Ledarskap inom den svenska sjukvården: En studie om hur ledarskapet används för att uppnå olika syften

Josefin Echardt & Amanda Isaksson

Ledarskap inom den svenska sjukvården

En studie om hur ledarskapet används för att uppnå olika syften.

Företagsekonomi Kandidatuppsats

Termin: 21-06

Handledare: Claes Högström

Förord

Vi vill tacka samtliga respondenter som deltagit i vår studie för att de tagit sig tiden och visat engagemang för att representera sig själva. Dessutom tackar vi vår handledare, Claes Högström som genom hela arbetets gång funnits till hands för att stötta och ge vägledning. Till sist vill vi tacka de studenter som bidragit med värdefull input under våra seminarier.

Vi intygar härmed på heder och samvete att vi båda två bidragit till studien i lika stor omfattning.

Karlstads Universitet, juni 2021.

___________________________ _____________________________

Josefin Echardt Amanda Isaksson

Sammanfattning

Sjukvården är idag ett av de viktigaste samhällsproblemen och som dessutom ständigt möter nya utmaningar. En av utmaningarna som ledarskapet inom sjukvården måste hantera är behovet av att öka både produktivitet och effektivitet. Valet av ledarskapsstil har intresserat forskare sedan långt tillbaka men har under de senaste årtionden uppmärksammats igen i och med idén om att ledarskapet kan ha inverkan på organisationens måluppfyllelse. Det ligger i vårt intresse att undersöka ledarskapsstilar inom den svenska sjukvården och hur dess egenskaper kan användas i olika sammanhang inom organisationen.

Syftet med uppsatsen är att studera befintliga ledarskapsstilar inom den svenska sjukvården och hur de används i olika syften.

Studien har genomförts genom en kvalitativ intervjustudie. Primärdata utgår från sju semistrukturerade intervjuer med representanter från två olika sjukhus inom region Värmland, och sekundärdata baseras på vetenskapliga artiklar. I teorin beskrivs tidigare forskning om de utvalda ledarskapsstilarna, generellt men även baserat på tidigare forskning inom sjukvården. Resultatet från intervjuerna genererade tre teman: Transaktionellt ledarskap, transformativt ledarskap och tjänande ledarskap. För varje tema presenteras egenskaper representativt för var och en av ledarskapsstilarna och vad egenskaperna i sin tur har för effekt på efterföljarna. Resultatet analyserades och jämfördes med tidigare forskning. Vår slutsats är att valet av ledarskapsstil har varierande inverkan på efterföljaren och därmed kan egenskaperna för respektive ledarskapsstil användas strategiskt beroende på vilken effekt som eftersträvas.

Nyckelord: Ledarskap, sjukvård, Sverige, transaktionellt ledarskap, transformativt ledarskap, tjänande ledarskap.

Abstract

Healthcare today is one of the most important societal problems. It´s also constantly facing new challenges. One of the challenges today is to produce productivity and efficiency, leadership is considered to be a key factor in this matter. The choice of which leadership style is the best has interested researchers for a long time but has in recent decades attracted attention again with the idea that leadership has impact on the organization’s goal completion.

It is in our interest to investigate leadership styles in Swedish healthcare and how its characteristics can be used to achieve different purposes within the organization.

This survey was conducted through a qualitative interview study and the primary data is based on seven semi-structured interviews from two different hospitals in the Värmland region, while the secondary data is based on scientific articles.

Our results are presented in three themes: transactionally leadership, transformative leadership and servant leadership. For each of the themes we present characteristics representative of each leadership style and what effect the properties in turn have on the successors. The result was analysed and compared with previous research. Our conclusion is that the choice of leadership style has varying effects on the successor and thus the characteristics of each leadership style can be used strategically depending on the effect one strives for.

Keywords: Leadership, healthcare, Sweden, transactional leadership, transformational leadership, servant leadership.

Tabell -och figurförteckning

Tabell 1: Skillnader mellan ledarskapsstilarna som bygger på Odumeru och

Ogbonna (2013). ... 17

Tabell 2: Intervjudeltagare ... 19

Tabell 3: Förekomsten av respektive ledarskapsstil och dess egenskaper ... 23

Figur 1: Respektive ledarskapsstil, dess egenskaper och effekt. ... 29

Innehållsförteckning

1. Introduktion ... 9

1.1. Problemdiskussion ... 10

1.2. Syfte och frågeställningar ... 11

1.3. Avgränsningar ... 11

2. Teori ... 12

2.1. Transaktionellt ledarskap ... 12

2.2. Transformerande ledarskap ... 13

2.3. Tjänande ledarskap ... 15

3. Metod ... 18

3.1. Datainsamling ... 18

3.2. Urval ... 19

3.3. Tillvägagångssätt vid analys ... 20

3.4. Tolkningskriterier för trovärdighet ... 21

3.4.1. Metod -och källkritik... 22

3.5. Etiska ställningstaganden ... 22

4. Resultat ... 23

4.1. Ledarskapsstilar ... 23

4.1.1. Egenskaper av det transaktionella ledarskapet ... 23

4.1.2. Egenskaper för det transformativa ledarskapet ... 24

4.1.3. Egenskaper för det tjänande ledarskapet ... 26

5. Analys ... 29

6. Slutsats ... 33

6.1. Begränsningar och förslag till fortsatt forskning ... 33 Referensförteckning ...

Bilagor ...

Bilaga 1 – intervjumall verksamhetschef ...

Bilaga 2 – intervjumall avdelningschef...

Bilaga 3 – intervjumall medarbetare ...

1. Introduktion

Alltsedan sjukvården blev en viktig del av vårt samhälle så har även ledare funnits för att föregå med gott exempel och som i sin tur lade grunden för framtida generationers vårdpersonal (Kumar & Khiljee, 2016). Sedan 2000-talet har just ledarskapsteorier skapat ett stort intresse och fokus ligger alltmer i att bidra till framgång och förtjänst hellre än att bistå med socialt ansvar och motivation (Van Dierendonck & Nuijten, 2011). Van Dierendonck och Nuijten menar att ledarskapet har en stor roll i att skapa engagerade medarbetare och innovativa organisationer. Odumeru och Ogbonna (2013) förstärker åsikten och påstår att ledarskapet är en av den viktigaste delen av förvaltningen.

Kumar (2018) definierar ledarskap som förmågan att påverka en grupp till att uppnå mål, ett resultat av sociala processer, härrörande från den formella strukturen i organisationen, en konstruktiv och dynamisk kraft i organisationen och en transaktionell händelse där ledarna påverkar och påverkas av efterföljarnas rätt och fel. Pastor (2014) menar att en effektiv ledarskapsstil helt och hållet beror av förmågan att lösa de komplexa sociala problem som kan uppstå inom organisationen. För att lyckas med sitt ledarskap behöver ledarna kunna kontrollera och vara väl medvetna om sina egna beteenden och hur de anpassar dessa i mötet med olika individer. Det finns ett flertal studier som beskriver de olika ledarskapsstilarna men få som ser till om och hur ledarna använder ledarskapsstilar för att uppnå skilda syften, som till exempel ökat samarbete, kreativitet, förtydliga roller och förväntningar eller skapa lojalitet och förpliktelse bland anställda.

Till en början betraktades den ledande personalen inom sjukvården som arroganta med en ledarskapsstil som ingen utmanade (Kumar & Khiljee, 2016).

Det här skulle kunna liknas vid det transaktionella ledarskapet, som i enkelhet handlar om att styra personalen med hjälp av straff och belöningar (MacKenzie m.fl., 2001). Det transaktionella ledarskapet har visat sig bestå och är fortsatt vanligt förekommande inom sjukvården, troligen därför att den passar väl in i organisationer med en hierarkisk struktur (Kumar, 2013). Forskning på ledarskap har inte kunnat påvisa att transaktionellt ledarskap i sig är tillräckligt för att förklara hur en organisation kan ledas för att nå alla olika typer av mål som kan förekomma i organisationer. Därför har även andra sorters, mer karismatiska former av ledarskap med syfte att öka till exempel medarbetares engagemang och lojalitet identifierats och uppmärksammats (MacKenzie m.fl., 2001). En sådan typ av ledarskap är det transformerande ledarskapet vilket ofta

anses kunna bidra till ökat jobbengagemang, jobbtillfredsställelse och välmående inom arbetsteam tack vare ledarskapsstilens egenskaper (Nielsen m.fl., 2009).

En liknande ledarskapsteori är det så kallade tjänande ledarskapet, vilket anses kunna bidra med en mer moralisk aspekt och där ledarna tillgodoser följarnas behov. Det tjänande ledarskapet introducerades för mer än fyrtio år sedan men som under 2010-talet har blivit mer uppmärksammat igen (Van Dierendonck &

Nuijten, 2011).

1.1. Problemdiskussion

Sjukvården fyller en viktig funktion i det svenska samhället men på senare tid har tillgängligheten blivit sämre och vårdköerna blir allt längre (Folkbladet, 2021). Tidigare forskning från 2019 visar att det var 45% av svenska folket som ansåg att sjukvården var ett av de viktigaste samhällsproblemen, det var en ökning med 8% från året innan (Cederberg, 2019). Kritik riktas bland annat mot hur sjukvården leds inom de befintliga styrstrukturer som finns idag. Det anses inte hållbart att personer utan medicinsk kompetens tillåts inneha verksamhetschefsbefattning (Sjöberg, 2019). Åsikten är även att det är viktigt att det finns väl utformade ledarskapsprogram inom sjukvården för att ge rätt förutsättningar för de vårdanställda (Kumar, 2013). Kumar har uppmärksammat att det krävs bättre kunskap om bland annat organisationens policyer och budgetering. Eftersom sjukvården idag är decentraliserad med ledning på flera nivåer krävs det att samtliga besitter kompetens inom ledarskap. Kumar anser därför att ledarskapsförmågan är viktig på alla nivåer för att kunna påverka organisationens utveckling.

Sjukvården möter ständigt nya utmaningar, framför allt med kvalitetsförbättringar. En svårighet har varit att lyckas engagera de anställda och att frambringa innovativa beteenden (Kumar, 2013). Kumar anser att det finns ett behov av att förbättra effektiviteten och Van Dierendonck & Nuijten (2011) hävdar att en nyckelfaktor för att kunna förändra organisationen till det bättre är förbättrat ledarskap. Även Kumar (2018) betonar det faktum att ledarskapet är centralt för alla utvecklingsfrågor. Forskning antyder att valet av ledarskapsstil ger olika resultat på arbetstillfredsställelse och transaktionellt ledarskap har visat en negativ effekt medan det transformerande ledarskapet i stället visat en positiv (Lu. m.fl., 2012). Kumar (2013) lyfter dessutom att ledarskap kan inträffa i vilken situation som helst, var som helst och när som helst, vilket stämmer väl överens med situationerna som kan uppstå inom sjukvården. Det är hälso- och sjukvårdspersonal som i första hand upptäcker förändringar bland patienter och

är de som kan avgöra patientens behov. Därför är det viktigt att det finns ledare som inspirerar medarbetare att ta ansvar och att de ska kunna vara lösningsorienterade inom vården (Nielsen m.fl., 2009).

Det är intressant med ytterligare forskning inom det här området för att få en djupgående uppfattning om hur ledarskapet inom sjukvården kan användas i olika sammanhang. Sjukvården är i dagsläget ett aktuellt ämne och ledarskapet inom sjukvården är viktig för att engagera medarbetare att jobba i organisationens riktning.

1.2. Syfte och frågeställningar

Syftet med uppsatsen är att undersöka hur olika former av ledarskap används för att uppnå olika syften inom den svenska sjukvården.

För att uppnå syftet ligger följande frågeställningar som grund till vårt arbete:

• Hur används vanligt förekommande ledarskapsstilar för att uppnå olika syften?

• Vilka effekter anser medarbetare och ledare att de olika ledarskapsstilarna har på de anställda?

Den här studien beskriver tre olika ledarskapsstilar som förekommer i den svenska sjukvården och vilka ledarskapsbeteenden som följer av dessa. Vi studerar hur ledarskapsstilar används i olika sammanhang och vilka effekter dessa anses ge från både ett ledarskaps -och medarbetarperspektiv.

1.3. Avgränsningar

Förvaltning förekommer på flera nivåer inom en organisation och kan i grova drag delas in i styrning (governance) och exekutiv ledning (management). För den här studien har vi valt att rikta in oss på ledning, det vill säga den förvaltning som relaterar till det exekutiva arbetet. Arbetet begränsas av de resurser som tilldelas från styrelsen men det kan även begränsas av ledarskapet i sig. Vi har valt att tillämpa befintlig teori om olika ledarskapsstilar för att få en bättre förståelse av hur olika former av ledarskap kan antas bidra till olika syften som kan finnas i en organisation. De ledarskapsstilarna som vi utgår ifrån är:

transaktionellt ledarskap, transformerande ledarskap och tjänande ledarskap i vår studie.

2. Teori

Odumeru & Ogbonna (2013) anser att ledarskap är en av de viktigaste aspekterna i förvaltningen eftersom ledarskap är en faktor som bidrar till organisationernas allmänna välbefinnande. Att försöka söka efter en enda definition av ledarskap anses meningslöst. Den korrekta definitionen av ledarskap beror nämligen av den specifika aspekten på ledarskapet och individens egen uppfattning av detta (McCleskey, 2014). Det finns ett flertal teorier för att förklara ledarskapets effektivitet. Tre av de mest framstående ledarskapsteorierna är transaktionellt, transformerande och tjänande ledarskap.

2.1. Transaktionellt ledarskap

Ledarna som utövar det transaktionella ledarskapet fokuserar på rollen för tillsyn, att organisationen som stort och medarbetarna som grupp presterar bra (Odumeru & Ogbonna, 2013). Det transaktionella ledarskapet är begränsat och associeras med en auktoritär ledare som motiverar sina medarbetare genom att utfärda straff för oönskat beteende och belöning för önskat beteende (Kumar, 2013; Odumeru & Ogbonna, 2013). Det finns två olika former av transaktionellt ledarskapsbeteende. Den ena är villkorat belöningsbeteende och den andra formen kallas villkorligt straff (MacKenzie m.fl., 2001). Den förstnämnda handlar om positiv återkoppling i form av feedback. Belöningarna delas ut när de uppsatta målen nås i tid, före utsatt tid eller för att få medarbetarna att arbeta i lämplig takt (Odumeru & Ogbonna, 2013). Villkorligt straff inkluderar olika former av negativ feedback, exempelvis kritik eller korrigering som chefen använder till följd av en sämre prestation (MacKenzie m.fl., 2001). Det kan exempelvis vara när prestandakvalitet eller kvantitet faller under produktionsstandard eller vid misslyckande att nå sina mål (Odumeru &

Ogbonna, 2013). Fortsatt menar Odumeru och Ogbonna att de transaktionella ledarna har två distinkta tillvägagångssätt för att följa upp organisationens måluppfyllelse, antingen genom att löpande se över varje underordnades prestation för att kunna korrigera arbetsuppgifterna, alternativt att vänta tills problemen uppstår innan korrigeringarna utförs. MacKenzie m.fl. (2001) instämmer och menar att det transaktionella ledarskapsbeteendet har en benägenhet att verka mer reaktivt eftersom ledarna tenderar att ta tag i problemet efter att det uppstår.

McCleskey (2014) tydliggör att det transaktionella ledarskapet riktar in sig på utbytet mellan anhängare och ledare. McCleskey menar att ledarna med hjälp av dessa utbyten kan uppfylla prestationsmål, framhäva yttre belöningar, avhålla sig

från onödiga risker, bibehålla den befintliga organisationsstrukturen, förbättra den organisatoriska effektiviteten, motivera anhängare med avtalsenlig överenskommelse samt uppnå uppställda mål. Det här leder till att anhängare kan minska sin arbetsångest, uppfylla sitt eget intresse samt fokusera på organisationens mål. McCleskey beskriver relationen mellan anhängare och ledare som ett antal utbyten som är skapade för att frambringa individuella och organisatoriska fördelar för båda parter.

Kumar (2013) förklarar att det transaktionella ledarskapet fortfarande är utbrett inom sjukvården därför att det finns en naturlig hierarkisk ordning inom organisationen. Det kan även bero på att ett transaktionellt ledarskap i stor utsträckning hjälper till att nå operationella och finansiella mål, däremot är dess förmåga att förbättra servicen begränsad. Odumeru och Ogbonna (2013) menar att transaktionellt ledarskap lägger fokus vid att behålla saker som de är hellre än att försöka förändra för framtiden. Den mer hierarkiska strukturen inom sjukvården kan vara ett hinder för att uppnå de förändringar som är viktiga för att kunna förbättra kvaliteten inom vården (Kumar & Khiljee, 2016). Kumar och Khiljee uttrycker vikten av att en effektiv ledare måste kunna förbise de hinder som kan tänkas föreligga för att kunna följa med i denna föränderliga miljö. Däremot anses egenskaperna komma väl till hands vid kris- och nödsituationer eller vid projekt som behöver utföras på ett specifikt sätt (Odumeru & Ogbonna, 2013).

2.2. Transformerande ledarskap

Det transformerande ledarskapet introducerades först 1978 vid politiska sammanhang men spreds senare till organisatorisk psykologi och förvaltning (Odumeru & Ogbonna, 2013). Ledarna med transformerande egenskaper har som utmärkelse att leda medarbetare genom entusiasm, vision och passion för att få individer att ta efter ledaren (Kumar, 2013; Podsakoff m.fl, 1996).

Odumeru och Ogbonna (2013) uttryckte det i stället som om ledarna stimulerar och inspirerar sina efterföljare att uppnå extraordinära resultat. Enligt Kumar (2013) tenderar det transformerande ledarskapet att sätta medarbetarnas utveckling och behov i första hand framför ledaren själv. Ledarna uppmärksammar medarbetarnas utvecklingsbehov, hjälper dem att se på gamla problem från en ny vinkel och inspirerar till att anstränga sig extra för att nå uppsatta mål (Odumeru & Ogbonna. 2013). MacKenzie m.fl. (2001) påvisade sex utmärkande egenskaper i det transformerande ledarskapsbeteendet. Dessa är att utforma en vision, förse en användbar modell (exempelvis att leda genom

gott exempel), verka för gruppmål, ha höga krav på prestationsförväntningar, ge personligt stöd och intellektuell stimulans.

Det transformerande ledarskapsbeteendet särskiljer sig från det transaktionella ledarskapet eftersom det medför mer än endast straff och belöningar. En transformerande ledare motiverar sina anhängare genom sin tydliga vision och genom att bistå med gott exempel, i motsättning till att de förväntas få belöning för sina ansträngningar (MacKenzie m.fl., 2001; Podsakoff m.fl, 1996). Genom att fostra en vision för framtiden och tillhandahålla en modell som överensstämmer med den visionen kan ledarna ändra grundläggande värderingar och attityder hos efterföljarna så att de presterar mer utöver den lägsta uppsatta nivån (Podsakoff m.fl, 1996). Ytterligare en sak genom vilket MacKenzie m.fl. (2001) utmärker det transformerande ledarskapet är att det har en annan inverkan på anhängare genom den process i vilken anhängarna blir involverade. Denna form av ledarskap har nämligen den inverkan att ledarna införlivar värderingarna inom medarbetarna, hellre än att de ska falla inom fyrkantiga ramar och regelverk. Det transformerande ledarskapet tenderar även att vara mer proaktivt med hur det påverkar underordnade (MacKenzie m.fl.

2001). Även om skillnader förekommer så menar MacKenzie att det transaktionella ledarskapet och det transformativa ledarskapet är kompletterande till varandra hellre än konkurrerande.

Kumar (2013) anser att det transformerande ledarskapet kan vara mer effektiv för att förändra hälsovården till det bättre genom att engagera de yrkesverksamma att leva visionen och att låta dem leda förändringsprocessen själva. Det transformerande ledarskapet innebär därmed att leda genom att ändra ambitioner, mål och värderingar som finns för att kunna genomföra arbetet så det stämmer väl överens med deras egna värderingar (MacKenzie m.fl., 2001). Det har även visat sig att de transformerande ledarna uppmuntrar till problemlösning på egen hand som för vårdpersonalen kan vara en avgörande egenskap då det är just dem som jobbar i nära kontakt med patienterna (Nielsen.

m.fl., 2009). När det gäller sjukvården så uppmärksammas att det transformerande ledarskapet förbättrar sjuksköterskors tillfredsställelse i vårdmiljön samt att vårdpersonalen även gjorde en bättre insats i sitt arbete (Caldwell m.fl., 2007; Lu m.fl., 2019). Studien påvisar också att sjuksköterskor som hade blivit utbildade med transformerande ledarskap i större utsträckning uppnådde organisationens mål, och dessutom visade ökat engagemang och motivation (Caldwell m.fl., 2007). Även Podsakoff m.fl. (1996) menar att det transformerande ledarskapet har en positiv relation till de anställdas

arbetstillfredsställelse och arbetsprestationer. Att effekten finns där är det ett flertal studier som tyder på men få uttrycker vilka tillvägagångssätt ledarna har för att få det här resultatet, vilka egenskaper ledaren har och hur det uppfattas av efterföljarna (Odumeru & Ogbonna, 2013).

2.3. Tjänande ledarskap

Det tjänande ledarskapet har på senare tid uppmärksammats som en ledarskapsteori med en mer etisk karaktär (Van Dierendonck & Nuijten, 2011).

Vilket betyder att det tjänande ledarskapet handlar om att skapa tillfredsställelse och motivation genom att prioritera och tjäna andra i första hand (Kumar, 2018). Reinke (2004) definierar att de ledarna som utöver tjänande ledarskap har som fokus att frambringa gemenskap inom organisationen samt att engagera tillväxten av organisationen och individen. Vidare beskriver Reinke att det tjänande ledarskapet har som mål att arbeta bortom sin egen nivå och utanför sin komfortzon för att nå ödmjukhet, det ska hjälpa till att skapa ett team som kompletterar varandra och som överkommer rädsla. Den moraliska aspekten visar sig då medarbetarna tror på och lever för organisationens kärnvärderingar och principer, vilket är möjligt eftersom ledarna tillåter och möjliggör för frihet och egen valmöjlighet. Hos medarbetarna finns lojalitet, förtroende och tillfredsställelse till ledarna (Kumar, 2018). Van Dierendonck och Nuijten (2011) jämför den tjänande ledarskapsteorin med den transformerande ledarskapsteorin och menar att den lägger större vikt vid anhängarnas behov.

Den tjänande ledarskapsstilen har ett antal egenskaper som nedan beskrivs i korthet.

• Befogenheten syftar till att uppmuntra till personlig utveckling. Det handlar om att uppmuntra till att ta egna beslut, att dela med sig av information och bidra till ett innovativt beteende.

• Ansvarsskyldighet handlar om att låta människor ansvara för de områden de med befogenhet kan kontrollera. Ledarna låter följarna ansvara för utfallet av deras handlingar som förutsätter att var och en vet vad som förväntas av dem.

• Att kunna stå tillbaka handlar om förmågan att kunna prioritera andras intressen före sina egna men även att kunna ge nödvändigt stöd och support.

• Autenticitet ska spegla ledarens sanna jag, att visa sina personliga egenskaper även i de situationer då ledarna behöver agera i sin professionella roll.

• Med kurage menas att ledarna ska våga ta risker och att testa nya förhållningssätt till gamla problem, att kunna utmana konventionella

modeller som det transaktionella ledarskapet. Den här egenskapen är en av de som tydligt skiljer det tjänande ledarskapet från de andra.

• Interpersonell acceptans är förmågan att kunna uppleva och förstå andras känslor, att ha empati och kunna anpassa sitt beteende till andra

människors psykologiska perspektiv.

• Förmågan att kunna förvalta och ta större ansvar för institutionen, att låta god service gå före kontroll och egenintressen. Att vara en förebild för sina följare och att inspirera till att följa i samma fotspår.

Kumar (2018) anser att ledarna som utövar tjänande ledarskap har en förmåga att ha medkänsla samt optimism i sitt arbete för att uppfylla de uppsatta målen.

Till skillnad från det transaktionella ledarskapet som innebär att följa order av en ledare och lyda andra så handlar det tjänande ledarskapet om att finna en motivation i utförandet av arbetsuppgifter. Kumar lyfter tio viktiga egenskaper som ingår i det tjänande ledarskapet: empati, att lyssna in, förvaltning, att skapa gemenskap, läkning, medvetenhet, konceptualisering, övertalning, framsynthet, skapande av samhället och engagemang för tillväxt av människor. Detta betyder att det tjänande ledarskapet riktar in sig på anhängare och det är en drivande egenskap för att förbättra ett arbetslag samt att överträffa svagheter på både organisatorisk och individuell nivå (Kumar, 2018). Dessa egenskaper är något som Van Dierendonck och Nuijten (2011) också beskriver som utmärkande för det tjänande ledarskapet. De förklarar att ledarna som tillämpar ett tjänande ledarskap inte enbart använder ledarskapet för genomförandet utan mer i avsikt att övertyga sina medarbetare. Till skillnad från andra ledarskapsteorier så fokuserar det tjänande ledarskapet på att leda som en förvaltare i sikte att bevara företagets förtroende. Det handlar också om att kunna leda medarbetarna och organisationen i rätt riktning. Därför är det viktigt att ledarna är modiga förvaltare som kan låta individerna vara självständiga och ta eget ansvar (Van Dierendonck & Nuijten, 2011). Denna form av ledarskap leder till en utveckling för moralisk auktoritet vilket gör att människor är benägna att tro på principer och kärnvärden. Ledarskapet genererar också positiva fördelar som tillfredsställelse med ledaren, lojalitet och förtroende. Dessa fördelar gör att medarbetarna känner att det finns en kommunikationskultur i organisationen (Van Dierendonck & Nuijten, 2011). En annan aspekt som Kumar (2018) beskriver är att det tjänande ledarskapet bedöms vara steget i rätt riktning för ett värdebaserat ledarskap och har en ljus framtid inom moderna organisationer.

En annan författare, Gunnarsdóttir (2014) menar på att det tjänande ledarskapet anses vara en filosofi av ledarskap snarare än en form av ledarstil. Gunnarsdóttir menar på att denna ledarskapsstil är ett mer relationsorienterat ledarskap och har som fokus på etisk ledarskapsfilosofi med betoning på efterföljare. Reinke (2004) instämmer att det tjänande ledarskapet bygger på en relation som inte fokuserar på en uppsättning av egenskaper och attribut, och menar att ledarskapet inte är en position. Enligt Gunnarsdóttir är det bästa möjliga målet för tjänande ledarskap välfärdens befinnande. Det finns en viktig aspekt för det tjänande ledarskapet inom sjukvården och det är sambandet mellan arbetsglädje i synnerhet och positiva arbetsresultat för medarbetare. Att bedriva tjänande ledarskap innefattar partnerskap, förtroende för andra människor, att aktivt lyssna, service samt att lägga vikt på det som är betydelsefullt för kundernas, medarbetarnas och även samhällets välfärd. Ledarna som utformar tjänande ledarskap är kreativa, modiga och ödmjuka men kan också använda olika ledarskapsstilar. Gunnarsdóttir (2014) betonar också att det är viktigt att chefer och ledare deltar med andra i samband med ömsesidigt samarbete och respekt för att vårdtjänsterna ska fungera.

Tabell 1: Skillnader mellan ledarskapsstilarna som bygger på Odumeru och Ogbonna (2013).

Transaktionellt

ledarskap Transformativt ledarskap Tjänande ledarskap

Lyhört ledarskap. Proaktivt ledarskap. Empatiskt ledarskap.

Effektiv inom befintlig

organisationskultur. Fungerar för att förändra organisationskulturen genom att implementera nya idéer.

Fungerar för att bevara organisationens förtroende och skapa lojalitet.

Anställda uppnår mål genom belöningar och straff som fastställts av ledaren.

Anställda uppnår mål genom högre ideal och moraliska värderingar.

Anställda uppnår mål genom större frihet och egna valmöjligheter.

Motiverar anhängare genom att vädja till deras eget intresse.

Motiverar anhängare genom att uppmuntra dem till att sätta gruppens intressen först.

Motiverar anhängare genom att prioritera och tjäna andra i första hand.

Management-by exception:

Betona korrekta åtgärder för att förbättra prestanda.

Individuell övervägande: Varje beteende riktas till varje individ för att uttrycka omtanke och hjälp.

Intellektuell stimulering:

Främja kreativa och innovativa idéer för att lösa problem.

Interpersonell acceptans:

förmåga att kunna uppleva och förstå andras känslor.

Att skapa arbetsglädje som leder till positiva

arbetsresultat.

3. Metod

Syftet med uppsatsen är att undersöka hur olika former av ledarskap används för att uppnå olika syften inom den svenska sjukvården. Därför har vi valt att använda oss av en kvalitativ studie, en vanlig metod för att samla in data är intervjuer eller observation (Gasson, 2004). Vi valde intervju för att vi ville förstå hellre än att mäta något. Eftersom vi vill ha mer fritt formulerade frågor valde vi en så kallad semistrukturerad intervju, det skapar även mer djup i svaren (Gioia m.fl., 2013). Vi framställde frågorna med hjälp av ett frågeschema men där frågornas ordning varierade. Det gav oss också möjligheten att ställa uppföljningsfrågor i de svar som anses viktiga (Bryman & Bell, 2017). Dessa betraktas mestadels som vägledande frågor vilket betyder att inte alla intervjuer hade samma följdfrågor.

3.1. Datainsamling

Datainsamlingen som är underlaget för vårt resultat i uppsatsen togs fram genom intervjuer, där vi intervjuade medarbetare och chefer i sjukvården inom region Värmland. Respondenterna kontaktades först via mejl alternativt telefon, där de blev tillfrågade om de var intresserade av att medverka i studien. Vi beskrev då studiens syfte, vilka författarna var och hur långa intervjuerna beräknades bli. Samtliga intervjuer har genomförts via Microsoft Teams på grund av den rådande situationen med Covid-19. Vi rekommenderade att respondenterna valde att utföra intervjun på sin arbetsplats på en avskild plats utan distraktioner, vilket så inte blev fallet för en av deltagarna. Under intervjun hade samtliga medverkande sin kamera på. Intervjuerna inledde vi med att presentera oss själva, vad vi gör på universitetet och syftet med uppsatsen.

Samtliga respondenter fick information om att de kommer att vara anonyma samt var artikeln kommer att publiceras. Vi förklarade att respondenten hade möjlighet att avbryta intervjun när som helst och vi bad om tillåtelse att spela in intervjun för att ha möjlighet att kunna bearbeta materialet. I och med att vi spelade in intervjun kunde vi lyssna flera gånger för att förbättra vårt minne och det underlättade vid analysen för att kunna upprepa respondentens svar (Bryman & Bell, 2017). Varje intervju hade en beräknad tidsåtgång på 30 minuter men har varierat mellan 18–33 minuter.

Båda författarna kunde inte medverka i samtliga intervjuer men när vi var båda två hade vi i förväg bestämt vilka frågor som skulle ställas av vem. Det gjorde vi för att lättare kunna fokusera på de svar vi fick och för att kunna ställa relevanta följdfrågor för att inte missa viktig information.

I denna studie har totalt sju personer intervjuats på två olika sjukhus. Vi har gjort den bedömningen att det inte är mängden intervjuer som har betydelse för studien utan snarare i vilken utsträckning vi uppfyller den teoretiska mättnaden (Bryman & Bell, 2017). Respondenterna hade olika kön, ålder, yrkeserfarenhet samt position (se tabell 2 nedan). Samtliga intervjuer har varit med en respondent i taget för att inte personerna skulle kunna påverka varandras svar.

Intervjuerna genomfördes med hjälp av en intervjumall, en för medarbetare, en för avdelningschef och en för verksamhetschef (se bilagor sist i dokumentet) som vi förberett innan. Vi kompletterade intervjumallen vid ett tillfälle för att få mer utförliga svar som i högre utsträckning skulle säkerställa att materialet svarar på våra frågeställningar och vårt syfte.

Tabell 2: Intervjudeltagare

Respondent Kön Ålder Position Yrkeserfarenhet inom sjukvården

A Man 52 Verksamhetschef 8 år

B Kvinna 54 Avdelningschef Saknar uppgift

C Kvinna 48 Medarbetare 23 år

D Kvinna 64 Medarbetare 44 år

E Man 47 Verksamhetschef 28 år

F Kvinna 40 Avdelningschef 13 år

G Kvinna 29 Medarbetare Ca 7 år

3.2. Urval

För den här studien har vi tillämpat ett så kallat icke-slumpmässigt urval. Vi har helt enkelt använt de respondenter som fanns till befogenhet genom våra egna kontakter, så kallade nyckelpersoner därför att urvalsgruppen i annat fall är svåra att komma i kontakt med. Urvalstypen kan liknas vid målstyrda urval som är vanligt förekommande vid en kvalitativ studie. Urvalet bestämdes utifrån målen från det vetenskapliga arbetet som utses enligt kriterierna som kan svara på forskningsfrågan (Bryman & Bell, 2017). Vi vände oss till de kontakter vi hade tillgängliga och samtliga valde att medverka. Därefter har vi sedan frågat nyckelpersonerna om fler deltagare kunde tänka sig att ställa upp och fick på så vis kontaktuppgifter till fler respondenter. Det viktiga för oss var att få medverkande i rakt understigande led, det vill säga läkare, sjuksköterska eller undersköterska, dess egen avdelningschef och chefen över denne för att få ett representativt material att analysera.

3.3. Tillvägagångssätt vid analys

För vår analys använder vi oss av en så kallad abduktiv kodning. Med det menas att vårt resultat uppstår genom att vi pendlar mellan teori och det insamlade datamaterialet. Allt eftersom studien fortskrider kommer teori, begrepp och modeller att bekräftas, omprövas som en del av ett kontinuerligt samspel mellan datainsamlingen och analysen (Danneels, 2003).

Vårt huvudfokus har, i enlighet med vår abduktiva ansats, varit att integrera och utvidga befintlig teori hellre än att försöka grunda en helt ny. Vi har därför granskat den litteratur som är relevant för vårt problemområde och använde sedan vårt resultat för att fylla i luckor i den befintliga teorin. Vårt fokus var att försöka finna brister i den befintliga teorin för att kunna utvidga dess betydelse.

Efter att intervjuerna hade genomförts transkriberade vi samtliga intervjuer manuellt, det vill säga vi överförde informationen från tal till skrift. Från det transkriberade materialet valde vi ut relevanta och utmärkande sekvenser och satte etiketter på dessa, som koder. För kodningen använde vi programvaran NVivo 12 vilket är något som Bryman & Bell (2017) tar upp som en väsentlig del i den kvalitativa analysen av data.

Bryman & Bell beskriver att kodningen kan delas in i tre steg: öppen kodning, axial kodning och selektiv kodning. Vid varje steg har förhållandet mellan datamaterialet gradvis förbättrats och närmat sig en teori. Koderna grupperades under passande rubriker, så kallade kategorier. Dessa kategorier ger en inledande förståelse för vad som kan vara relevant för vår studie. Vi ställde oss följande frågor, inspirerade av Gasson, (2004), för att få en inledande förståelse för vad som kan vara relevant för vår studie

1. Vad är dessa data en studie av?

2. Vilken kategori indikerar denna händelse?

3. Vad är det som egentligen händer i denna data?

Från datamaterialet kunde vi urskilja relevanta begrepp och teorier samtidigt som litteraturen gav oss konceptuella ramar för att underlätta tolkningen (Danneels, 2003). Till exempel fann vi i materialet att både chefer och medarbetare anser att det krävs en typ av styrande ledare i frågor som berör viktigare funktioner inom sjukvården. Vi kategoriserade denna egenskap som

”auktoritärt ledarskap”.

För att sedan kategorisera grupperna i överordnade grupper skapade vi teman.

De teman vi skapade var: Transaktionellt ledarskap, transformerande ledarskap och tjänande ledarskap. Dessa teman presenteras i tabell 3 i resultatkapitlet och visar på hur ofta förekommande varje tema respektive tillhörande kategori är. I nästa steg letade vi efter relationer mellan kategorierna. Genom att vi undersökte likheter och skillnader i dessa relationer, mellan kategorierna och dess egenskaper kunde väsentliga teorier framträda (Gasson, 2004). Vi hoppade kontinuerligt mellan analys och resultat samtidigt som vi inkluderade och bekräftade med hjälp av befintlig teori.

3.4. Tolkningskriterier för trovärdighet

För att bedöma studiens kvalitet och rigorism används tolkningskriterierna för bekräftbarhet, pålitlighet, autencitet och överförbarhet (Gasson, 2004).

Med bekräftbarhet menas att resultatet bör så långt som möjligt representera den situation som undersöks hellre än vad forskaren själv tror eller förutsätter.

För att nå så hög bekräftbarhet som möjligt har vi varit noga med de källor vi använt för den bakomliggande teorin, i så stor utsträckning som möjligt använt originalkällor och övervägande vetenskaplig litteratur. Vi har även varit noga med att grundligt beskriva tillvägagångssättet vid analys och kategorisering.

För att kunna antyda till ett pålitligt resultat ska författarna kunna svara på om det är möjligt för två forskare att uppnå samma resultat om de utgår från samma datamaterial och metod. För att uppnå hög pålitlighet har vi beskrivit val av metod väl så att det är möjligt för läsaren att enkelt kunna följa och upprepa studien. Däremot anser vi att det är möjligt att tolka svaren från intervjuerna olika och även att respondenterna kan tänkas svara annorlunda vid en upprepad studie vilket sänker pålitligheten något.

För att kunna garantera autencitet bör resultatet vara relaterat till viktiga inslag i forskningssammanhang. Med det menas att alla delar i teorin ska passa in med varandra och dessa ska svara mot det insamlade datamaterialet. Även det här kriteriet relaterar till den teori vi valt och vi har varit noga med att endast ha med relevanta delar för studien. Vi har kompletterat teorin under tiden vi genomfört intervjuerna om det visat sig nödvändigt.

Om studien kan anses vara överförbar beror på i vilken utsträckning vi som forskare kan antyda att studien har lett oss till en allmän tillämpning av vår teori.

Vi har valt att utgå från de ledarskapsstilar som tillämpas inom den svenska vården idag vilket antyder till en högre överförbarhet. Däremot har vi använt

oss av ett litet urval, vilket innebär att det är svårt att generalisera resultatet inom vården nationellt och ännu mindre internationellt.

3.4.1. Metod -och källkritik

Under studiens gång har vi stött på några problem som kan ha påverkat resultatet. Då vi inte kunde utföra intervjuerna på plats ökade risken för tekniska problem och minskad personkemi. I och med att intervjun genomfördes under arbetstid var det en respondent som blev distraherad och fick bryta intervjun för att återuppta den igen nästa dag. Respondenterna var heller inte förberedda på vilka sorts frågor vi tänkte ställa och hade kort tid att tänka igenom sina svar.

I efterhand har vi insett att vi med fördel kunde valt att genomföra en förstudie alternativt valt att analysera resultatet efter första intervjun. På så vis hade vi kunnat justera våra intervjufrågor allt eftersom datainsamlingen och analys hade fortlöpt för att på så vis uppnå teoretisk mättnad mer effektivt. På grund av den begränsade tiden för studien var vi tvungna att tacka nej till de respondenter som återkopplade sent. Vi anser därför att vi inte helt uppnådde den teoretiska mättnad som var önskvärd.

3.5. Etiska ställningstaganden

Inför varje intervju så introducerade vi vårt syfte med uppsatsen så att representanten fick en tydlig bild. Vi bad om tillstånd att spela in intervjun innan vi startade så att representanten kunde ge sitt godkännande före, de fick även informationen om att samtliga kommer att vara anonyma. I detta skede stämde vi också av om de var något de undrade över innan vi påbörjade intervjun, detta ifall att det skulle finnas några oklarheter. Det fanns under hela intervjun möjligheten att avbryta om så önskade, vilket inte inträffade. Inte heller krävde vi svar om deltagaren kände sig obekväm med att svara.

4. Resultat

I det här kapitlet kommer vi att presentera det resultat från de utförda intervjuerna som bäst svarar på våra frågeställningar. Våra frågeställningar är:

Hur används vanligt förekommande ledarskapsstilar för att uppnå olika syften och vilka effekter anser medarbetare och ledare att de olika ledarskapsstilarna har på de anställda? Vi kommer att använda oss av utdrag från våra intervjuer i form av citat.

4.1. Ledarskapsstilar

Från våra intervjuer har vi kunnat påvisa utmärkande egenskaper för respektive ledarskapsstil. Vi har valt att presentera i hur många intervjuer samt hur ofta dessa egenskaper förekommer i tabell 3 för att få en enkel överblick över vilken ledarskapsstil som är mest förekommande.

Tabell 3: Förekomsten av respektive ledarskapsstil och dess egenskaper

Tema Hur många gånger

egenskaperna nämns Hur många deltagare som nämner någon egenskap

Transaktionellt

ledarskap 27 6

Transformerande

ledarskap 22 6

Tjänande ledarskap 52 7

4.1.1.Egenskaper av det transaktionella ledarskapet

En utmärkande egenskap för det transaktionella ledarskapet är just hur cheferna hanterar ett felaktigt beteende eller resultat. Vi frågade både cheferna och medarbetarna om det förekom någon form av bestraffning vid ett felaktigt beteende. Två av fyra chefer anger att det är viktigt med kvalitetsgranskningar och att det finns system där personalen kan rapportera in allvarliga fel eller avvikelser i det vardagliga arbetet. Mest vanligt förekommande verkar däremot vara att cheferna har som uppgift att prata med den enskilda individen för att rätta ett felaktigt beteende eller tillvägagångssätt efter att det hänt. Det här kommer exempelvis till uttryck genom följande citat: “Jag är väldig tydlig och rak till de som jag förväntar mig mer av.” Alternativt: “Man kan lyfta det i gruppen så att man

kan prata om det och lära sig av det”. En av verksamhetscheferna uttrycker det genom att vilja ”förbättra i organisationen för att felet inte ska uppstå igen.”

Sedan frågade vi också både cheferna och medarbetarna hur de i stället jobbar med belöning för att uppmärksamma en väl utförd arbetsuppgift. Flera av medarbetarna önskar att belöningen syns på kommande lön och använder även det som argument vid lönesamtal: “Jag hoppas att det syns på min lön.” Även cheferna har prestationen i åtanke när de utvärderar medarbetarens lön men framför allt upplevs att cheferna delar ut beröm till individen eller kollektivet för att uppmuntra till fortsatt bra prestation. Det är en sak att ge beröm och kritik vid ett medarbetarsamtal men flera av cheferna tycker även att det är viktigt med direkt feedback. En av verksamhetscheferna anser att det är ytterst viktigt med positiv feedback. Att tala om när medarbetarna gör någonting bra leder ofta till att de också bli bättre, vilket är det feedback går ut på.

Utöver detta förekommer några fler mer auktoritära egenskaper som kan liknas vid en transaktionell ledare, nämligen att chefen ibland behöver vara väldigt rak och tydlig med vad som förväntas av medarbetaren. Det exemplifieras i följande citat: “När det gäller hela avdelningen, organisationen, rutiner, personal, arbetsmiljö över huvud taget då tycker jag att det är bra om någon är tydlig.” Ledarna som utövar ett transaktionellt ledarskap blir genom straff och belöningar väldigt tydliga med vad som förväntas av medarbetarna. Det uppstår inga oklarheter i hur arbetsuppgifterna ska genomföras vilket är fördelaktigt i en organisation som sjukvården där syftet är att minimera risker som kan äventyra patientsäkerheten.

För medarbetaren innebär det här att de inte behöver känna sig osäkra på sin prestation men det bidrar heller inte till nytänkande och innovativa beteenden.

4.1.2.Egenskaper för det transformativa ledarskapet

För att vara en transformerande ledare krävs att kunna arbeta mer med gruppen som helhet, genom att lyssna in och inspirera medarbetarna att alltid göra sitt bästa. Genom intervjuerna har vi uppmärksammat flera medarbetare som upplever att de får det stöd som behövs för att klara av sina arbetsuppgifter, att chefen är driven och tillmötesgående. Cheferna har dessutom som målsättning att se varje medarbetare som en tillgång och att varje person bidrar till organisationen. Det är meningen att medarbetaren förstår sin roll inom organisationen och varför det är viktigt att göra sitt bästa för att nå de gemensamma målen.

Jag försöker undvika hierarkier och se alla medarbetare som tillgångar. Alla har något positivt de kan bidra med och att vi är en helhet som jobbar, att undersköterskan är lika viktig som överläkaren. Utan undersköterskan kunde inte överläkaren göra det han gör. Det är en helhetsbild man måste ha och försöka implementera detta i organisationen så att alla förstår det.

Det förekom att chef och medarbetare hade delade meningar angående chefens engagemang för personalen. Avdelningschefen hade ambition om att i alla lägen jobba för att sina medarbetare ska ha det bra på jobbet medan medarbetarens uppfattning i stället var att chefen ibland prioriterar sig själv före sina medarbetare. Däremot fanns chefen alltid tillgänglig, om så inte fysiskt men i stället på telefon och mejl. På en annan avdelning visar resultatet att chefen är mer engagerad i sin personal och alltid försöker lösa problem hellre än att belasta medarbetaren med dem. Att finnas där för sin personal tyder på att chefen bistår med gott exempel, menat att inspirera till att alltid göra sitt yttersta. Vid misslyckande av det här kan det mycket väl påverka medarbetarnas engagemang.

En ledare behöver även vara en bra förebild för sina efterföljare. När vi frågade om det här förekom en viss osäkerhet i svaren från både chefen själv och dess medarbetare. “Jag hoppas att jag är en bra förebild men jag kan inte säga till 100% att det är så”. Det var ingen som direkt påvisade att chefen skulle vara en dålig förebild men att det fanns bevisligen förbättringspotential: “De gör sitt bästa liksom, man kan inte göra mer än sitt bästa.” Högre upp i organisationen fick vi tydligare och mer reflekterande svar, båda verksamhetscheferna var mer medvetna om sig själva som ledare.

Jag tror att som chef måste man bygga upp det lite individuellt utifrån dina styrkor och svagheter. Man ska nog inte planka någon rakt av. Jag har flera chefer som varit förebilder för mig men jag ser ju även dåliga sidor hos dem. Jag har också säkert en del mindre bra sidor men man får försöka förstärka de bra sidorna. Jag vet att jag har många utav medarbetarna med mig och att de vill ha mig som chef så att det är ju en bra förutsättning i alla fall. Skapa din individuella stil så tror jag att man lyckas.

Båda verksamhetscheferna beskriver sitt ledarskap som coachande, en metod för att motivera sina medarbetare att ta ansvar. “Om jag ställer frågan: De här målen, är det någonting som vi vill uppnå? Ja. Hur uppnår vi det? Ja och då tar vi ansvar för att det fungerar.” Ledarna som utövar ett transformerande ledarskap försöker få sina efterföljare att se gamla problem i en ny vinkel för att nå de gemensamma målen.

För medarbetaren innebär det att mer fritt kunna påverka sina arbetsrutiner så länge de presterar enligt önskad målsättning. Det skapar känsla av delaktighet i

organisationen där varje medarbetare får vara med och ta beslut. Det leder ofta till att arbetsgruppen är mer öppen för förändringar och ser positivt på utveckling.

Om man även försöker få med de negativa så får man ganska bra effekt på det.

Det är inte bara att ta de 10% som alltid driver och vill fram utan måste även få med dem som är lite negativa och ge dem ansvar också känner jag. Då får man den bästa hållbara utvecklingen i alla fall.

4.1.3.Egenskaper för det tjänande ledarskapet

En av egenskaperna för de tjänande ledarna är att uppmana sina efterföljare till personlig utveckling. När vi frågade våra respondenter om upplevelsen av detta så fick vi övervägande positiva svar. Cheferna högre upp hade förståelse för att medarbetarna ville komma vidare i sina karriärer medan avdelningschefen faktisk uppmuntrade sina medarbetare till att söka nya kompetenser, både inom sin yrkesroll och för fortsatt karriärutveckling.

Jag uppmanar och belyser att vi tycker det är jätteviktigt och bra om man väljer att vidareutveckla sig, att man aktivt söker efter kompetensutveckling. Vi har ju ett program eller ett verktyg på intranätet där man kan söka interna utbildningar och vi ser jättepositivt på att man tar ett sådant steg, att man vill vidareutveckla sig och vi försöker att alltid lösa tid för det.

Medarbetarna höll i samtliga fall med om att cheferna uppmuntrade till personlig utveckling. Någon poängterade att personalen gärna fick framföra sina önskemål själv vid medarbetarsamtal medan någon annan blev erbjuden möjligheten. Däremot förekommer det att möjligheten ibland blir framskjuten på grund av personalbrist, uttryckt likt citatet nedan.

De uppmanar oss till att ta söka sådana här kompetensutvecklande utbildningar på nätet och vi blir erbjudna mycket utbildningar. “…vi måste ju först och främst bemanna folk på avdelningen.

Vi frågade om cheferna brukade delegera ansvar på avdelningen för att ta reda på om de låter sina medarbetare ta ansvar för de områden som de förväntas klara av. Det belyser chefens egenskap för att tillåta ansvarsskyldighet. Att delegera ansvar var i det flesta fall vanligt hos både verksamhetschef och avdelningschef för det operativa arbetet. Medarbetarna får själva ta ansvar för sina arbetsområden och cheferna lägger sig inte i om det inte behövs. Det upplevs positivt från både medarbetaren själv och cheferna. Även här skapas utrymmet för medarbetaren själv att planera för sina arbetsuppgifter samtidigt som de även ansvarar för att arbetet utförs på korrekt sätt. Effekten blir

motiverade och delaktiga medarbetare med större förståelse för sin roll inom organisationen. De lär sig att arbeta självständigt och att i första hand själva lösa problem som uppstår längs vägen. Medarbetaren känner förtroende till sin ledare och chefen får i sin tur lojala medarbetare.

Jag delegerar både till avdelningschefer, verksamhetsutvecklare, enskilda medarbetare. För att skapa utveckling så är det viktig att dom som har bäst kunskap om en sak gör det och inte jag som chef.

Jag tror att man vinner på det att man som medarbetare faktiskt är mer själv och utarbetar både rutiner och arbetssätt.

En del av medarbetarna uppskattar inte alltid den belastning som kommer av egna ansvarsområden. De är av den åsikten att de gärna vill att saker och ting ska vara som det alltid har varit och att de ser fördelar med att ha en chef som styr även över det dagliga arbetet. Det kan vara en sak att delegera för att fördela ansvaret men avsikten upplevs negativ när det sker till den grad att belastningen blir för påfrestande och känslan är att det endast ska underlätta för chefen själv.

Vi har mycket sån ansvarsdelegering. En del tycker de om och en del de inte om.

Ju närmare det är verksamheten ju lättare är det att styra och använda både som morot och som piska.

En tjänande ledare ska även kunna ta risker och våga använda nya tillvägagångssätt men cheferna inom sjukvården menar att de ständigt jobbar för att minimera riskerna för att inte påverka patientsäkerheten. Däremot krävs det att en ledare vågar prova nya tillvägagångssätt eftersom sjukvården ständigt utvecklas. “Jag tycker att man måste tänka framåt och kanske glömma hur det var förr.”

Precis som för de transformerande ledarna ska även det tjänande ledarskapet vara en bra förebild men det handlar ännu mer om att prioritera medarbetarna och institutionen framför sig själv. Att cheferna brinner för sitt jobb och alltid tänker på god service och hur de bäst kan förvalta organisationen. När vi efterfrågat reflektioner kring den här typen av egenskap har vi fått ganska ytliga svar men en av medarbetarna upplever sin chef som bra för henne och anser att hon är driven och vill mycket vilket tyder på förtroende till chefen. En annan medarbetare upplever att hennes nuvarande chef är mindre engagerad i verksamheten än sin tidigare chef men att hon ändå tycker att hon gör ett bra jobb. Samtliga chefer uttrycker att deras dörr alltid står öppen, menat att de finns tillgängliga om stödet behövs. Det skapar trygghet hos medarbetarna att ha någon att förlita sig på. En av verksamhetscheferna uttrycker dessutom vikten av att få medarbetarna att leva efter organisationens värderingar: “Om du dessutom

strävar efter våra gemensamt uppsatta mål och väger in det i dina beslut då är du också en populär medarbetare i mina ögon.”

5. Analys

Det huvudsakliga syftet med den här undersökningen var att ta reda hur ledarskapet och dess egenskaper användas i olika syften. I analysen tar vi stöd av tidigare forskning för att kunna dra slutsatser från vårt eget resultat.

Utifrån de svar vi fått kan vi konstatera att en ledare sällan utövar endast en ledarskapsstil. Samtliga ledare som ingår i undersökningen visar till egenskaper som stämmer överens med olika ledarskapsstilar. Resultatet visar att ledarna som ingått i studien besitter flest egenskaper relaterat till det tjänande ledarskapet (se tabell 3 ovan). Även transaktionella och transformerande egenskaper återfinns i stor utsträckning hos i stort sett alla ledare som medverkat. Det behöver enligt teorin inte vara en nackdel, i de flesta fall är ledarskapsstilarna kompletterande till varandra (MacKenzie m.fl., 2001). En god förmåga hos ledaren är att just kunna anpassa sitt ledarskap utifrån den individuella situationen och medarbetaren. Resultatet tyder på att sådan anpassning oftare förekommer på högre nivåer inom organisationen. En trolig förklaring till det i våra resultat är att cheferna på dessa nivåer ofta besitter mer erfarenhet och kompetens inom ledarskap.

Figur 1: Respektive ledarskapsstil, dess egenskaper och effekt.

Att kunna anpassa ledarskapet är särskilt viktigt för att få det resultat som förväntas. Modellen i figur 1 syftar till att illustrera de relationer mellan ledarskapsstilar och effekter bland anställda som vi föreslår utifrån denna studies resultat. Utifrån modellen antas ledare välja ledarskapsstil baserat på den effekt som eftersträvas för att nå önskat resultat. Podsakoff m.fl, (1996) finner i sin studie att det är positivt om chefen kan ge ett individualiserat stöd åt sina medarbetare. Det ska bland annat förbättra den anställdes arbetstillfredsställelse och mer tydligt förstå dess roll i organisationen.

Resultatet tyder på att ledarna använder olika tillvägagångssätt för specifika situationer men att de inte alltid reflekterar över varför en egenskap lämpar sig bättre i en typ av situation än i en annan. Vilket tillvägagångssätt ledarna väljer uppstår ofta omedvetet enligt ett inlärt mönster och för att lyckas väl med det krävs kompetens och erfarenhet av ledarskap. Enligt modellen fungerar det transaktionella ledarskapet väl för en organisation som behöver förhålla sig till fungerande och säkra rutiner (McCleskey, 2014; Odumeru och Ogbonna 2013).

För sjukvården är det en fördel för att kunna bibehålla patientsäkerhet och undvika onödiga risker, däremot ligger svårigheten i det faktum att organisationen även är under ständig utveckling och tillvägagångssättet innebär en viss trögrörlighet (Kumar & Khiljee, 2016). Det transaktionella ledarskapets egenskap genom vilken ledarna tydliggör roller leder till att organisationen uppnår operationella och finansiella mål (Odumeru och Ogbonna, 2013). Det är ofta fullt tillräckligt för organisationer som inte har ett intresse av att förändra befintlig bolagsstruktur men anses ha en begränsad effekt inom sjukvården vars mål är att ständigt förbättra service och som har behovet av ett innovativt tänkande. Vårt resultat tyder på att ledarna behöver vara mer styrande i frågor som berör organisationen i stort men att de inte längre behöver gå in och peta i det vardagliga arbetet, det överlåter de till medarbetarna. Samtliga medarbetare som medverkade i undersökningen har inte tidigare upplevt att de behövt en bestraffning av något slag utan har god översikt över deras arbetsuppgifter och ansvarsområden. Som enligt modellen innebär att de är medvetna om sin roll och effekten förstärks genom belöningar i form av positiv feedback.

Utifrån modellen i figur 1 används den transformerande ledarskapsstilen för att bidra till entusiasm och inspirera sina efterföljare att arbeta enligt organisationens vision (Kumar, 2013). Även om respondenterna inte uttryckligen beskriver dessa egenskaper så visar resultatet att samtliga chefer har som ambition att förmedla den här typen av ledarskap. Resultatet tyder även på att cheferna vill förändra organisationen till det bättre genom att införa nya

arbetssätt och de tar till sig av medarbetarnas åsikter för att utveckla företagskulturen. Det här är ett sätt att förändra organisationskulturen för att få medarbetarna att prestera det lilla extra (Podsakoff m.fl, 1996). Genom att inkludera medarbetarna i utvecklingsprocessen så skapas också en gruppdynamik och ledaren kan på så vis införliva organisationens värderingar med hjälp av medarbetarnas egna insatser (MacKenzie m.fl., 2001).

Medarbetarna känner delaktighet och arbetar mer självständigt och proaktivt.

Det faktum att övervägande chefer i studien har arbetat sig upp inom organisationen ger indikation på att de brinner för sitt yrke och vill utvecklas.

Det här i sin tur inspirerar medarbetarna att tänka mer innovativt. Även om inte cheferna i vår studie har den högsta beslutfattande nivån så försöker de i den mån de kan att förändra sjukvården arbetsrutiner till det bättre genom att ta till sig av medarbetarens och patienternas åsikter. Vårt resultat intygar att ledarna har fokus på att förändra arbetsrutinerna till de bättre genom att utvärdera det som varit och förändra det som komma skall. Utvärderingen sker på gruppen som helhet och sällan på varje enskild individ men där finns en tanke med varje individs egen insats. Ledarna ser på gruppen som en helhet, utan den ena skulle inte den andra lyckas, ett helhetstänkande.

Många av egenskaperna för det tjänande ledarskapet återfinns i vårt resultat men cheferna uttrycker inte att de har som mål att stimulera sina medarbetare till den nivån att de kan uppnå extraordinära resultat. Cheferna beskrivs som drivna, de vill mycket och de är engagerade i verksamheten. Genom dessa egenskaper får medarbetarna förtroende för sin chef och får själva förtroendet att ta självständiga beslut i linje med organisationens värderingar Kumar, 2018).

Medarbetarna intygar att de trivs med sina chefer, att de får det stöd dom behöver och att vardagen rullar på. Även cheferna menar att de alltid försöker vara tillgängliga för sina medarbetare. Det finns en självständighet och en motivation hos samtliga medarbetare som kommer sig av att chefen skapat rätt förutsättningar för de anställda att kunna ta ett eget ansvar. Resultatet påvisar att medarbetarna i de flesta fall är självständiga och även är bra på att i första hand lösa problem som uppstår på egen hand. Enligt teorin kommer medarbetare som tror på och lever för organisationens kärnvärderingar att ge de rätta förutsättningarna för att skapa denna frihet och egna valmöjligheter (Reinke, 2004). Med tanke på att efterföljarna arbetar mycket självständigt kommer ledarna i viss mån att utvärderas baserat på medarbetarnas prestation genom att tillämpa ett tjänande ledarskap. Det är tack vare medarbetarnas insats men genom ledarens egenskaper som organisationen rör sig i rätt riktning. För att lyckas med detta krävs alltså stort förtroende och lojalitet. Cheferna som

medverkar har ett nytänkande och en vilja att se bortom begräsningarna genom att blicka framåt och glömma gamla och begränsande tillvägagångssätt.

Åtminstone i den utsträckning som är möjlig utan att riskera att äventyra patientsäkerheten.

Det finns sällan tid för att analysera varje beslut i detalj och därför är det viktigt att ha kunskap och de färdigheter som gör att ledarna kan ta beslut och leda med instinkt som baseras på tidigare erfarenhet om ledarskap. Resultaten tyder på att ledarna inom sjukvården behöver bättre förståelse för vad det är som påverkar den underordnades och på vilket sätt, såväl individuellt som organisationen i helhet. Det kan liknas vid det resultat som Podsakoff m.fl, (1996) påvisade, nämligen att ledarna måste förstå sig på vilka sammanhang som påverkar efterföljarens attityd, rolluppfattning och prestation och dessutom hur ledarna kan påverka dessa variabler.De ledare som saknar tillräcklig erfarenhet har svårt att beskriva sitt ledarskap och hur de leder, jämfört med de som har erfarenheten. Det kan vi se i vårt resultat då detta skiljer sig mellan verksamhetscheferna och avdelningscheferna.Ledarna med mindre erfarenhet tycks inte hinna med att reflektera i stunden över hur deras beteende påverkar organisationen och dess måluppfyllelse. Det förstärker åsikten om att erfarenhet och yrkesvana är avgörande för hur väl ledarna anses kunna balansera mellan olika ledarskapsformer. Det är viktigt att se till att cheferna har lämplig ledarskapsutbildning och att de erbjuds det i de fall som cheferna har arbetat sig upp inom organisationen och endast besitter medicinsk kunskap. Tidigare forskning påvisar att det finns ett stort behov av att tillgodose lämplig ledarskapsutbildning på samtliga nivåer inom sjukvården för att kunna påverka organisationens utveckling (Kumar, 2013).

6. Slutsats

Syftet med uppsatsen var att undersöka hur olika former av ledarskap används för att uppnå olika syften inom den svenska sjukvården. Enligt teorin kan egenskaperna för respektive ledarskapsstil inverka på efterföljarna på olika sätt och att ledarna kan anpassa ledarskapet utifrån både individ och situation för att på bästa möjliga vis uppnå högre måluppfyllelse inom organisationen. Vårt resultat intygar att samtliga ledarskapsstilar förekommer i stor utsträckning trots att de alla har olika inverkan på efterföljare. I teorin utnyttjas det transaktionella ledarskapet inom sjukvården fortfarande i stor utsträckning därför att det finns en hierarkisk struktur (Kumar, 2013). Även vårt resultat bekräftar det här men med anledningen att det är lättare att arbeta säkert med tydliga och väl utarbetade arbetsrutiner. Även det transformativa ledarskapet men framför allt det tjänande ledarskapets egenskaper passar in på samtliga av cheferna i urvalet men med anledning av att de vill vara mer delaktiga och empatiska och målsättningen är att skapa ansvarstagande och nytänkande medarbetare.

Resultatet tyder på att inte alla cheferna inom sjukvården har den yrkeserfarenhet som krävs för att kunna agera instinktivt. Det förekommer heller inte hos alla att de är medvetna över hur de själva är som ledare, vilka egenskaper de har och hur de kan anpassa dessa. En anledning till det kan vara att de inte har lämplig ledarskapsutbildning och därmed kunskap om hur ledarskapet kan användas som ett verktyg. Enligt vårt resultat har cheferna på en lägre nivå större svårigheter att ge reflekterande svar på hur de är som ledare och hur de tror att efterföljarna upplever dem som ledare eftersom de som regel har mindre erfarenhet och kompetens inom ledarskap. En bättre ledarskapsutbildning förbättrar medvetenheten hos cheferna så att de själva kan anpassa sitt ledarskap utifrån både situation och individ.

6.1. Begränsningar och förslag till fortsatt forskning

Först vill vi notera begränsningarna av vårt metodval, nämligen att metoden lämpar sig för induktiv insikt hellre än generalisering. Vi valde ut representanterna till intervjun utifrån lämplighetsskäl snarare än representativitet. Även om vi presenterar en del jämförbara data kanske resultatet inte blir representativt för samtliga sjukhus. Vi har dock ställt våra intervjufrågor på ett sådant vis att respondenten ska svara utifrån sin specifika situation och inte göra allmänna uttalanden baserat på deras erfarenhet.

Eftersom vi förlitar vårt resultat på några få intervjuer kan tänkas att det uppstår partiskhet från respondentens sida. Vi anser dock att vår slutsats kan anses vara

robust i och med att vi sett liknande resultat på båda sjukhusen. Det krävs kvantitativa undersökningar för att kunna bekräfta våra resultat.