Förslag till vidare forskning

Dessa kombinationer, av att OKQ8 inte applicerar Lean fullt ut och positiva resultat, finner vi intressant. Vi anser att en bidragande faktor till att implementeringen blev lyckat är att personalen behövde förändringar, och inte nödvändigtvis Lean. Vi menar således att det skulle vara intressant att skåda hur en liknande organisation, i samma situation, kan implementera en annan verksamhetsstyrningsmodell och se om inte effektivitet blir ännu högre om modellen är mer tillämpad för den typen av organisation.

Källförteckning

Tryckta referenser

Allway, M. & Corbett, S. 2002. ”Shifting to lean service: Stealing a page from manufacturers' playbooks”. Journal of Organizational Excellence, 21: 45–54. doi: 10.1002/npr.10019

Atkinson, A.A., Waterhouse, J.H. & Wells, R.W. 1997. “A Stakeholder Approach to Strategic Performance Measurement” Sloan Management Review.

Beau, K., & Locher, D. 2008. Leanhandboken. Värdeflödeskartläggning inom administration, service och tjänster. Malmö: Liber AB.

Bicheno, J., Anhede, P & Hillberg, J. 2008. Lean Handbok för Service och Tjänster. Revere: Lean Enterprise Research Centre, Cardiff Business School, University of Buckingham.

Bower, M. & Walton, C., Jr. 1973. “Gearing a Business to the Future,” in Challenge to Leadership (The Conference Board, 1973)

Bryman, A., & Bell, E. 2007. Business research methods. 2. ed. Oxford: Oxford University Press

Conti, R., Angelis, J., Cooper, C., Faragher, B., & Gill, C. 2006. ”The effects of lean production on l worker job stress.” International Journal of Operations & Production Management, 26(9), 1013-1039. Retrieved from EBSCOhost.

Christopherson, S. 2007. ”Barriers to 'US style' lean retailing: the case of Wal-Mart's failure in Germany. Journal of Economic Geography,” 7(4), 451-469.

Cox, T., Griffiths, A. & Rial-Gonzales, E. 2000. ”Research on Work- related Stress, Office for Official”. Publications of the European Communities, Luxembourg.

Found, P., & Harvey, R. 2007. ”Leading the lean enterprise.” Engineering Management, 17(1), 40-43.

Graham, L. 1995, ”On the Line at Suburu-Isuzu: The Japanese Model”, ILR Press, Ithaca, NY.

Kotter, J. P., & Schlesinger, L. A. 2008. ”Choosing Strategies for Change”. Harvard Business Review, 86(7/8), 130-139. Retrieved from EBSCOhost.

Hutchins, David. 1988. Just in time. Aldershot: Gower

Liker, J. K. 2004. The Toyota Way - 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. New York: McGraw-Hill Professional.

Liker, J. K., & Morgan, J. M. 2006. ”The Toyota Way in Services: The Case of Lean Product Development.” Academy of Management Perspectives, 20(2), 5-20.

Payne, R., & Fletcher, B. 1983. “Job design support and constraints as predictors of psychological stress among school teachers”, Journal of Vocational Behavior, Vol. 22, pp. 136-47.

Saunders, M., Lewis, P., Thornhill, A. 2007. Research methods for business students. 4. ed. Harlow: Financial Times/Prentice Hall

Shah, R. & Ward, P.T. 2007. ”Defining and developing measures of lean production.” Journal of Operations Management. Vol.25, No.4, 785-805.

Womack, J. P. & Jones, D. T. 2003. Lean Thinking. Banish Waste And Create Wealth In Your Corporation. New York: Free Press

Europa Kommissionen: Enterprise and Industry (2011-10-18) http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/sme_definition/sme_user_guide_en.pdf OKQ8, 2011: Om OKQ8 (2011-10-18) http://www.okq8.se/omokq8/omokq8/start Intervjuer OKQ8 AB:

Roger Blomstrand, Projektledare Lean. (2011-09-21)

Stationspersonal 1, (2011-09-21)

Stationspersonal 2, (2011-10-07)

Stationspersonal 3, (2011-10-13)

Årsredovisningar OKQ8 AB, 2010

BILAGOR

Bilaga 1. - Intervjufrågor

Inledande frågor: 1. Vad heter du? 2. Ålder?

3. Hur länge har du jobbat här?

4. När införde ni Smart på din station? 5. När infördes Lean? Vilka stationer?

Vad är det grundläggande tankesättet med Lean? 6. På vilket sätt vill ni förbättra kundvärdet? Exemplifiera. 7. Hur har ni definierat kundvärde?

8. Hur har ni lokaliserat onödiga processer på stationerna?

9. Hur har ni skapat ett flöde som motverkar att processer hindrar varandra? Vilka Lean-verktyg använder sig OKQ8 av?

10. Hur pass delaktiga anser ni att ledningen är? Hur ofta träffar ni någon från ledningen och får ni någon feedback?

11. Hur motiverar ni stationspersonal att arbeta med Lean och att tänka Lean?

12. Har arbetet blivit mer standardiserat och systimatiserat? Exempel på detta? Har städningsprocessen påverkats?

13. Hur sker arbetet med rutiner, har de nya arbetssätten blivit en vana? 14. Vilka verktyg använder ni er av i arbetet enligt Smart?

15. Hur har rollen som ledare förändrats för dig?

16. Hur har ert lager påverkats? Fler varor i eget lager eller färre? Tillgång till de varor ni säljer? 17. Hur sker leveranser, har dessa blivit färre eller fler?

18. Hur ser era ansvarsområden ut idag, och har dessa förändrats sedan ni införde Lean? 19. Hur sker kommunikationen mellan ledning och station?

20. Har stationerna själva varit delaktiga i utformandet av hur implementeringen ska ske? 21. Hur hanterar ni problem?

Hur ser uppföljningen av Lean-arbetet ut? 22. Hur har kundvärdet påverkats?

23. Hur var övergången till Smart? Lagom med 10 veckor? 24. Hur har personalen mottagit förändringen av organisationen? 25. Känner du dig mer stressad på jobbet än tidigare?

26. Hur följer ni upp- och utvärderar- implementeringen på stationen? Nyckeltal? 27. Har ni märkt av någon respons från kunderna av ert arbete med Lean?

Bilaga 2. – Bilder

Efter bilderna kommer en förklaring till vad de visar på sida 45.

Bild 2.

Bild 3.

Bild 1 är ett diagram som visar hur lagervärdet har minskat för de två pilotstationerna när de införde Smart jämfört mot samtliga övriga stationer som inte hade påbörjat arbetet med Smart under perioden från februari till oktober 2009.

Bild 2 och bild 2.1 är en så kallad värdeflödesanalyskarta där en process har filmats och sedan brutits ned till sekundnivå för att kunna urskilja vad inom processen som skapar värde och vad som är rent slöseri. Handlingarna inom processen är uppdelad efter tre färger; grön, gul och röd. Grön färg skapar rent värde för kunden, gul färg är något som måste göras inom processen men som inte direkt skapar värde för kunden. Röd färg skapar inte värde för kunden och bidrar inte med något till processen, det är alltså rent slöseri. Tabellen nedanför kartan visar hur många sekunder som totalt filmades (3 892) och hur dessa sedan delades in efter de olika färgerna på kartan.

Bild 3 visar en jämförelse mellan Smart och icke Smart stationers Fast food försäljning och täckningsbidrag (TB). Värdena uppges i tusentals kronor.

Rubrik: Arial 20pt Bevisen Fastfood ! Genom att använda verktygen ökar både försäljning och TB 1. På snittstationen som använt verktygen har försäljningen ökat med 21000 och TB1 med 10.000 på två månader.