I detta avsnitt analyserar vi det empiriska resultatet.
5.1 Idén formas i organisationen
Idéer bearbetas av aktörer inom organisationsfält (Røvik, 2000). Dave Ulrich är en viktig extern aktör som med sin modell ”HR som affärspartner” bearbetat idén om en strategisk HR-funktion Han kan benämnas som en idébärare. När idén når en lokal kontext kontextualiseras den och bearbetas av interna aktörer (Røvik, 2000). Vid översättningen av idén till det lokala
sammanhanget använder ofta företag konsulter för att bistå i implementeringsarbetet av nya koncept (Erlingsdóttir & Lindberg, 2005). I Sandviks fall är de interna aktörerna cheferna och deras roll kan tolkas som brokers enligt Røviks (2000) definition. Konsultbolag X bistod Sandvik i att implementera HR som affärspartner. Koncept som de hade med sig hade tydliga influenser från Ulrich teorier kring hur organisationer ska arbeta med strategisk HR. De utformade ett paket som Sandvik adopterade och detta utmynnade i förändringsprojektet Connect. Konsultbolag X och cheferna förhandlade om vilka delar av Ulrichs teorier, som finns i den externa miljön, som skulle implementeras i Sandviks verksamhet, dvs. det interna sammanhanget. Genom att
genomföra en enkät kunde konsultbolag X få inblick i det interna sammanhanget. Røvik (2000) menar att anledningen till att en organisation implementerar en idé är att det kan vara en lösning på ett problem. Resultatet från enkäten som Konsultbolag X utförde belyste att Sandvik hade ett problem. Den dåvarande HR-funktionen levererade inte strategisk HR vilket efterfrågades av cheferna.
Vi kan tydligt se hur Ulrichs (1997) roller översattes och detta lade grunden till hur
förändringsprojektet Connect utformades. Denna översättning innebar att idén konkretiserades från abstrakta till mer konkreta termer som kunde möjliggöra för användning av idén i
verksamheten. Ulrich (1997) hävdar att sådant som inte skapar värde för intressenter ska standardiseras och outsourcas till expertiscenter. Det var detta som skedde inom Sandvik då de outsourcade det administrativa arbetet till konsultbolag Y. En kompletterande del för att behandla administrativt uppgifter blev IT-systemet People Soft. En annan roll Ulrich beskriver är den strategiska partnern och förändringsledaren. Dessa roller är i Sandviks fall jämförbara med
HRA-rollen. Sandvik arbetade också mycket med att kartlägga och standardisera företagets processer, även detta enligt Ulrichs modell. I Sandviks fall ser vi att förändringen har tydliga influenser från Ulrichs teorier. Enligt Røvik (2000:160) väljer organisationer ofta att implementera specifika stycken av en idé och därmed agerar de som en ”rational shopper”. Den bokstavliga tolkningen av Ulrichs teori tyder däremot på att Sandvik i en första översättning implementerat hela idén
”HR som affärspartner”.
När det kommer till att anpassa idén till den lokala verksamheten uppstod viss problematik. Det nya sättet att arbeta på skiljde sig markant från hur Sandvik Tooling tidigare arbetat. Eftersom det nya arbetssättet handlar om att bryta sig fri från det gamla, där administrativt arbete var en stor del av vardagen, uppstod ett problem. I detta första steg av översättning anpassades inte idén tillräckligt för att passa den lokala kontexten i Sandvik Tooling. Beslutet om implementeringen togs på ledningsnivå där idén hade skapat sig hög legitimitet. Det var även på ledningsnivå som beslutet hur idén skulle fortlöpa inom organisationen togs. Røvik (2008:252) beskriver en hierarkisk översättningskedja som vi ser antydningar till här. Konkreta åtgärder för att få acceptans även från medarbetare saknades. Detta överensstämmer med Whittle et. al. (2010) resonemang om att idéer inte alltid blir accepterade i verksamheten. Författarna menar att detta kan resultera i att idéns innebörd förändras då vissa element av en idé inte kan implementeras. I Sandviks fall förändrades inte idéns innebörd och alla element av idén infördes trots
implementeringsproblematiken.
Implementeringsproblematiken som uppstod grundades delvis i det faktum att projektet inte var färdigformulerat då piloten drogs igång. Det första elementet av Connect som infördes var HRA-rollen. Befattningsbeskrivningarna kring vad en HRA gör var generellt beskrivna. Detta har gett möjlighet till tolkning och HRA:n har därmed kunnat agera ganska fritt. Meyer och Rowan (1977) beskriver att utformandet av diffusa mål ger utrymme för särkoppling vilket skulle kunna vara fallet här. Vidare skulle den antydda särkopplingen vara ett sätt för Sandvik att undvika att det dagliga arbetet kommer i konflikt med strävan att visa legitimitet utåt. Det finns dock en problematik kring HRA:ns roll att arbeta strategiskt. I takt med att Service Center upprättades och IT-systemet People Soft började användas skulle HRA:ns roll bli mer strategiskt inriktad. Men som vi visat i fallstudien fungerar HRA-rollen idag inte riktigt som det var tänkt. HRA:n arbetar
fortfarande med mer administrativt arbete än vad som var tänkt. Detta tyder på att HRA:n
särkopplar sina arbetsuppgifter från process- och befattningsbeskrivning för att kunna behålla den inre effektiviteten. Det skulle kunna vara en strategisk form av särkoppling där HRA:n medvetet och aktivt går utanför sina uppgifter för att kunna behålla ett inre arbetsklimat som är effektivt, detta i enlighet med Hirsch och Bermiss (2009). En annan förklaring är att det tar tid innan ett nytt koncept visar sig i aktiviteterna och att organisationer anpassar sig långsamt till nya idéer.
Särkopplingen som uppstått skulle därmed vara ett övergående tillstånd i enlighet med Røviks (2000) teori om inkubationstid.
En orsak till att särkoppling uppstod handlar om förtroende. HRA-rollen som Ulrich beskriver den är enligt Gregeby (2010) utvecklad utifrån den anglosaxiska synen som är hierarkiskt orienterad. Därmed är tanken att HRA:n ska kunna styra sin linjechef att exempelvis ringa ett Service Center och att detta inte ska vara något problem. Det här är inte fallet inom Sandvik Tooling, linjechefen har mer inflytande än så. För att HRA:n ska få legitimitet och förtroende i verksamheten måste denne vara tillgänglig för sina linjechefer och göra det linjecheferna förväntar sig av HRA:n. De utför vissa administrativa uppgifter eftersom det är i den fasen de bygger en relation till varandra. Genomför inte HRA:n dessa uppgifter skapas ett tillitsproblem där linjechefen möjligen inte upplever HRA:ns leverans som tillräcklig. Detta tyder på att särkoppling uppstår då förtroendefrågan värderas högre än att följa befattningsbeskrivningen.
Ytterligare en orsak till att särkoppling uppstod ligger i det faktum att många av de anställda som använder People Soft var sällananvändare vilket bidrog till att de hade svårigheter i användandet av systemet och vände sig till HRA:n oftare än vad som var tänkt. Detta bidrog också till att de vände sig till den personen de hade mest förtroende för istället för att ringa till Service Center som egentligen var tanken.
Vidare säger teorin om särkoppling att organisationer inte utvärderar förändringar då detta kan leda till minskad legitimitet genom att inkonsekventa mönster synliggörs (Meyer & Rowan, 1977). Sandvik har till viss del utvärderat de nya HR-funktionerna men HRA-rollen är något som de inte har utvärderat Detta kan tolkas som att de är rädda att tappa legitimitet kring rollen. Det kan vara svårt att veta vad en sådan utvärdering skulle påvisa för resultat och hur Sandvik då skulle gå tillväga för att lösa de eventuella problem som skulle synliggöras.
5.2 Idén tar en ny form
Ovan beskriver vi hur Sandvik implementerade HR som affärspartner och hur de i ett första steg översatte idén med hjälp av konsulter på ett sätt som man trodde passade verksamheten. När idén nådde verksamheten uppstod en implementeringsproblematik. Detta var ett resultat av att idén om HR som affärspartner inte tillräckligt hade anpassats till den lokala kontexten. Något som var ett problem var hur Service Center fungerade. Som konsekvens beslutade sig Sandvik för att
insourca Service Center igen. Vad vi kan se här är att idén anpassas efter den lokala kontexten och att den tar en ny form. Detta kan tolkas som att översättningen fortsätter och idén
vidareutvecklas för att inte komma i konflikt med lokala traditioner.
Sandvik Coromant i Sandviken har infört en ny roll, HR-koordinator.
Implementeringsproblematiken låg, som ovan nämnt, i att HRA:n hindrades från att arbeta strategiskt fullt ut. Genom att ta fram den nya rollen har Sandvik Coromant svarat på en del av problemet och därmed gjort ytterligare en anpassning till den lokala kontexten. Det kan även tolkas som att idén tar i enlighet med virusteorin en ny form genom att den muteras (Røvik, 2008). Beslutet om att införa HR-koordinatorn kommer inte från ledningen och översättningen skulle därför kunna förklaras med Røviks (2008:255) teori om lokal mångfald. Genom att Sandvik Coromant själva tog fram en ny roll tolkar vi det som att det har utvecklat en egen version av idén. Vidare stödjer detta Røviks (2008) teori om att en idés resa inte följer en hierarkisk process utan att översättning av en idé kan ske på olika hierarkiska nivåer. Skulle det visa sig att rollen som HR-koordinator blir praxis inom Sandvik skulle detta gå i enlighet med Røviks (2008:256) teori om att idéer sprids enligt ett spiralliknande förlopp.