Det huvudsakliga syftet med den här undersökningen var att ta reda hur ledarskapet och dess egenskaper användas i olika syften. I analysen tar vi stöd av tidigare forskning för att kunna dra slutsatser från vårt eget resultat.
Utifrån de svar vi fått kan vi konstatera att en ledare sällan utövar endast en ledarskapsstil. Samtliga ledare som ingår i undersökningen visar till egenskaper som stämmer överens med olika ledarskapsstilar. Resultatet visar att ledarna som ingått i studien besitter flest egenskaper relaterat till det tjänande ledarskapet (se tabell 3 ovan). Även transaktionella och transformerande egenskaper återfinns i stor utsträckning hos i stort sett alla ledare som medverkat. Det behöver enligt teorin inte vara en nackdel, i de flesta fall är ledarskapsstilarna kompletterande till varandra (MacKenzie m.fl., 2001). En god förmåga hos ledaren är att just kunna anpassa sitt ledarskap utifrån den individuella situationen och medarbetaren. Resultatet tyder på att sådan anpassning oftare förekommer på högre nivåer inom organisationen. En trolig förklaring till det i våra resultat är att cheferna på dessa nivåer ofta besitter mer erfarenhet och kompetens inom ledarskap.
Figur 1: Respektive ledarskapsstil, dess egenskaper och effekt.
Att kunna anpassa ledarskapet är särskilt viktigt för att få det resultat som förväntas. Modellen i figur 1 syftar till att illustrera de relationer mellan ledarskapsstilar och effekter bland anställda som vi föreslår utifrån denna studies resultat. Utifrån modellen antas ledare välja ledarskapsstil baserat på den effekt som eftersträvas för att nå önskat resultat. Podsakoff m.fl, (1996) finner i sin studie att det är positivt om chefen kan ge ett individualiserat stöd åt sina medarbetare. Det ska bland annat förbättra den anställdes arbetstillfredsställelse och mer tydligt förstå dess roll i organisationen.
Resultatet tyder på att ledarna använder olika tillvägagångssätt för specifika situationer men att de inte alltid reflekterar över varför en egenskap lämpar sig bättre i en typ av situation än i en annan. Vilket tillvägagångssätt ledarna väljer uppstår ofta omedvetet enligt ett inlärt mönster och för att lyckas väl med det krävs kompetens och erfarenhet av ledarskap. Enligt modellen fungerar det transaktionella ledarskapet väl för en organisation som behöver förhålla sig till fungerande och säkra rutiner (McCleskey, 2014; Odumeru och Ogbonna 2013).
För sjukvården är det en fördel för att kunna bibehålla patientsäkerhet och undvika onödiga risker, däremot ligger svårigheten i det faktum att organisationen även är under ständig utveckling och tillvägagångssättet innebär en viss trögrörlighet (Kumar & Khiljee, 2016). Det transaktionella ledarskapets egenskap genom vilken ledarna tydliggör roller leder till att organisationen uppnår operationella och finansiella mål (Odumeru och Ogbonna, 2013). Det är ofta fullt tillräckligt för organisationer som inte har ett intresse av att förändra befintlig bolagsstruktur men anses ha en begränsad effekt inom sjukvården vars mål är att ständigt förbättra service och som har behovet av ett innovativt tänkande. Vårt resultat tyder på att ledarna behöver vara mer styrande i frågor som berör organisationen i stort men att de inte längre behöver gå in och peta i det vardagliga arbetet, det överlåter de till medarbetarna. Samtliga medarbetare som medverkade i undersökningen har inte tidigare upplevt att de behövt en bestraffning av något slag utan har god översikt över deras arbetsuppgifter och ansvarsområden. Som enligt modellen innebär att de är medvetna om sin roll och effekten förstärks genom belöningar i form av positiv feedback.
Utifrån modellen i figur 1 används den transformerande ledarskapsstilen för att bidra till entusiasm och inspirera sina efterföljare att arbeta enligt organisationens vision (Kumar, 2013). Även om respondenterna inte uttryckligen beskriver dessa egenskaper så visar resultatet att samtliga chefer har som ambition att förmedla den här typen av ledarskap. Resultatet tyder även på att cheferna vill förändra organisationen till det bättre genom att införa nya
arbetssätt och de tar till sig av medarbetarnas åsikter för att utveckla företagskulturen. Det här är ett sätt att förändra organisationskulturen för att få medarbetarna att prestera det lilla extra (Podsakoff m.fl, 1996). Genom att inkludera medarbetarna i utvecklingsprocessen så skapas också en gruppdynamik och ledaren kan på så vis införliva organisationens värderingar med hjälp av medarbetarnas egna insatser (MacKenzie m.fl., 2001).
Medarbetarna känner delaktighet och arbetar mer självständigt och proaktivt.
Det faktum att övervägande chefer i studien har arbetat sig upp inom organisationen ger indikation på att de brinner för sitt yrke och vill utvecklas.
Det här i sin tur inspirerar medarbetarna att tänka mer innovativt. Även om inte cheferna i vår studie har den högsta beslutfattande nivån så försöker de i den mån de kan att förändra sjukvården arbetsrutiner till det bättre genom att ta till sig av medarbetarens och patienternas åsikter. Vårt resultat intygar att ledarna har fokus på att förändra arbetsrutinerna till de bättre genom att utvärdera det som varit och förändra det som komma skall. Utvärderingen sker på gruppen som helhet och sällan på varje enskild individ men där finns en tanke med varje individs egen insats. Ledarna ser på gruppen som en helhet, utan den ena skulle inte den andra lyckas, ett helhetstänkande.
Många av egenskaperna för det tjänande ledarskapet återfinns i vårt resultat men cheferna uttrycker inte att de har som mål att stimulera sina medarbetare till den nivån att de kan uppnå extraordinära resultat. Cheferna beskrivs som drivna, de vill mycket och de är engagerade i verksamheten. Genom dessa egenskaper får medarbetarna förtroende för sin chef och får själva förtroendet att ta självständiga beslut i linje med organisationens värderingar Kumar, 2018).
Medarbetarna intygar att de trivs med sina chefer, att de får det stöd dom behöver och att vardagen rullar på. Även cheferna menar att de alltid försöker vara tillgängliga för sina medarbetare. Det finns en självständighet och en motivation hos samtliga medarbetare som kommer sig av att chefen skapat rätt förutsättningar för de anställda att kunna ta ett eget ansvar. Resultatet påvisar att medarbetarna i de flesta fall är självständiga och även är bra på att i första hand lösa problem som uppstår på egen hand. Enligt teorin kommer medarbetare som tror på och lever för organisationens kärnvärderingar att ge de rätta förutsättningarna för att skapa denna frihet och egna valmöjligheter (Reinke, 2004). Med tanke på att efterföljarna arbetar mycket självständigt kommer ledarna i viss mån att utvärderas baserat på medarbetarnas prestation genom att tillämpa ett tjänande ledarskap. Det är tack vare medarbetarnas insats men genom ledarens egenskaper som organisationen rör sig i rätt riktning. För att lyckas med detta krävs alltså stort förtroende och lojalitet. Cheferna som
medverkar har ett nytänkande och en vilja att se bortom begräsningarna genom att blicka framåt och glömma gamla och begränsande tillvägagångssätt.
Åtminstone i den utsträckning som är möjlig utan att riskera att äventyra patientsäkerheten.
Det finns sällan tid för att analysera varje beslut i detalj och därför är det viktigt att ha kunskap och de färdigheter som gör att ledarna kan ta beslut och leda med instinkt som baseras på tidigare erfarenhet om ledarskap. Resultaten tyder på att ledarna inom sjukvården behöver bättre förståelse för vad det är som påverkar den underordnades och på vilket sätt, såväl individuellt som organisationen i helhet. Det kan liknas vid det resultat som Podsakoff m.fl, (1996) påvisade, nämligen att ledarna måste förstå sig på vilka sammanhang som påverkar efterföljarens attityd, rolluppfattning och prestation och dessutom hur ledarna kan påverka dessa variabler.De ledare som saknar tillräcklig erfarenhet har svårt att beskriva sitt ledarskap och hur de leder, jämfört med de som har erfarenheten. Det kan vi se i vårt resultat då detta skiljer sig mellan verksamhetscheferna och avdelningscheferna.Ledarna med mindre erfarenhet tycks inte hinna med att reflektera i stunden över hur deras beteende påverkar organisationen och dess måluppfyllelse. Det förstärker åsikten om att erfarenhet och yrkesvana är avgörande för hur väl ledarna anses kunna balansera mellan olika ledarskapsformer. Det är viktigt att se till att cheferna har lämplig ledarskapsutbildning och att de erbjuds det i de fall som cheferna har arbetat sig upp inom organisationen och endast besitter medicinsk kunskap. Tidigare forskning påvisar att det finns ett stort behov av att tillgodose lämplig ledarskapsutbildning på samtliga nivåer inom sjukvården för att kunna påverka organisationens utveckling (Kumar, 2013).