UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska institutionen Kandidatuppsats
Handledare: Ulf Olsson 2011-10-28
Lean på OKQ8 – En Smart lösning?
- En fallstudie om hur Lean har tillämpats inom OKQ8
Författare:
Carl Brohage Jonas Gunningberg
Sammanfattning
______________________________________________________________________________
Denna kandidatuppsats baseras på en fallstudie om hur styrningsmodellen Lean har implementeras på OKQ8:s stationer. Studien ämnar vidare undersöka vilka faktorer som påverkar utfallet samt undersöka hur Lean har påverkat effektiviteten på stationerna. För att besvara detta har intervjuer genomförts med personal på OKQ8. Studien analyserar hur faktorer så som stress, arbetskraftsflexibilitet och delaktighet har påverkat utfallet av implementeringen. Vidare har även nyckeltal använts för att analysera om Lean har lett till att organisationen har blivit mer effektiv.
Det författarna har kommit fram till är att Lean kan tillämpas inom OKQ8:s stationer och bidra till högre effektivitet, dock implementeras inte Lean full ut inom OKQ8.
Förord
______________________________________________________________________________
Vi vill rikta ett stort tack till vår handledare Ulf Olsson för all hjälp och givande diskussioner. Vi vill även tacka alla inom OKQ8 som har gjort den här studien möjlig genom att ta sig tid och ställt upp med intervjuer. Ett extra stort tack till Roger Blomstrand och Johan Uhlin som visat ett stort engagemang under studiens gång och ställt upp med material.
Uppsala 2011-10-28
Carl Brohage Jonas Gunningberg
__________________ __________________
1. INLEDNING ... 5
1.1 Problemformulering och syfte ... 6
1.2 Vidare disposition av uppsatsen ... 7
2. TEORERETISK REFERENSRAM OCH LITTERATURGENOMGÅNG ... 8
2.1 Vad är målet och det grundläggande tänkesättet med Lean? ... 8
2.1.1 Fyra steg mot perfektion ... 9
2.2 Vilka är verktygen inom Lean? ... 10
2.2.1 Ordning och reda (5S) ... 10
2.2.2 Just In time ... 10
2.2.3 Vikten av delaktighet ... 11
2.3 Vilka faktorer kan påverka utfallet? ... 12
2.4 Hur sker uppföljningen inom Lean? ... 13
2.5 Sammanfattande modell av teorigenomgång ... 13
3. METOD ... 15
3.1 Val av metod ... 15
3.1.1 Teorisökning ... 15
3.2 Urval av företag ... 16
3.3 Urval av respondenter ... 16
3.4 Urval av nyckeltal ... 17
3.5 Intervjuupplägg ... 17
3.6 Intervjuutformning ... 18
3.7 Reflektion över genomförda intervjuer och vald data ... 19
4.1 Vilka mål har OKQ8 med Lean och vilka tankesätt använder sig de av för att uppnå dessa? ... 21
4.2 Vilka verktyg av Lean använder sig OKQ8 av? ... 23
4.3 Vilka faktorer på OKQ8 kan påverka utfallet? ... 27
4.4 Hur sker uppföljningen på OKQ8? ... 27
5. ANALYS ... 33
5.1 Är OKQ8:s mål och tankesätt enligt Lean? ... 33
5.2 Tillämpas Lean-verktygen inom OKQ8? ... 33
5.3 Vilka faktorer har påverkat utfallet på OKQ8? ... 34
5.4 Är uppföljningen enligt Lean och vad är resultatet? ... 35
6. SLUTSATS ... 38
6.1 Förslag till vidare forskning ... 39
Källförteckning ... 40
BILAGOR ... 43
1. INLEDNING
______________________________________________________________________________
Följande avsnitt inleds med en beskrivning av bakgrunden till problemområdet som kommer att behandlas i uppsatsen. Den första delen utgörs av en kort redogörelse till varför OKQ8 införde Lean vilket följs av en problemdiskussion som avslutas med uppsatsens syfte.
______________________________________________________________________________
Tuffare konkurrens och högre förväntningar av dagens företag ställer allt högre krav på företagens effektivitet och struktur inom verksamheten. Ägare och investerare vill se en högre lönsamhet och stabil ekonomi, vilket leder till att organisationer måste strukturera styrningen på ett optimalt sätt. En klar och tydlig verksamhetsstyrning är en viktig och påtaglig faktor för att en organisation ska kunna lyckas att hantera dessa krav från ägare och potentiella investerare.
Verksamhetsstyrningsmodellen Lean tenderar att öka i popularitet runt om i världen och anses vara en kostnadseffektiv modell inom flera olika branscher. Modellen är en populär tillämpning när det kommer till effektivisering av produktion och administration inom större organisationer och används idag av några av världens största företag, i allt från produktion till sjukvård.
(Bicheno et al, 2008, p. 8)
OKQ8 står för 28 procent av den svenska bensinstationsmarknaden och är därmed ett av de ledande företagen på den svenska marknaden. Organisationen har idag cirka 300 bemannade stationer utspridda över hela landet och har över 2650 anställda (OKQ8, 2011). Av de cirka 300 stationerna i Sverige är 147 av dessa helägda av OKQ8, cirka 140 av stationerna är franchise och resterande OK-föreningar. OKQ8 är starkt förknippat med drivmedel och det är också drivmedlen som står för den största delen av organisations omsättning, men med stigande oljepriser ser OKQ8 större prioritet och även allt mer betydande vinstmöjligheter till deras detaljhandelsbutiker. Dessa butiker är servicepräglade med allt från biluthyrning och tjänster för fordonsunderhåll till andra produkter som möter kundens behov som till exempel livsmedel. För att bibehålla sin konkurrenskraftiga ställning och klara av den påtryckande konkurrensen valde OKQ8 att strukturera om sin detaljhandel där de ansåg att det fanns större vinstmöjligheter (Årsredovisning OKQ8, 2011:3). Efter omfattande research fastnade blickarna på Lean. Sedan 2009 då arbetet med Lean påbörjades har det idag applicerats på 89 av de 147 helägda stationerna
i OKQ8:s egen flotta (Blomstrand, 2011).
1.1 Problemformulering och syfte
Lean handlar om att effektivisera verksamheten och att skapa värde genom att leverera exakt den produkt eller service som kunden behöver, vid rätt tidpunkt, i rätt mängd, till rätt pris och högt värde (Bicheno et al, 2008, p. 18). Inom mindre organisationer kan införandet av Lean medföra problem då modellen anses vara enklare att applicera ju större organisationen är. Detta eftersom modellen är beroende av stor arbetskraftsflexibilitet (Christopherson, 2007, p. 465). Lean härstammar från tillverkande företag men har anpassats för flera olika branscher på senare tid, dock är det mindre förekommande att applicera modellen på mindre organisationer inom detaljhandeln. Lean-modellen har, enligt tidigare forskning, kritiserats för att bidra till ökade siffror av stress och sjukskrivningar bland företags personal vilket i sig skulle påverka en mindre organisation markant (Payne och Fletcher, 1983).
OKQ8 har sedan 2010 implementerat Lean på sina stationer för att uppnå en högre effektivitet.
Beslutet att applicera Lean togs inte av de enskilda stationerna utan beslutet fattades av huvudkontoret genom en centralt styrd process. Lean skulle dock inte appliceras centralt på huvudkontoret utan endast på stationerna. Tidigare forskning (Allway & Corbett, 2002) inom Lean visar att det är viktigt att implementera modellen inom hela verksamheten, vilket OKQ8 har valt att frångå. OKQ8:s stationer har upp till 20 anställda varav oftast endast ett fåtal är heltidsanställda (Blomstrand, 2011). Dessa stationer ses som mindre verksamheter1 vilket betyder att problem kan uppstå vid implementeringen av Lean då stationerna inte har samma arbetskraftsflexibilitet som större organisationer har (Christopherson, 2007, p. 465f).
Syftet med studien är att skapa en ökad förståelse för hur Lean har tillämpas på OKQ8:s stationer.
Studien ämnar vidare undersöka vilka faktorer som påverkar utfallet samt undersöka hur Lean har påverkat effektiviteten på stationerna. Syftet förtydligas genom frågeställningen: Hur har Lean implementerats på OKQ8:s stationer och hur har organisationsförändringen påverkat effektiviteten på stationerna?
1 EU:s definition av lite organisation är mindre än 50 anställda och en årlig omsättning på mindre än 10 miljoner Euro.
1.2 Vidare disposition av uppsatsen
För att kunna studera och utvärdera implementeringen av Lean på OKQ8 från vår problemformulering måste vi få en djupare förståelse om vad Lean är, hur man använder sig av Lean samt hur man följer upp arbetet med Lean. För att få svar på detta har vi ställt nedanstående frågor vilka kommer ligga till grund för de teorier som utgör den teoretiska referensramen. Dessa frågor har även varit grunden för vilka intervjufrågor vi har ställt, vilket har lett till att dessa frågor även strukturerar empirin. Frågorna besvaras slutligen i analysen med hjälp av valt fallstudiematerial. Detta blir som en tråd genom arbetet och hjälper oss att svara på vår frågeställning i slutsatsen.
• Vad är målet och det grundläggande tankesättet med Lean?
• Vilka är verktygen inom Lean?
• Vilka faktorer kan påverka utfallet?
• Hur sker uppföljningen?
2. TEORERETISK REFERENSRAM OCH LITTERATURGENOMGÅNG
______________________________________________________________________________
I detta avsnitt förklarar vi det grundläggande tankesättet med Lean och tar upp de aspekter från modellen som är relevanta för vår studie. Detta kombineras med tidigare studier för att i slutet av avsnittet sammanfattas i en modell som visar hur vi har studerat Lean.
______________________________________________________________________________
2.1 Vad är målet och det grundläggande tänkesättet med Lean?
Lean är ett svårdefinierat begrepp då det omsluter ett väldigt brett arbetsområde. Womack och Jones (2003:15f) förklarar Lean som ett verktyg som handlar om att effektivisera en verksamhet.
En del av Lean handlar om att få verksamheten att undvika onödiga kostnader inom organisationen och därmed undvika slöseri. Det sistnämnda är något som finns inom de flesta stora organisationer och inom Lean kallas detta för “Muda”, vilket är det japanska ordet för slöseri och bör, enligt grundstenen inom Lean, fullständigt elimineras. Verksamheten har till uppgift att lära sig skilja på slöseri och värde när de implementerar Lean inom organisationen.
Slöseri är de utgifter som ökar verksamhetens kostnader utan att tillföra värde åt kunden (Beau &
Locher, 2008, p. 30). En verksamhet får dock inte lägga för mycket fokus på att eliminera slöseri, om det leder till att kundens efterfrågan och behov påverkas negativt (Beau & Locher, 2008, p.
68).
Lean har, som tidigare nämnt, utgångspunkt från tillverkningsindustrin men har utvecklas och anpassats för att även kunna appliceras inom andra branscher. Allway och Corbett (2002) beskriver hur ett serviceinriktat företag kan dra nytta av principerna från Lean production, vilket är det ursprungliga användningsområdet inom Lean. De menar att serviceföretag som implementerar Lean snabbt måste få kontroll över viktiga processer som leder till att kunden upplever ett högre värde av service. Detta kan röra sig om hållbara förbättringar i serviceprocessen samt skapandet av konkreta fördelar för kunden som leder till mätbar kostnadseffektivitet för organisationen. Nedan följer fyra steg för uppnå ett ökat kundvärde via eliminering av slöseri inom både produktion- och serviceorganisationer. När dessa steg har uppnåtts följer det femte och sista steget, perfektion.
2.1.1 Fyra steg mot perfektion
Womack och Jones (2003) identifierar fyra grundläggande tankesteg bakom Lean. Det första handlar om att skapa värde vilket enligt Womack och Jones enbart kan definieras av kunden. Det kan endast ske när en produkt eller tjänst möter en kunds behov vid rätt pris och tid. När dessa kriterier uppfylls skapas således kundvärde. Det inom en process som inte direkt tillfaller kunden skapar heller inte värde för kunden (Womack & Jones, 2003, p. 16). Vidare hävdar de två författarna att det kan finnas svårigheter i att definiera värde ur ett kundperspektiv. Detta kan dock förtydligas när organisationer betraktar dess helhet genom kundens ögon (Womack &
Jones, 2003:34). Womack och Jones hävdar att organisationer kan höja sin försäljning och öka sitt resultat genom att urskilja vad som skapar kundvärde i sina kärntjänster och fokusera kring dessa (Womack & Jones, 2003, p. 32).
Det andra steget innebär att en organisation ska identifiera värdeflödet för dess produkter eller tjänster. Bakom varje produkt eller tjänst kan man urskilja den fullständiga uppsättning av de processer som krävs för att skapa den. Genom att använda så kallade värdeflödesanalyser kan man snabbt identifiera och eliminera de delar inom processerna som inte skapar kundvärde (Womack & Jones, 2003, p. 19). En typ av värdeflödesanalys en organisation kan använda sig av är värdeflödeskartor (se bilaga 2 och bild 2 för ett förklarande exempel på OKQ8), vilka eliminerar slöseri genom att identifiera varje individuell process genom dokumentation (Womack
& Jones, 2003, p. 37). Den följande och tredje principen handlar om att skapa ett jämt flöde vilket går ut på att se till att de värdeskapande processer som kvarstår efter att allt slöseri är eliminerat har ett jämt flöde, det vill säga att ingenting hindrar produktens eller tjänstens väg till kunden (Womack & Jones, 2003, p. 52).
Womack och Jones benämner även ett fjärde tankesteg i vilket de hävdar att företaget ska låta kunderna styra organisationens produkt- och tjänsteutbud. De menar att företaget inte ska producera eller erbjuda något om inte kunden efterfrågar det (Womack & Jones, 2003, p. 24,67).
När efterfrågan väl uppstår ska organisationens respons vara omedelbar och kundens efterfrågan ska behandlas omgående (Womack & Jones, 2003, p. 71). När samtliga av dessa fyra tankesteg är korrekt applicerade och fungerande som ett värdeskapande kretslopp inom organisationen kan det slutliga och sista steget, perfektion uppnås (Womack & Jones, 2003, p. 25).
2.2 Vilka är verktygen inom Lean?
2.2.1 Ordning och reda (5S)
5S är ett verktyg inom Lean som står för att sortera, systematisera, städa, standardisera samt skapa vana och vars främsta syfte är att minska slöseri inom en organisation. 5S handlar mycket om systematisering och att förbättra produktiviteten genom att bland annat förändra en organisations tankesätt och rutiner.
Sortera innebär att allt som inte används ska kastas bort. För att genomföra det på bästa tänkbara sätt måste organisationen komma överens om sorteringsvillkoren. Detta kan exempelvis innebära att redskap som används dagligen eller mer ofta förvaras lättillgängligt medan redskap som används mer sällan förvaras i skåp eller på lagret. Systematisera innebär att de saker som återstår efter sorteringen placeras på bästa möjliga plats, och var sak har sin tydliga plats. För att uppnå bästa resultat kan exempelvis skuggtavlor, vagnar eller färgkoder användas. Om en sak inte finns på sin plats och inte används indikerar det att det finns ett problem. Städa tillämpas genom att hålla arbetsplatsen och användningsområden rena är det lätt att genomföra visuella inspektioner vilket synliggör saker som är felplacerade eller som inte används. För att underlätta rutinen bör det bestämmas vem som ansvarar för vilket område samt att lämplig utrustning finns där den behövs. Först när tre ovanstående processer är uppnådda är det möjligt att standardisera.
Standardisering inkluderar registrering, mätning, utbildning, förbättring och kan även omfatta arbetsbalansering. Arbetet med 5S handlar om att göra de fyra ovanstående aktiviteterna till en vana. Det kan handla om att göra kontinuerliga kontroller eller att belysa prestationerna genom en tavla där de anställda kan belönas med poäng. (Bicheno et al, 2008, p. 79f)
2.2.2 Just In time
Just In Time (JIT) är ett styrningsverktyg som först började användas av Toyota under 1950-talet och skapades som en metod för att underlätta produktionsflödet (Womack & Jones 2003, p. 58).
Det främsta målet med JIT är att uppnå en nollsiffra för inventering, inte bara inom ramen för den specifika organisationen, utan i slutändan även för hela försörjningskedjan (Hutchins, 1988, p. 4).
JIT är en kombination av principer, verktyg and tekniker som tillsammans sätter gränser för hur mycket ett företag får producera. Dessa faktorer bidrar även till att leveranser blir mindre i mängder. Detta är för att möta kunders behov, vilket innebär att leverera rätt produkter vid rätt tid och i rätt mängd (Liker, 2004, p. 23). JIT handlar om att producera produkter efter konsumtion
eller när produkten har gått vidare till nästa process inom produktkedjan (Womack & Jones, 2003, p. 58). Styrkan i JIT är att organisationen ska vara anpassbar till att kunders efterfrågan svänger från dag till dag, vilket leder till att organisationen ska hantera sitt utbud därefter (Liker, 2004, p. 23).
2.2.3 Vikten av delaktighet
Found och Harvey (2007) förklarar hur ledarskap inom en organisation är av betydande vikt.
Lean har ett antal krav för att modellen ska fungera optimalt, ett av dessa är att Lean ska implementeras på alla nivåer, från toppen till botten inom hela organisationen. Ledningen och ledare inom verksamheten ska ha en klar vision om hur Lean fungerar och dess värden.
Verksamhetens ledning ska vara delaktig och en lyckad implementering beror mycket på att ledningen kan kommunicera en klar anledning till implementeringen och få personalen att acceptera förändringen.
När en organisation övergår till Lean innebär det att ledarskapsrollen kommer att förändras, från att vara support till personalen till att vara den som ger personalen möjligheter och stötta grupper inom verksamheten. Ledaren ser till att grupperna inom verksamheten har tillräckliga resurser för att utnyttja de möjligheter som modellen medför. Det blir en omvänd ordning från ett traditionellt ledarskap där ledningens roll innebär mycket ansvar, under Lean ska ledningen ge mer ansvar till personalen. (Found & Harvey 2007, p. 42)
Allway och Corbett (2002) beskriver också betydelsen av ett klart och delaktigt engagemang från ledningen som ska genomsyra hela organisationen vid tillämpning av Lean. Ledningen ska inte stressa in det nya systemet, de ska istället skapa en förståelse för det fundamentala inom Lean och förstå hur modellen kan appliceras inom verksamheten. Alltför ofta har organisationer haft för bråttom in i organisationsförändringen vilket ofta leder till icke optimal effekt av Lean.
Enligt Allway och Corbett (2002) är en av de svåraste aspekterna vid applicering av Lean inom serviceorganisationer att överkomma uppfattningen att tillverkningsmodeller inte går att tillämpa på icke tillverkande organisationer. För att undvika detta måste organisationen skapa en kultur som stödjer organisationsförändringar istället för att motverka dem. Det är ofta förekommande att
chefer anser att deras del av verksamheten redan fungerar optimalt och att Lean inte bidrar till en högre effektivitet. En viktig del av Lean är mätning och utvärdering av verksamheten vilket många chefer och anställda inom serviceorganisationer ställer sig motvilliga till.
2.3 Vilka faktorer kan påverka utfallet?
Tidigare studier visar att det kan framstå problem vid implementeringen av Lean. Modellen är grundad för teknologiska och tillverkande företag vilket kan betyda problem när en serviceorienterad verksamhet applicerar modellen. Problem uppstår eftersom att detaljhandeln riktar sig mot slutkund och strategier inom verksamheten som är ämnade därefter. Lean inom detaljhandeln appliceras med mindre problem ju större organisationen är då modellen är beroende av en hög arbetskraftsflexibilitet. Lean anpassar arbetskraft efter befintlig efterfrågan på produkt eller tjänst vilket kan bli svårare för de mindre organisationerna med mindre personalstyrka.
(Christopherson, 2007, p. 465f)
Personal inom verksamheten känner ofta en oro inför förändringar inom organisationen som kan äventyra deras anställning, vilket kan leda till ineffektivitet bland personalen och därmed ökade kostnader inom organisationen (Bower & Walton, 1973, p. 126). Förändringar inom verksamheter som är baserade på inkonsekventa strategier tenderar att utsättas för oförutsägbara problem. Förändringar som berör en större mängd personer och implementeras under en kortare period leder ofta till att förändringen avstannar (Kotter & Schlesinger, 2008, p. 126). Lean är konstruerat och baserat på flera olika faktorer och tillsammans bidrar de till en högre kostnadseffektivitet, men implementeras de separat ger de betydligt lägre effekt (Shah & Ward 2007, p. 801).
Enligt Liker (2006:20) har flertalet managers och arbetare som har jobbat med Lean, inom främst Toyota, medgett att pressen på att vara perfekt och jobba när som helst då det behövs är för mycket för att vara hållbart över en hel karriär. Vidare menar Liker att det även finns andra managers och arbetare som säger att det är som att ”komma hem” när de återvänder till Toyota och Lean efter att ha jobbat på andra arbetsplatser utan att applicera Lean. De hävdar att de vill jobba för något de tror på och att de inte vill jobba för något annat företag som inte tillämpar Lean. Cox et al. (2000) har under tidigare undersökningar konstaterat att 50-60 procent av alla
förlorade arbetsdagar inom en organisation är stressrelaterat. Graham (1995:154) studerade under sex månader hur Lean påverkade personalen på Suburu-Isuzu och kom fram till att Lean bidrog till att arbetsförhållanden försämrades för de anställda i företagets strävan att maximera vinsten.
Payne och Fletcher (1983) diskuterar även de att arbetsplatser med hög stress ofta associerade med att personalen har höga krav från ledningen, låg beslutsfattning och låg social support från organisationen. Conti el al. (2006) har i sin artikel The effects of lean production on worker stress job stress studerat korrelationen mellan Lean och stress i Storbritannien. Studien baseras på 1391 arbetare på 21 olika företag fördelat på fyra olika branscher. Conti et al. drar slutsatsen att stress och Lean inte har något direkt samband, utan det är hur organisationsledningen inför Lean som har betydelse.
2.4 Hur sker uppföljningen inom Lean?
Atkinson et al. (1997) beskriver betydelsen av nyckeltal för att övervaka projekt och strategier.
Nyckeltalen visar om projekt och strategier är lyckade i implementeringen eller ej. De ger även en inblick i hur projekt och strategier kan förändras. Organisationens ledning tar hjälp av nyckeltalen för att utvärdera huruvida personalen presterar gentemot uppsatta mål. Om ledningen fokuserar för mycket på resultat, istället för problemlösning, kan organisationen tendera att bli avstannande istället för utvecklande. Därför krävs ett mätningssystem där både finansiella- och icke finansiella- nyckeltal mäts.
För att få implementeringen av Lean hållbar i längden krävs det att ledningen är delaktig och visar att de tror på modellen samt att de tagit fram nyckeltal som mäter och visar framsteg under och efter processen. Nyckeltalen är inte nödvändigtvis kopplade till finansiella mål utan mer hur väl processen tillämpas. (Found & harvey 2007, p. 43)
2.5 Sammanfattande modell av teorigenomgång
Figur 1 är en sammanfattande modell av teoridelen vilken ska hjälpa oss att besvara vårt syfte och vår frågeställning genom studien. I grunden av huset finner vi de fyra stegen mot perfektion vilka är de grundläggande tankesätten. För att uppnå dessa mål använder organisationer utvalda verktyg inom Lean, som i den modell vi har valt till vår fallstudie, är Just In Time, 5S och delaktighet. Tidigare studier visar att det kan uppstå problem vid implementeringen av Lean
eftersom modellen kräver arbetskraftsflexibilitet i form av sjukskrivningar och motsättningar bland personal. Denna del återfinns till höger om huset som faktorer som påverkar utfallet.
Utfallet av Lean utvärderas sedan från valda nyckeltal, både finansiella och icke finansiella som återfinns i huset som uppföljning. Kärnan inom Lean är att motverka slöseri och eftersträva en högre effektivitet vilket syns i pilen till vänster som visar att detta ska genomsyra samtliga processer. Dessa verktyg bygger på de grundläggande tankesätten och syftar till att skapa kundvärde vilket utgör taket på huset vilket också utgör det slutgiltiga målet med modellen.
Figur 1. Modellen är ursprungligen hämtad från Liker (2006:7). Vi har gjort vissa justeringar för att den bättre ska överensstämma med vår teoretiska referensram. Delarna i modellen är skapade efter frågorna vi ställde i inledning:
• Vad är målet och det grundläggande tankesättet med Lean? (Grundläggande tankesätt, motverka slöseri, kundvärde)
• Vilka är verktygen inom Lean? (JIT, delaktighet, 5S)
• Vilka faktorer kan påverka utfallet? (Faktorer som påverkar utfallet)
• Hur sker uppföljningen? (Uppföljning)
3. METOD
______________________________________________________________________________
Följande avsnitt redogör vi för de metodval som har gjorts i studien för att besvara uppsatsens frågeställning. Vi motiverar våra val av metod, teorier, företag samt hur vi har samlat in underlaget till empiridelen. Avsnittet avslutas med en reflektion samt kritik av datainsamling och metodval.
______________________________________________________________________________
3.1 Val av metod
För att få en uppfattning om hur Lean kan implementeras effektivt inom detaljhandeln har vi valt att göra en fallstudie på organisationen OKQ8. Studien baseras endast på de stationer inom OKQ8 som har implementerat Lean. För att undersöka hur Lean har implementeras OKQ8 har vi valt att använda oss av en så kallad deduktion. Detta innebär att forskaren väljer en teorimodell och undersöker sedan om teorin stämmer överens med verkligheten. Det kan även framstå ett behov av teorijustering efter forskarens slutsats (Bryman och Bell, 2007).
För att få en uppfattning om hur Lean kan implementeras på OKQ8 har vi valt att genomföra intervjuer med anställda på OKQ8. Totalt genomfördes fyra intervjuer vilket vi anser är tillräckligt många då stationernas implementering utgår från samma centralt utarbetade Lean- modell. Vidare har vi valt att kombinera studiens intervjuer med data i form av nyckeltal eftersom siffror ger en ökad förståelse för hur organisationens effektivitet har förändrats. Detta gör att studien blir en kombination av kvalitativ och kvantitativ metod.
3.1.1 Teorisökning
Lean är ett vedertaget begrepp inom organisationsstruktur vilket omsluter ett stort användningsområde inom verksamhetsstyrning. Vi har i vår uppsats valt att studera verktygen inom Lean som går att applicera inom organisationer som arbetar med service och detaljhandel.
Vissa verktyg inom Lean är kretsade runt produktionsled och är därför inte möjliga att applicera inom service och detaljhandel, varvid vi har bortsett från dessa. De teorier vi har använt oss av för att besvara vårt syfte har under uppsatsens gång framträtt i flera akademiska artiklar och böcker som vi har gått igenom för att hämta information. När vi utforskade ämnet noterade vi att
författarna Womack och Jones är frekvent återkommande och att flertalet andra akademiska publikationer refererar till dessa. Vi har därför valt utgå från deras litteratur för att förklara Lean och vidare har vi använt oss av främst vetenskapliga artiklar för att diskutera olika synsätt av Lean. Detta tolkar vi som att de teorier vi valt att använda oss av är viktiga element inom Lean som är av relevans för att besvara vårt syfte.
De sökmotorer vi har använt oss av är främst LIBRIS och DISA genom Uppsala biblioteks hemsida. Några av de nyckelord vi har använt oss av vid våra sökningar är ”Organizational Change”, ”Lean”, ”Lean thinking” och ”Lean retailing”. Vi har även använt samma sökord för att söka efter andra uppsatser som behandlat liknande ämne på hemsidan Uppsatser.se för att hitta användbara teorier.
3.2 Urval av företag
Valet om att studera OKQ8 grundade sig i att organisationen är en av få organisationer som passar in under våra kriterier; att tillämpa Lean inom detaljhandeln. Det vi berör i studien är detaljhandel inom OKQ8, det vill säga hur stationernas butik, uthyrning och service har förändrats. Distribution och hantering av drivmedel berörs ej, då OKQ8 inte har applicerat Lean inom detta område. Organisationen passar även bra in för att undersökas då Lean är relativt nyimplementerat, sedan cirka ett år tillbaka, vilket vi och även OKQ8 anser är passande för utvärdering. Vidare visade OKQ8 stort engagemang för vår uppsats och var välvilliga med att lämna ut information och var tillmötesgående med intervjuer. Detta ansåg vi vara av stor vikt då mycket av vår uppsats är beroende av en ömsesidig och löpande kontakt till företaget under studiens gång, vilket också motiverade vårt val av företag.
3.3 Urval av respondenter
Vi har valt att intervjua den person som är ansvarig för implementering av Lean på OKQ8 för att få en klar uppfattning av hur implementeringen har genomförts. Detta även för att få tillgång till nyckeltal som utvärderar hur Lean har tillämpats inom organisationen. Vi har intervjuat stationspersonal för att få en uppfattning från den direkt berörda personalen om hur implementeringen har gått tillväga. Vi har valt att intervjua personal på tre olika stationer varav alla respondenter skiljer sig i ålder, detta för att få olika synvinklar på hur organisationen har
förändrats. Ett krav var att samtliga ska ha arbetat före och efter implementeringen av Lean.
Dessa kriterier, tillsammans med valet att intervjua både de som har stått för beslutet att applicera Lean samt den personal som har blivit berörd, anser vi ger oss en ökad reliabilitet i uppsatsen. Vi har valt att inte namnge respondenterna från stationerna då viss information är känslig. Vi har dock valt att namnge den projektansvarige för Lean på OKQ8, Roger Blomstrand, eftersom han svarar på frågor som inte anses känsliga. De personer vi har intervjuat är stationspersonal 1, 30 år, har jobbat på sin station i 7 år. Stationspersonal 2, 59 år, har jobbat på sin station i 30 år.
Stationspersonal 3, 22 år, har jobbat på sin station i 3 år.
3.4 Urval av nyckeltal
Vi har studerat nyckeltalen från 2010, vilket är innan OKQ8 implementerade Lean, med nyckeltal från 2011 då Lean infördes på de första (59 st) stationerna efter pilotstudierna. Vi valt att studera nyckeltal som demonstrerar förändringen före och efter implementeringen, med andra ord nyckeltal för samma perioder under 2010 och 2011. För att göra studien så valid som möjligt har vi valt att kombinera och jämföra dessa nyckeltal med stationer som inte har infört Lean under samma tidsperiod. Nyckeltalen baseras på 59 stationer som har infört Lean och 88 stationer som inte har infört Lean. Detta är för att utomstående faktorer, som en nedåtgående marknad, inte ska påverka nyckeltalen allt för mycket.
Nyckeltalen är studerade utifrån alla OKQ8:s 147 egna stationer vilka är utspridda över sju olika distrikt. Dessa sträcker sig från Malmö till strax ovanför Sundsvall, längre upp i norr ägs stationerna av dess medlemmar. Urvalet av nyckeltal baserade vi på att vi ville ha både nyckeltal som mätte det finansiella (omsättning, snittköp per kvitto, merförsäljning, antal sålda artiklar) och nyckeltal som mätte kundnöjdheten (antal kunder, kunduppmärksamhet). Alla nyckeltal bortser från intäkter som kommer från drivmedel, biltvätt samt uthyrning av släp. Nyckeltalen kommer från projektledningen av Lean på OKQ8. Efter önskemål från OKQ8 har vi valt att namnge vissa grundtal i empirin för ”x” då denna data kan vara känslig för OKQ8. OKQ8 har själva valt vilka nyckeltal som skall markeras med x.
3.5 Intervjuupplägg
Alla intervjuer gjordes på stationerna där respondenterna arbetar och intervjun med Blomstrand
gjordes på en OKQ8-station i Uppsala. Innan vi genomförde intervjuerna med respondenterna förklarade vi syftet med uppsatsen för att få en bra dialog och en öppnare diskussion. Detta gav också respondenterna valmöjligheten att inte medverka överhuvudtaget eller att undvika specifika frågor om de ansåg att ämnet var för känsligt. Ingen av de tillfrågade respondenterna drog sig ur.
Intervjuerna spelades in efter att alla parter godkänt detta. Semistrukturerade frågor ställdes utifrån den teoretiska ansatsen för att det skulle finnas möjlighet till att ställa följdfrågor. Enligt Bryman & Bell (2007:474) är detta en möjlighet till utveckla frågor under intervjuns gång som ses relevant för studien. Intervjuerna med stationspersonalen varade mellan 30-40 minuter och intervjun med projektledaren varade i cirka 80 minuter. Intervjuerna transkriberades för att underlätta behandlingen av materialet.
3.6 Intervjuutformning
Eftersom att intervjuerna kommer att utgöra en betydande del av det empiriska underlaget har vi valt att göra tydliga kopplingar mellan studiens syfte och frågorna till respondenterna. Vi har valt att visa i en tabell hur vi har länkat intervjufrågorna till de frågor som vi ställde i inledningen, denna tabell utgör även strukturen för teorin. Detta för att skapa en röd tråd mellan studiens syfte, teoretiska referensram samt empiri. Figur 2 visar vilka intervjufrågor som är sammanlänkade med de frågor som presenterades i det inledande avsnittet och sedan sammanfattas i figur 1.
Intervjufrågor ett till fem ställdes för att få en grundläggande fakta om respondenten och finns därför ej redovisade i figuren. Alla intervjufrågor är numrerade i intervjuguiden i bilaga 1.
Frågor presenterade i problemformulering
Intervjufrågor till stationspersonal
Intervjufrågor till projektledare Vad är målet och det
grundläggande
tankesättet med Lean?
6, 7, 8, 9,
Vilka är verktygen inom
Lean? 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16,
17, 18, 19, 21 11, 14, 19, 20, 21 Vilka faktorer kan
påverka utfallet?
23, 24, 25, 28 24, 28
Hur sker uppföljningen? 22, 26, 27 22, 26, 27
Figur 2
Strukturen av intervjufrågorna som ställdes till respondenterna är uppdelade efter två olika uppsättningar. Skillnaden av frågor är att det vid intervjun med ledningen lades mycket fokus på frågor kring tankesätt, mål och resultat medan frågorna till stationerna handlade mycket om vilka verktyg de använder och hur de använder sig av verktygen.
Alla intervjuer utfördes på tre olika stationer där respondenterna arbetade. Enligt Saunders et al.
(2007) kan platsen för intervjuerna påverka respondenternas svar. Av den anledningen valde vi att intervjua respondenterna på sina arbetsplatser. Intervjuerna utfördes avskilt i sällskapsrum på stationerna, eller inne på kontoret för att respondenterna skulle ges möjlighet att svara på frågorna ostört och för att vi lättare skulle kunna spela in respondenternas svar. (Saunders et al, 2007, p.
321) Vidare valde vi att formulera intervjufrågorna när vi hade gått igenom de teorier vi ville använda oss av och var helt klara med teoridelen. Detta för att lättare kunna utforma frågorna efter teoridelen. Innan vi genomförde intervjuerna läste vi på om organisationen och försökte hämta så mycket relevant data som möjligt för att vi skulle vara väl insatta i ämnet och lättare kunna ställa följdfrågor. (Saunders et al, 2007, p. 320)
3.7 Reflektion över genomförda intervjuer och vald data
Kritik kan framhållas att kännedom om vad vi exakt ville undersöka saknades hos respondenterna då intervjuerna bokades. Respondenterna kunde även ha fått ta del av frågematerialet innan och på så sätt varit med förberedda och delgett mer uttänkta svar. För att undvika standardiserade svar valde vi dock att inte ge ut frågorna på förhand. Vi kan även kritisera valet av att intervjua projektledaren för Lean på OKQ8 eftersom han vill att implementeringen ska se så lyckad ut som möjligt. Det försökte vi undvika genom att ställa intervjufrågor till projektledaren som handlade om mål med Lean och hur appliceringen har gått tillväga, och inte utvärderande frågor som istället ställdes till stationspersonalen.
Kritik kan även ställas till valda nyckeltal då de är framtagna av OKQ8 själva, och därmed inte något vi själva har räknat på. Det fanns inte material hos OKQ8 för att framställa siffror för alla de nyckeltal vi ville ha för att få en fullständig resultatanalys, dock fanns det för nästan alla. Vi
anser dock att OKQ8 har gett oss trovärdiga siffror eftersom vissa nyckeltal inte visar att appliceringen av Lean har främjat organisationen. Detta ger oss ökad reliabilitet (Bryman & Bell, 2007, p. 163). Det bör också beaktas att OKQ8:s arbete med Lean befinner sig i ett väldigt tidigt stadium och att vissa processer därför inte är helt fullständiga samt att flera justeringar fortfarande pågår. Detta kan ha haft viss inverkan på de nyckeltal som vi har valt att studera.
Samma observationer av samma nyckeltal kan ge ett annat utfall i ett senare skede av implementeringsfasen.
4. EMPIRI
______________________________________________________________________________
Följande avsnitt redovisar material från intervjuer och nyckeltal som tillsammans med teorin kommer utgöra underlaget för analysen. Inledningsvis förklaras kortfattat hur Lean- appliceringen har gått tillväga på OKQ8 för att ge läsaren ökad förståelse under empirin.
Därefter presenteras OKQ8:s mål och tankesätt följt av verktyg, påverkande faktorer och avsnittet avslutas med uppföljning och nyckeltal.
______________________________________________________________________________
Kort om OKQ8:s organisation och när Lean infördes
OKQ8 beslutade under 2009 att införa Lean på deras bemannade stationer. Organisationen började med de helägda stationerna, vilka är 147 stycken. Först ut var två pilotstationer under 2009, därefter kom nio så kallade “Coachstationer” i september 2010 för att sedan följas av våg ett januari 2011, våg två maj 2011 och våg tre september 2011 där de resterande stationerna igår.
OKQ8:s stationer sköter i mångt och mycket sig själva, dock svarar de även under direktiv från ledningen. Stationerna är alltså styrda uppifrån ledningen i vissa avseenden, men har även möjlighet att påverka mycket som rör den specifika stationen. För stationerna innebär detta bland annat att samtliga stationer (Lean eller icke Lean) har ett produktsortiment som är centralt inköpta från leverantör men att stationerna själva får bestämma hur mycket som ska levereras.
Stationerna bestämmer inte själva över antalet personaltimmar, detta beslutas av ledningen baserat på kundflöde för varje enskild station. OKQ8 kallar Lean för “Smart” vilket vi kommer att kalla Lean under empirin.
4.1 Vilka mål har OKQ8 med Lean och vilka tankesätt använder sig de av för att uppnå dessa?
OKQ8:s stationer är utspridda över hela landet vilket leder till att efterfrågan på service och produkter skiljer sig mellan stationerna. Detta innebär att varje station måste lokalisera vad de kan erbjuda kunden och skapa ett kundvärde efter det. För att identifiera slöseri inom organisationen har OKQ8 valt att filma ett urval av vardagliga rutiner och processer och analysera vad som anses som slöseri. Processerna har sedan studerats och brutits ned till
sekundnivå för att urskilja exakt vad inom processen som skapar värde och vad inom processen som är slöseri. Processen har sedan kartlagts via en värdeflödeskarta vilken delar in processen efter tre färger som representerar olika värden. OKQ8 menar att det finns tre kategorier av sysselsättning på arbetsplatsen; sysselsättning som skapar värde för kunden (grön), sysselsättning som inte skapar värde för kunden men är nödvändig, till exempel hälsa och säkerhet för organisationen (gul) samt sysselsättning som varken leder till kundvärde eller är nödvändig för organisationen (röd) (se bild 2, bilaga 2). OKQ8 har sedan spelat in nya filmer, där de har tagit bort de “röda” sysselsättningarna, som ska fungera som ledfilmer för hur rutiner och processer ska utföras för att undvika slöseri. En process eller rutin kan exempelvis vara att städa en toalett eller att beställa nya varor. OKQ8 har korta processled vilket innebär att slutprodukt till kund inte går igenom flera olika processer inom organisation. (Blomstrand, 2011)
När varje station väl har identifierat de processer som skapar mest värde för kunden handlar det om att fokusera extra mycket på dessa. En process som skapar högt kundvärde för stationerna är merförsäljning. Vidare uppger stationspersonal 2 att detta var något som knappt existerade innan stationerna började arbeta med Smart. På stationerna är det här något som handlar om att erbjuda kunden något mer, något som kunden inte själv tänker på i första taget. Det kan till exempel handla om att kassapersonalen frågar om kunden vill ha en bulle till kaffet, eller om kunden behöver fylla på spolarvätska. Stationspersonal 2 menar att detta är något som kunderna uppskattar och anser som positivt då de upplever att de får högre service. Stationspersonal 1 och 3 säger att personalen ska försöka uppmärksamma kund i större utsträckning efter implementeringen och de påpekar att snittkunden är inne i butiken i mindre än två minuter.
Både stationspersonal 2 och stationspersonal 3 uppger dock även att servicen för kunden delvis också har blivit lidande då det är mindre personal på stationen. Detta leder till att personalen ofta inte har tid med att hjälpa kunder med tjänster som inte faller in i arbetsdagens uppgifter i samma utsträckning som tidigare. Detta kan till exempel vara att hjälpa en kund med att fylla på med spolarvätska eller att svara i telefonen. De menar att detta är en konsekvens av underbemanning som arbetet med Smart krävt. Varje station kan dock begära en omprövning av antalet arbetstimmar vilket går via coachen som godkänner om det kommer att ske någon förändring eller ej. Enligt Blomstrand tycker kunderna att stationerna har blivit både renare och bättre
orienterade sedan införandet av Smart. Detta styrks genom ledningens egna kontrollcheckar som gjordes vid pilotstudien inför introduktionen av Smart-projektet (Blomstrand, 2011).
OKQ8 har infört ett system där de tittar på kundflödesanalyser och analyserar varje kvitto, det vill säga att inte bara konstatera att kunden är på stationen utan även vilket köpbeteende kunden har. Systemet kartlägger vilket typ av kunder som besöker stationen vid vilka tidpunkter, som till exempel vilken tid på dagen det är störst sannolikhet att det kommer flera stycken samtidigt som vill hyra bil. Stationen analyserar sedan dessa siffror och sätter bemanning och produkttillgång efter detta (Blomstrand, 2011). OKQ8 har även, efter implementeringen av Smart, statistik över inkommande varor vilket har lett till att de är bättre förberedda för till exempel leverans av varor och mottagandet av uthyrda bilar (Stationspersonal 1, 2011). Blomstrand ser utveckling och utbildning av personal som ett mål som ska uppfylla kunders efterfrågan. Han vill se att alla ska kunna hantera kunders efterfrågan och inte bara enstaka arbetare på stationen. Exempel på detta är, enligt Blomstrand, att alla på stationen ska kunna hjälpa en kund att byta torkarblad samt att beställning av en vara inte ska utebli för att den som har kompetens för att beställa inte arbetar för dagen.
4.2 Vilka verktyg av Lean använder sig OKQ8 av?
Stationspersonal 2 uppger att stationen, som han är arbetar på, sorterar arbetsredskap nästan till överdrift för att underlätta processer på stationen. Stationspersonal 2 har exempelvis skapat ett schema över sitt kontor där han har namnlappar för och arbetsredskap för att de alltid ska ligga på rätt plats. Sorteringsprocessen ansvarar stationerna själva över, men detta måste sedan godkännas av coacherna. Stationspersonal 1 berättar att de, på stationen där respondenten arbetar, har sorterat ut och slängt papper och pärmar som inte fyller någon funktion alternativt kan ersättas med mindre platskrävande alternativ. Detta är ett ytterligare exempel av de åtgärder som stationerna var tvungna att vidta för att lämna plats åt de saker och redskap som används mer kontinuerligt. Syftet är att göra sig av med allt som inte används kontinuerligt. Stationspersonal 1 exemplifierar detta med att saxen alltid ska ligga i en specifik låda i kassan för att underlätta kassaprocesser.
Enligt stationspersonal 2 var ett av problemen innan stationen började arbeta med Smart att
arbetsuppgifter ibland glömdes bort och därför aldrig utfördes. Dessa arbetsuppgifter har efter implementeringen utförts i betydligt bättre utsträckning då det har införts en rutinlista på uppgifter som ska göras av butikspersonal vid specifika klockslag och även då tid finns över.
Samtliga respondenter berättar att arbetsuppgifter finns på olika lappar som liknar en spelkortlek, så kallade Smart Cards, som personalen tar en efter en då det finns tid över tills högen är slut.
Enligt stationspersonal 1 finns det även klara direktiv för hur strukturen på lagret ska se ut, och de anställda är väl medvetna om var leveranser från olika leverantörer ska placeras för att underlätta upplockandet av varorna. Namnlappar och färgkoder indikerar vad som ska vara vad och hur stor kvantitet som ska finnas framme. Blomstrand berättar att ett liknande system används för att förenkla var varor ska vara placerade i butiken.
Blomstrand uppger att de har producerat instruktionsfilmer som visar hur man ska städa specifika utrymmen på snabbast och mest effektiva sätt. Filmerna ska lära och inspirera personal att göra på rätt sätt och även fungera som utbildningsmaterial för nyanställda. OKQ8 låtit organisationens VD Anders Lebréus agera som instruktör i en film där han visar hur en kundtoalett ska städas på effektivaste sätt. Samtliga stationer som har börjat arbeta Smart har även tvingats städa upp sina lager för att visualisera vilka redskap och produkter som används kontinuerligt och därför ska sparas, samt vad som inte används lika frekvent och därför måste försvinna. Detta är även en nödvändig process för att stationen ska kunna avgöra vilka verktyg som ska vara på vilken plats, detta underlättar även vid inventeringen.
Blomstrand säger att OKQ8 har standardiserat rutinerna för de 89 stationer som infört Smart med vissa undantag för skillnader i lokal efterfrågan. Detta har underlättat när personal lånas ut från en station till en annan och när en station nyanställer. Stationspersonal 1 påpekar att han till exempel vet precis hur rutinerna med städning fungerar och vad som finns i olika pärmar om han söker ett specifikt dokument om han skulle bli arbeta på någon annan station som också använder Smart. Blomstrand, med stöd av de andra respondenterna, berättar att stationerna har fördelat ut ansvar och arbetsuppgifter över samtliga anställda, till exempel beställning av varor. Detta gjordes tidigare av en eller två ansvariga vilket vanligtvis var någon av cheferna, nu står det istället på rutinlistan vilken följs av alla som jobbar på stationen. Stationspersonal 2 berättar att de jobbar på ett annorlunda sätt efter appliceringen vilket betyder att de gör allt tillsammans nu
till skillnad från tidigare då varje arbetare endast skötte sitt eget arbetsområde. Stationspersonal 1, 2 och 3 menar att de uppsatta dagsrutinerna sker per automatik och det har blivit en vana att arbeta utefter dessa mål och rutiner. Dock menar stationspersonal 3 att det finns risk för att personalen faller tillbaka till sitt gamla arbetssätt där stationerna hade klar arbetsfördelning
OKQ8 tillämpar endast Smart inom sina stationer och teorin genomsyrar därmed inte alla led inom organisationen. Blomstrand påpekar att det är ett extremt stort projekt att involvera och skapa förståelse för ledningen, men att organisationen eftersträvar att arbeta enligt Smart inom alla processer och organisationer. Ledningen inom OKQ8 har utsett så kallade coacher som ansvarar för åtta stationer vardera och som ska ansvara för att appliceringen går efter organisationens utsedda Smart-verktyg. (Blomstrand, 2011)
Blomstrand förklarar att varje station behöver styras och struktureras på olika sätt och nivåer beroende på vad det finns för efterfrågan vid den befintliga stationen. Detta innebär att appliceringen kan skilja sig från station till station då det inte finns en modell som kan appliceras på alla stationer. Stationerna får således anpassa och utveckla sig själva utifrån de grundstadgar inom Smart som coacherna lär ut.
Stationspersonal 2 säger att det förekommer kontinuerlig coachning och uppmuntring till de anställda på stationen att tänka och agera enligt Smart genom att varje dag visa försäljningsresultat. Detta skedde inte innan implementeringen. Vidare berättar stationspersonal 2 att stationen får besök i snitt varannan vecka av OKQ8:s Smart-coacher, som hjälper till att utveckla stationen efter Smart-modellen. Coacherna kontrollerar om uppsatta mål uppfylls och svarar på eventuella frågor från personalen på stationen. Stationspersonal 2 menar dock att delaktigheten från OKQ8:s huvudkontor inte är den mest frekventa bortsett från coachernas besök. Stationspersonal 1, 2 och 3 anser även att det är raka och tydliga direktiv från ledningen om hur strategier och utformning av Smart ska utformas. Stationspersonal 3 uppger att eftersom hans station deltog i den första vågen av implementeringen av Smart, besöks hans station inte längre regelbundet.
OKQ8 använder sig av ett inventeringsinstrument som signalerar olika färger för hur en vara
ligger till i lager i förhållande till försäljning. Systemet känner av om varan behöver beställas och därmed är det lättare att undvika stora lagersaldon. Butikspersonalen går runt på stationen för att scanna alla varor för att se om varorna behöver beställas eller ej. Inventeringsinstrumentet tar dock inte hänsyn till kampanjvaror eller andra omständigheter vilket gör att systemet inte är helt automatiserat. Personalen måste därför övervaka systemet och ibland göra egna justeringar.
(Blomstrand, 2011)
Blomstrand berättar att deras tillvägagångssätt att hantera fastfood är den del av Smart- implementeringen som organisationen har varit mest nöjd med eftersom den har lett till en markant bättre kostnadseffektivitet. Systemet heter “Rätt mätt” och innebär att mängden mat som förbereds baseras på statistik på antal beställningar och hur det har sett ut liknande tillfällen och tidpunkter. Detta för att inte överproducera mat som är besvärligt att lagra. Systemet talar om för varje timme hur stor del mat som ska förberedas, vilket underlättar arbetsrutinerna för inlånad och deltidspersonal som inte är vana med rutinerna på den befintliga stationen. Bild 3 i bilaga 2 demonstrerar skillnad i omsättning och täckningsbidrag med det nya systemet. Enligt Blomstrand har det även framkommit problem med systemet då det inte kan känna av extremtal som till exempel när stora busslaster anländer till en station, vilket leder till missanvisningar i förberedelse vid samma tidpunkt nästa gång.
Enligt stationspersonal 2 har lagervärdet, på den station där han jobbar, minskat med över 100 000 kronor efter att Smart applicerades på stationen. Bild 1 i bilaga 2 visar hur lagervärdet har minskat med 33 respektive 31 procent för de två pilotstationen efter implementeringen av Smart.
Resterande del av stationerna som inte hade implementerat Smart, under perioden, minskade med ett par procent under samma tidsperiod. Detta kommer som ett resultat av att stationen gjorde sig av med varor som inte var relevanta för försäljning inom den närmaste tiden, eller överhuvudtaget. Stationen får leveranser lika ofta som tidigare men bara vilka varor som stationen är i behov bestäms inte av personalen själv som tidigare utan det känner lagersystemet av. Detta för att undvika för höga lagervärden. Stationspersonal 2 säger även att det är mycket sällan att en kund inte kan köpa en vara på grund av minskat lager och stationspersonal 1 och 2 berättar att systemet har lätt till färre hål i hyllan, vilket betyder att det inte saknas varor i butiken.
4.3 Vilka faktorer på OKQ8 kan påverka utfallet?
Stationspersonal 1, 2 och 3 berättar att deras stationer fick tio till tolv veckor på sig att införa Smart på stationen. Stationspersonal 1, 2 och 3 anser att tiden var för kort och att den dubbla tiden hade varit en mer rimlig tidsram. Införandet blev extremt stressigt och personalen fick dra en stor arbetsbörda påpekar alla respondenter. Till en början var personalen på stationspersonal 2:s station skeptisk till att börja arbeta efter ett nytt tankesätt eftersom att de flesta på stationen hade arbetat under det gamla sättet under väldigt lång tid. Stationspersonal 2 säger dock också att han och personalen anser att verksamheten fungerar bättre nu, i och med arbetet med Smart, än tidigare arbetssätt.
Personalen på OKQ8 tenderar att känna sig stressade efter implementeringen av Smart då personalen måste hinna med allt som står på deras “rutinlista” under dagen. En dag som tidigare präglades av lugnare tempo kan efter Smart-implementeringen vara intensivt planlagt för personalen för att uppfylla Smart-kraven. Stressade situationer uppstår även under de tillfällen då stationen är bemannad med mindre personal än tidigare trots samma kundflöde (Stationspersonal 2 och 3, 2011). För vissa stationer innebär reducerade arbetstimmar att personalen får jobba ensamma under bland annat kvällar och nätter, vilket skapar viss stress menar både stationspersonal 2 och 3. Appliceringen har även krävt att personalen är mer flexibel och jobbar efter kundflödet vilket har lett till problem för personal som har svårt att anpassa privatliv efter arbetsschema. Trots detta har stationer som har applicerat Smart hållit sig på samma nivå när det gäller nöjdmedarbetarindex, jämfört med de stationer som inte ännu infört Smart (Blomstrand, 2011). Stationspersonal 1, 2 och 3 berättar att de endast har ett fåtal heltidsanställda på sina stationer. Dock berättar de att antalet deltidspersonal som tillhör stationen är runt tre gånger så många som antal heltidsanställda. Det är även vanligt att personal lånas ut inom kedjan till andra stationer då det finns ett personalbehov vid annan station.
Vad gäller sjukskrivningar finns det inga uppgifter som visar ökad statistik över antal sjukskrivningar sedan OKQ8 började arbetet med Smart, trots att personalen nu har fler och mer omfattande arbetsuppgifter än tidigare. (Blomstrand, stationspersonal 1, 2 och 3, 2011)
4.4 Hur sker uppföljningen på OKQ8?
Enligt Blomstrand är det viktigaste med uppföljningsarbetet av Smart på stationerna att det ska
vara enkelt att följa utvecklingen och att alla medarbetare ska kunna följa siffrorna och förstå dess sammanhang. För att underlätta detta har informationen rörande resultat och uppföljning förändrats och förenklats. De nyckeltal som berör resultat och prestation ska vara nyckeltal som varje medarbetare kan relatera till och känna sig delaktig av. Den information som finns tillgänglig på stationerna öppen för alla och kopplad till ett fåtal viktiga processer för den specifika stationen samt vilka åtgärder som stationen måste vidta från dag till dag för att uppnå målen. (Stationspersonal 1, 2011)
Uppföljningsarbetet på stationerna ska enligt Blomstrand vara enkelt för varje medarbetare att genomföra. Målet från ledningens sida är att varje medarbetare ska känna att de har möjlighet att kunna påverka resultatet hur stationen presterar. Istället för att resultaten ska handla om hur OKQ8 som organisation presterar ska det istället handla om frågor som medarbetarna på stationerna kan ställa sig själva, som till exempel “hur ser det ut i butiken idag?” eller “hur mycket säljer vi för på stationen?”. För att lätt kunna följa upp om stationerna ligger i fas för hur de enligt målen bör prestera använder sig stationerna själva av nyckeltal som snittköp per kund, merförsäljning samt uppföljningstavlor (Stationspersonal 1). Den så kallade uppföljningstavlan visar statistik utifrån nyckeltalen Hål i hyllan, Merförsäljning, Smart Cards, Checklista samt Prestation per säljare, det lämnas också utrymme för “dagens action” där varje station kan skriva om det är något särskilt som behöver göras dag till dag, till exempel byta till vinterdäck på hyrbilar eller ta emot en stor leverans (Blomstrand, 2011). Enligt stationspersonal 2 och 3 har arbetet med uppföljningstavlan förenklat de dagliga rutinerna då varje medarbetare vet exakt vad som måste göras dag till dag vilket gör att ingenting glöms bort. Vidare berättar de båda att stationerna, utöver uppföljningstavlan, också använder sig av checklistor som genomförs två gånger om dagen av skiftande personal där det kontrolleras att de dagliga sysslorna blir utförda.
Checklistorna har tagits fram av coacherna, som gemensamt med stationschefen, har gått igenom hela stationen för att se vad som ska göras och när (Blomstrand, 2011).
Uppföljningsarbetet sker också i form av något som OKQ8 kallar för certifiering, vilket skulle kunna liknas vid en slumpmässig kontroll på stationerna. Det innebär att två personer från ledningen, som ansvarar för Smart-projektet, går igenom en hel station under två timmar och kontrollerar ett antal punkter efter ett protokoll. Protokollet består av olika kontrollpunkter så
som lager, försäljning, städning samt om stationen uppfyller de nyckeltal och mål som är uppsatta. För att stationen ska bli certifierad, eller godkänd, krävs det att 90 procent av alla punkter på protokollet uppfylls. (Blomstrand, 2011)
RESULTAT UTIFRÅN NYCKELTAL
Figur 3 och 4 visar differensen mellan perioden v. 1 – 39 / 2011 och v. 1 – 39 / 2010. Alla siffror är snitt per Smart-station och snitt per icke Smart-station. Siffrorna som anger omsättning och antal kunder är ackumulerade under perioden. Snittköp per kvitto är snittet av alla kvitton under perioden.
Samtliga stationer, ackumulerade värden i
kronor
Stationer med Smart
Försäljning Kunder Snittköp
Vecka 1-39 2010 x x x
Vecka 1-39 2011 x x x
Differens i kr 7 660 492 -242 990 1,74
Differens i procent 2% -2% 4%
Stationer utan Smart
Försäljning Kunder Snittköp
Vecka 1-39 2010 x x x
Vecka 1-39 2011 x x x
Differens i kr -28 019 296 -590 194 -0,15
Differens i procent -4% -4% 0,03%
Figur 3.
Snitt per station, ackumulerade värden i kronor
Stationer med Smart
Försäljning Kunder Snittköp
Vecka 1-39 2010 x x x
Vecka 1-39 2011 x x x
Differens i kr 129 839 -4 118 1,74
Differens i procent 2% -2% 4%
Stationer utan Smart
Försäljning Kunder Snittköp
Vecka 1-39 2010 x x x
Vecka 1-39 2011 x x x
Differens i kr -318 401 -6 707 -0,15
Differens i procent -4% -4% 0%
Figur 4.
Figur 5 visar antal sålda artiklar i snitt per station. Stationer som har infört Smart och stationer som inte har infört Smart (ex. Smart). X-axeln visar veckor under 2011 och Y-axeln visar antal artiklar
Figur 5.
Figur 6 visar antal kunder i snitt per station. Stationer som har infört Smart och stationer
som inte har infört Smart (ex. Smart). X-axeln visar veckor under 2011 och Y-axeln visar antal kunder.
Figur 6.
Figur 7 visar statistik från Mystery Shopper2. Merförsäljning står för andel förfrågningar om kund vill köpa ytterligare produkt utöver den primära produkten. Kunduppmärksamhet står för hur stor andel förfrågningar om kund behöver hjälp inom tre minuter från att kund har gått in i butiken. Detta är resultat från april 2011.
2 Mystery Shopper är ett verktyg som används av företag för att mäta kvaliteten av service eller specifik information av produkt eller tjänst. Mystery Shopper agerar vanlig kund utan personalens vetskap och kontrollerar på så sätt bemötande och rutiner för att sedan rapportera tillbaka till uppdragsgivaren.
Figur 7.
48,9% 57,4%
71,5%
26,4% 37,3%
57,0%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
Icke SMART Våg 1 Coachstationer
Merförsäljning Kunduppmärksamhet
5. ANALYS
______________________________________________________________________________
I detta avsnitt kommer vi att sammankoppla den teoretiska referensramen med vårt empiriska underlag. Genom att föra dessa samman kommer vi att besvara uppsatsens syfte och frågeställning.
______________________________________________________________________________
5.1 Är OKQ8:s mål och tankesätt enligt Lean?
Vi kan konstatera att OKQ8 tydligt har applicerat deras Lean-implementering efter Womack och Jones’ (2003) fyra steg för att uppnå perfektion. Varje station identifierar de processer som kunden efterfrågar på just den stationen som är ett klart tecken på det första steget i Womacks och Jones modell, vilket är en fördel eftersom den lokala efterfrågan varierar mellan stationerna.
Steg två finner vi där processer filmas och analyseras för att identifiera slöseri. Bild 1 i bilaga 2 speglar klart och tydligt för personalen vad som slöseri på stationen. Vi konstaterar att steg tre i modellen, skapa flöde, är svårare för OKQ8 att definiera på en station eftersom att de inte har långa processled som gör att en vara eller process går igenom flertalet steg på stationen innan den når slutkund. Steg fyra, där organisationen ska anpassa utbud efterfrågan, tillämpar OKQ8 på så sätt att personal och antal varor i lager är anpassade efter kundflöde och gjorda köp vid liknande situation och tidpunkt vid tidigare tillfällen. Vi anser att OKQ8 har klara och tydliga strategier för att uppnå perfektion.
5.2 Tillämpas Lean-verktygen inom OKQ8?
De 5S:en är det verktyg som passar in allra bäst på OKQ8:s stationer, enligt Bicheno et al.
(2008), förklaring av 5S. Alla fem delar inom verktyget tillämpas närmast exemplariskt och har underlättat arbetet och rutinerna på stationerna markant. De tre stationerna vi har besökt har alla funnit det sista stadiet där rutinerna sker mer eller mindre per automatik och en vana har skapats vilket gör att det är en naturlig del av dagen att arbeta utifrån verktyget. Processer, som att saxen alltid ska ligga på en specifik plats, kan anses som rutiner utan betydande effekt men när alla verktyg har samma rutin skapas ett värde till kunden. Värdet blir att kunden inte behöver vänta ett par sekunder extra för att säljaren ska hitta verktyget vilket kan betyda mycket då snittkunden endast är inne i butiken under två minuters tid.
Vi har observerat hur OKQ8:s organisation har en tvetydig delaktighet inom organisationen.
