Analys

I analysen undersöks om det finns gemensamma drag mellan den empiri som samlats in och det teoretiska ramverket.

5.1 Motsättning mellan lean och organisatoriskt lärande?

En av frågorna som ska studeras i detta arbete är om det föreligger en motsättning mellan lean och organisatoriskt lärande på den operativa nivån i verksamheten som studeras. Det är just den “operativa nivån” dvs produktionsmedarbetarna som är det intressanta i denna frågeställningen då den insamlade empiriska datan tyder på att de aspekter av lean som i teorin kan bedömas främja organisatorisk lärande verkar sällan gälla för produktionsmedarbetarna. Dessa aspekter diskuteras nedan.

5.1.1 Ständiga förbättringar

Koncepten lean och organisatoriskt lärande har en rad gemensamma nämnare på den teoretiska nivån. Ständiga förbättringar är exempel på en länk mellan båda koncepten då målet med implementering av lean är just att uppnå ständiga förbättringar i

verksamheten samtidigt som ständiga förbättringar är en förutsättning för att uppnå en lärande organisation (Pedler, Burgoyne & Boydell, 1991). Anledningen till varför denna ömsesidighet mellan båda koncepten inte verkar gälla i fallet som studeras här är gapet mellan den teoretiska idealbilden och de faktorer som finns på arbetsplatsen som studeras som gör att idealbilden inte kan uppnås i praktiken. Gapet som kunde

identifieras har likheter med Langstrand & Drotz, (2016) som menar att lean i praktiken har en begränsad räckvidd i företag som väljer att implementera konceptet medan litteraturen rekommenderar en helhetstäckande implementering.

I företaget som studeras finns det som system och verktyg som är en del av 5S som ska fånga upp produktionsmedarbetarnas förslag på förbättringar vilket är i linje med det som rekommenderas av exempelvis Watkins & Marsick (1993) för att skapa

förutsättningar för organisatorisk lärande. Dock tyder empirin på att

produktionsmedarbetarna inte upplever att deras förslag tas i anspråk av ledningen i särskilt stor utsträckning vilket leder tillbaka till det ovannämnda gapet. Tavlor och möten finns på plats men förslagen når i praktiken sällan ut till nivån som skulle innebära att produktionsmedarbetarnas förslag blir faktiska förändringar. Faktorer och förhållanden på arbetsplatsen i fråga som kan identifieras som bakomliggande orsaker är bland annat hög arbetstakt och tidsbrist vilket kan liknas vid Parkers (2014) kritik av

36

lean. Produktionsmedarbetarna fokuserar till följd av högt tempo och tidsbrist på att nästan enbart tillverka produkter och inte så mycket på de kringliggande aktiviteter som lean innebär och som har potential att främja organisatorisk lärande.

Konceptet 5S är starkt kopplat till ständiga förbättringar och dess kanske viktigaste aspekt är att definiera och upprätthålla en standard av förbättringar som följs av alla på arbetsplatsen. Med utgångspunkt i våra intervjuer och observationer kan vi se att företaget som studeras inte har lyckats med den praktiska implementeringen när det kommer till många av 5S aspekter i produktionen. Eftersom det råder tidsbrist och högt tempo i produktionen på företaget som studeras verkar det inte finnas utrymme att ta vara på anställdas engagemang, utbildning och kompetenser som är nyckelfaktorer för effektiv implementering av 5S (Ram, Corkindale & Wu, 2015; Jaca, Paipa-Galeano, Viles & Mateo, 2016). Att företaget i frågan inte arbetar med 5S i produktionen på ett effektivt sätt kan vara en faktor som försämrar deras potential att uppnå ständiga förbättringar och därmed att uppnå organisatorisk lärande.

5.1.2 Teamsamarbete och delaktighet

Teamsamarbeten och delaktighet verkar vara en annan aspekt av lean som i teorin har potential att främja organisatorisk lärande i linje med Sinclair (2017) som menar att en lärande organisation är en organisation där det är en norm för de anställda att

kontinuerlig lära sig att samarbeta för att uppnå ständiga förbättringar. Den här studien visar dock att teamsamarbeten och delaktighet är någonting som inte gäller för

produktionsmedarbetarna. Nämligen är arbetet i produktionen på företaget som studeras utformad på ett sådant sätt att den anställde är själv under majoriteten av tiden och det saknas utrymme för teamsamarbeten. Ovanstående är i linje med kritiken av lean som presenteras av Hackman & Wageman (1995) och Reinehart et al (1997) som talar om b.la alientation som en vanlig bieffekt av lean men är i motsats till McDuffie (1995) som påstår att lean faktiskt främjar delaktighet och problemlösning. Fallet som studeras i detta arbete stärker den ovannämnda kritiken. Återigen verkar det som att sättet som arbetet är utformad på i företaget som studeras stödjer påstående om att lean på den operationella nivån inte ger medarbetarna de förutsättningar som litteraturen talar och som skulle kunna främja organisatoriskt lärande. Tillfällen i vardagen är få när interaktion i form av dialog, förhandling eller argumentation som är faktorer som främjar organisatorisk lärande (Senge, 1999; Langfield-Smith & Wirth, 1992) skulle kunna uppstå mellan produktionsmedarbetarna. Med tanke på att organisatoriskt lärande

37

är en process som uppstår när organisationen skaffar, behåller och delar medarbetarnas kunskap (Argote, 2011) och att denna process är till en viss del kollektiv (Senge, 1990) kan avsaknad av teamsamarbete i kombination med alienation vara aspekter som förhindrar organisatoriskt lärande i företaget som studeras.

5.1.3 Individuellt lärande

Individuellt lärande är en annan aspekt som lean och organisatorisk lärande har gemensamt. Inom lean pratas det om medarbetarens “multiskilling” samt vikten av att utveckla medarbetarens färdigheter och konceptuella kunskap (MacDuffie,1995) som båda berör den individuella aspekten av lärande. Samtidigt är individuellt lärande en förutsättning för organisatoriskt lärande (Hayes & Allison, 1998). Även om ovanstående kan tolkas som att lean främjar organisatorisk lärande i den här aspekten blir situationen mer komplex om en anpassnings vs utvecklingsinriktat lärande - perspektiv appliceras. På den operativa nivån i verksamheten som studeras begränsas inlärningsmöjligheter till områden som berör det rutinmässiga arbetet vilket är i linje med hur Ellström (1992) definierar anpassningsinriktat lärande. Tillfällen när det utvecklingsinriktade lärandet skulle kunna uppstå är inte lika vanligt förekommanden i produktionsmedarbetarnas vardag och det är just denna typ av lärande som bidrar till både yrkesmässig och personlig utveckling av medarbetarna (Chadha, 2005) vilket är en förutsättning för organisatoriskt lärande.

5.1.4 Problemlösning

En slutsats som kunde dras från intervjuer med produktionsmedarbetarna på företaget som studeras i detta arbete är att de inte har speciellt mycket utrymme för att delta i problemlösningen. Studier som behandlar lean visar olika resultat i frågan om lean främjar problemlösning men fallet som studeras i detta arbete tyder på att kritiken som säger att just produktionsmedarbetare i leanorganisationer sällan får möjlighet till

deltagande i problemlösningen (Hackman & Wageman, 1995) kan vara befogad. Utifrån detta resonemang kan slutsatsen dras att det föreligger en motsättning mellan att lean på den operativa nivån skulle främja både problemlösning och standardiserade arbetssätt då standardisering av produktionsarbetet har i detta fall begränsat förekomsten av fel som produktionsmedarbetarna skulle kunna delta i att lösa. Samtidigt som detta kan ses som positivt för företaget i termer av sparad tid och pengar återstår frågan om hur det påverkar förutsättningar för organisatorisk lärande på den operativa nivån.

38

Problemlösning, speciellt i team förutsätter delning av information, dialog och kollektivt kritiskt tänkande som alla är viktiga beståndsdelar i individers och därmed

organisationers lärande (Senge, 1990; Brown & Duguid, 1991).

5.2 Leans påverkan på organisatoriskt lärande

Ständiga förbättringar, teamsamarbeten och delaktighet, individuellt lärande och problemlösning är faktorer som återfinns under både konceptet lean och organisatorisk lärande. Den andra frågan som ska besvaras i detta arbete är hur tillämpningen av lean påverkar förutsättningar för organisatoriskt lärande. En rad faktorer kunde identifieras i verksamheten i fråga som påverkar organisatoriskt lärande och dessa diskuteras nedan.

5.2.1 Organisationskultur

Produktionsmedarbetarna på företaget som studeras i detta arbete är själva under större delen av varje arbetspass och saknar oftast tillfällen att träffa sina kollegor under ordinarie arbetstid. Av den anledningen anordnas det aktiviteter och tillställningar både för och av medarbetarna i syfte att uppnå bättre gemenskap i gruppen. Dessa handlingar kommer inte kunna ersätta de tillfällen i vardagen där lärande skulle kunna ske om produktionsmedarbetarnas arbetssätt var utformad annorlunda. Sett ur ett kulturellt perspektiv är de dock inte utan betydelse för det organisatoriska lärandet. Schein (1996) menar att organisationskultur är en konsekvens av organisationens tidigare lärande och erfarenheter samt en förutsättning för dess fortsatta lärande. Organisationskultur kan uttryckas genom användning av gemensamma artefakter som exempelvis symboler eller ceremonier genom vilka grupper uttrycker sina värderingar, övertygelser och känslor till nya och befintliga medlemmar (Cook & Yanow, 1993). I företaget som studeras kan exempelvis julfester, grillkvällar och brännbollsmatcher ses som sådana ceremonier och de dagliga kaffestunderna på morgonen som symbol som bär vidare och sprider

företagets kultur bland dess medarbetare och därmed främjar organisatorisk lärande.

5.2.2 Formell kontroll

Parker (2014) menar att hög grad av formell kontroll är typisk för organisationer som tillämpar lean och kan ha negativ påverkan på arbetarna och detta är någonting som kan observeras i företaget som är studieobjekt i detta arbete. Produktionsmedarbetarna är de som har den viktigaste rollen och störst ansvar när det kommer till hur slutprodukten blir. Förutom att de själva måste vara noga med att kontrollerar om de tillverkade

39

komponenterna uppfyller kvalitetskraven blir de även kollade av kontrollanter som befinner sig i produktionshallarna. Eftersom en del maskiner går fort och en medarbetare är ansvarig för flera stycken under sitt pass är det enligt medarbetarna omöjligt att kontrollera alla komponenter tillräckligt noga. Våra respondenter beskriver att dessa kontroller i kombination med den höga arbetstakten som deras arbete innebär, bidrar till oro och stress över att de ska råka missa bristfälliga komponenter vilket kan ha negativa konsekvenser för de själva och för företaget. En arbetsmiljö som innebär stress, press och ständig kontroll kan ha negativ påverkan på medarbetarnas egenmakt, respekt och motivation som alla är aspekter som är viktiga för leans långsiktiga hållbarhet i

verksamheten (Hines et al, 2004) men även för individens inlärning då lärande kräver att det finns tid och utrymme för individen att reflektera och ifrågasätta (Ellstrom, 1992).

5.2.3 Hög arbetsintensitet

Företaget i fråga arbetar även aktivt med Just-In-Time och tillhörande verktygen Kanban och Pull-metoden. Just-In-Time innebär i praktiken att företaget tillverkar mot kundens order och har nästintill obefintliga lager. Utifrån produktionsmedarbetarnas berättelser kan slutsatsen dras att Just-In-Time kan vara en bidragande faktor till att arbetsmiljön i produktionen på företaget i frågan upplevs som stressfylld och påfrestande. Ovanstående i kombination med att den fysiska miljön är väldigt varm gör att kritiken av Williams et al (1992) som beskriver lean som exploaterande och dehumaniserande känns befogad till en viss del även om ordvalet känns någorlunda starkt. Återigen är stress och påfrestning faktorer som kan antas ha negativ påverkan på medarbetarnas utrymme att lära sig och därmed förutsättningar för organisatorisk lärande då Crossman et. al., (1999) menar att det finns en flernivåperspektiv där individens, gruppens och organisationens lärande länkas samman.

40