret. Därför saknas delaktighet från ledningen i Lean och detta kommer, enligt Allway och Corbett (2002), att riskera i att implementeringen kan ge en vikande utveckling och inte skapa värde för kunden.
Det är tydligt att OKQ8 arbetar hårt efter verktyget just in time (JIT) och de gör det med framgång då lagervärdet har minskat hos stationerna och att slutkund inte har blivit lidande av att varor inte finns på stationen. Minskningen av lagervärde på 30 procent hos pilotstationerna jämfört med resterande stationer är ytterligare ett argument till att JIT tillämpas, enligt Womack och Jones (2003), väl inom stationerna. Dock är den största delen av värdeminskning en faktor av att gamla varor slängdes och inte av att lageromsättningshastigheten ökade markant. Systemet som OKQ8 tillämpar där varor beställs efter statistik på hur efterfrågan på den specifika produkten ser vi som exemplarisk applicering av JIT (Liker, 2004). Detta gäller även det snarlika systemet vid beställning av material till fastfood. Problemen för systemet vid kampanjperioder respektive oförutsägbar, plötslig efterfrågechock ser vi som något som är en del av ett nytt system och inte något som kommer att vara ett stående problem. Vi anser att verktyget bidrar med att skapa värde för kunden då personal lägger ner betydligt mindre tid på beställningar som istället kan läggas på processer som ökar kundvärdet. Detta förutsätter att den sparade tiden läggs på andra rutiner och inte bara innebär färre arbetstimmar i butiken. Bild 1 och 3 visar även att JIT har minskat lagervärdet respektive ökat förtjänsten i fastfooden.
5.3 Vilka faktorer har påverkat utfallet på OKQ8?
Eftersom personalen från de tre stationerna var eniga med att implementeringen var extremt intensiv och varade under en väldigt kort period kan detta diskuteras om det har påverkat organisationen. Bower och Waltons (1973) teori om oro inför organisationsförändringar matchar
inte OKQ8:s implementering av Lean eftersom personalen inte var oroade inför förändringen. OKQ8 har även klara strategier (Bower och Walton, 1973) och mål med Lean-appliceringen där man fokuserar på ökat kundvärde och nyttjar specifika verktyg, som 5S och JIT, för att uppnå dessa vilket hjälper mot oförutsedda problem. Den korta implementeringstiden, samt att personalen ansåg att det var väldigt hektiskt, är en faktor som mycket väl kan vara anledning till att vissa delar inom implementeringen inte fungerar fullt ut (Conti et al., 2006). Exempel på detta är att personal tenderar att falla tillbaka i gamla vanor samt att personal anser att service mot kunder har blivit lidande efter att Lean implementerades. Ingen av de stationerna vi har studerat har antalet sjukskrivningar ökat i samband med implementeringen, vilket är bra facit för OKQ8 att implementeringen har varit lyckad (Conti et al, 2006). Som nämnt i teorin är Lean beroende av en hög arbetskraftflexibilitet vilket inte borde passa OKQ8:s organisation eftersom de endast har ett fåtal heltidsanställda. Detta kompenseras dock av att stationerna har stora mängder av deltidspersonal som kan arbeta när behov finns. Vi konstaterar att OKQ8 drar nytta av sina stordriftsfördelar när de lånar ut personal emellan stationerna när behov uppstår och blir inte lika lidande av att de har små organisationer. Dock är missnöjet bland personalen om sina arbetsscheman ett tecken på att stordriftsfördelarna inte täcker all arbetskraftflexibilitet (Christopherson, 2007).
För att skapa en kultur som främjar organisationsförändringar istället för att motverka dem (Allway och Corbett, 2002) har OKQ8 arbetat efter att skapa en organisation där varje medarbetare är viktig och ska känna att hans enskilda prestationer gör skillnad. Genom att belysa hur varje enskild station presterar istället för att endast titta på hela verksamheten, känner stationerna sig mer delaktiga i resultatprocessen vilket skapar bättre förutsättningar för organisationsförändringar.
5.4 Är uppföljningen enligt Lean och vad är resultatet?
Genom att studera svaren från stationerna angående hur de följer upp resultat kan vi se att organisationen agerar planenligt efter Lean med nyckeltal som inspirerar personal. Detta kan ses på samtliga tre stationer där personalen är inspirerade av nyckeltalen. Nyckeltalen är väl avvägda med både finansiella och icke finansiella mätningar. OKQ8 har, i enlighet med Found & Harvey (2007), tagit fram nyckeltal för personal som snarare visar hur väl implementeringen lyckas och
ledningen är de som observerar finansiella resultat. Stationernas checklistor är ett utmärkt exempel på detta, då det endast visar hur väl stationen sköts. Detta inspirerar personalen och bidrar till en högre arbetseffektivitet och därmed också ett ökat kundvärde.
Det tenderar dock att bli ett för stort fokus mot resultat då alla nyckeltal har högt satta mål och det saknas fokusering på problemlösning, vilket är det som Atkinson et al. (1997) anser kan hämna organisationens utveckling. Dock gör de korta processleden, där värdet för kunden inte bygger på långa led, att problem inte bromsar upp organisationen i samma utsträckning som till exempel inom produktionsorganisationer. Vilket betyder att OKQ8 inte blir lika hårt drabbat av att en process bromsar andra processer.
Hur ser resultaten från nyckeltalen ut?
Av nyckeltalen i figur 4 kan det avläsas att Smart-stationerna har ökat sin genomsnittliga omsättning med två procent, medan icke-Smart stationerna har minskat sin omsättning med två procent. Att Smart-stationerna har presterat betydligt bättre, mätt i omsättning, tolkar vi som ett resultat av det lyckade arbetet med verktygen JIT och 5S som används på Smart stationerna. Genom att ständigt möta kundens efterfrågan med att ha den efterfrågade produkten i butiken samt struktur och städat, baserat på de 5S:en, i butiken leder till fler försäljningstillfällen. Detta kan också avläsas genom att studera figur 4 samt figur 5, vilka visar ökade siffror för snittköp per kvitto och antal sålda artiklar.
Nyckeltalen i figur 3 och 4 visar hur Smart-butikerna har ökat snittkvittot jämfört med samma tidsperiod tidigare år samtidigt som de butiker som ej har infört Smart har ett minskat snittkvitto. Vi anser att det är merförsäljningen som är faktorn till detta då personalen alltid frågar om kunden vill köpa en extra vara till primärvaran. Siffrorna i figur 7 från andel frågor om extra vara betonar sambandet där Smart-stationerna har betydligt högre andel frågor än resterande stationer. Dessa resonemang stärks av figur 5 som visar att Smart-butiker säljer fler artiklar per vecka än icke Smart-butiker, vilket skapar ett ökat kundvärde.
I figur 3, 4 och 5 kan vi avläsa att antalet kunder inte har minskat lika kraftigt på Smart stationerna som för de stationer som är Icke-smart. Av detta drar vi slutsatsen att verktyget 5S
kan ha haft en avgörande påverkan över detta nyckeltal eftersom Smart stationerna har lagt stort fokus på att städa och strukturera sina stationer. Detta har även skapat en högre trivsel och ett högre värde för kunden vilket kan vara en av orsakerna till att Smart-stationerna visar ett stabilare kundflöde jämfört mot icke-Smart-stationerna.
I figur 7 kan vi skåda hur kunder blir uppmärksammade av personal inom tre minuter eller ej. Diagrammet speglar att ju längre stationen har arbetat efter Lean-modellen desto bättre blir de på att uppmärksamma kunder. Vi ser ett samband mellan dessa siffror och hur OKQ8 har eliminerat slöseri. Processer som tidigare tog upp personalens tid har nu identifierats och eliminerats och istället kan kunden uppmärksammas (Womack och Jones, 2003). Exempel på detta är hur butikerna använder sig av sina Smart Cards, där processer har effektiviserats och klara rutiner hur arbetsuppgifter ska utföras har införts. OKQ8:s införande av Smart Cards har även inneburit att rutiner har utförs när kunder inte befinner sig i butiken. Dessa faktorer leder till ett ökat kundvärde som återspeglas i diagrammet. Detta är ett bra resultat på ökat kundvärde.