Organisatoriskt lärande i en lean-kontext Hur lean påverkar det organisatoriska lärandet i ett tillverkningsföretag inom bilindustrin

Organisatoriskt lärande i en

lean-kontext

Hur lean påverkar det organisatoriska lärandet i ett tillverkningsföretag

inom bilindustrin

Organizational learning in a lean

context

How lean affects the organizational learning in a manufacturing company

in the automotive industry

Aleksandra Kakol

Elin Andersson

Företagsekonomi med inriktning mot Transport Management Kandidatuppsats,15 hp

VT 2018

2

Sammanfattning

Syftet med denna studie var att undersöka om det föreligger en motsägelse mellan lean och det organisatoriska lärande på den operativa nivån samt hur tillämpningen av lean påverkar förutsättningar för organisatoriskt lärande. Utifrån den tidigare forskningen vi har tagit del av har vi kunnat identifiera aspekter i konceptet lean som kan främja organisatoriskt lärande samtidigt som det finns kritik av konceptet som säger att dessa aspekter inte gäller på den operativa nivån. Vi valde att göra en fallstudie hos ett tillverkande företag för att undersöka hur organisatoriskt lärande och lean samspelar i praktiken. För att göra det har vi samlat in empirin med hjälp av intervjuer med

produktionsmedarbetarna på företaget och analyserat den insamlade datan med hjälp av teorier om organisatoriskt lärande och lean. Slutsatsen vi har kunnat dra är att det verkar föreligga en motsättning mellan lean och organisatoriskt lärande på den operativa nivån. Vi har även kommit fram till att implementering av lean i produktionen kan resultera i en arbetsmiljö som förhindrar organisatoriskt lärande.

3

Abstract

The purpose of this study was to investigate whether there is a contradiction between lean and organizational learning at the operational level and how the application of lean affects the conditions for organizational learning. Based on the previous research, we have been able to identify aspects of the lean concept that can promote organizational learning while there is some criticisms to the concept that claims those aspects do not apply to the operational level. We chose to do a case study at a manufacturing company to investigate how organizational learning and lean interact in practice. To do that, we have gathered the material through interviews with the production staff at the company. Then we analyzed the collected data using theories of organizational learning and lean. The conclusion we have been able to make is that there seems to be a contradiction between lean and organizational learning at the operational level. We have also found that the implementation of lean on the operational level can result in a work

4

Innehållsförteckning

1. Inledning ... 6 1.1 Bakgrund ... 6 1.2 Problemformulering ... 7 1.3 Syfte ... 9 1.4 Disposition ... 9 2. Metod ... 10 2.1 Undersökningsdesign ... 10 2.2 Forskningsstrategi... 10 2.3 Forskningsansats... 11 2.4 Kvalitetsaspekter ... 12 2.5 Datainsamling ... 13 2.5.1 Intervjuer ... 13 2.5.2 Observationer ... 15 2.5.3 Litteraturstudie ... 15 2.6 Etiska förhållningsregler ... 16 2.7 Analysmetod ... 17 3. Teoretisk referensram ... 19 3.1 Organisatoriskt lärande ... 19

3.1.2 Kulturellt perspektiv på organisatoriskt lärande ... 20

3.1.3 Hur individuellt lärande utvecklas till organisatoriskt lärande ... 21

3.1.4 Anpassningsinriktat och utvecklingsinriktat lärande ... 22

3.1.5 Lean och organisatoriskt lärande ... 23

3.2 Lean – för ständiga förbättringar ... 24

3.2.1 Verktyg för ständiga förbättringar ... 25

3.2.2 Produktionspersonal ... 26

4. Empiri ... 28

4.1 Beskrivning av företaget ... 28

4.2 Arbetets utformning ... 28

4.3 Lärande och kompetens ... 29

4.4 Samarbete och team ... 30

4.5 Tillämpning av lean ... 31

4.5.1 Verktyg för ständiga förbättringar ... 32

5. Analys ... 35

5.1 Motsättning mellan lean och organisatoriskt lärande? ... 35

5

5.1.2 Teamsamarbete och delaktighet ... 36

5.1.3 Individuellt lärande ... 37

5.1.4 Problemlösning ... 37

5.2 Leans påverkan på organisatoriskt lärande ... 38

5.2.1 Organisationskultur ... 38

5.2.2 Formell kontroll ... 38

5.2.3 Hög arbetsintensitet ... 39

6. Slutsats ... 40

7. Diskussion ... 41

7.1 Förslag på vidare forskning ... 41

8. Referenslista ... 42

9. Bilagor ... 46

9.1 Intervjufrågor ... 46

6

1. Inledning

I följande kapitel presenteras bakgrund, problemformulering samt syfte till studien. Bakgrunden syftar till att ge läsaren en övergripande förståelse för de ämne som studien kommer fokusera på, dvs organisatoriskt lärande och lean. I problemformuleringen presenteras tidigare forskning som gjorts på området. Utifrån bakgrund och

problemformulering har ett syfte tagits fram för att sedan analysera vårt material.

1.1 Bakgrund

Utvecklingen av tillverkningsindustrin under de senaste åren har lett till ökad

konkurrens på marknaden, vilket har resulterat i ett behov av nya tillvägagångssätt för att effektivisera processer och upprätthålla en hållbar konkurrenskraft (Oskarsson, Aronsson, Ekdahl, 2013). En metod som är vanligt förekommande i tillverkningsföretag är lean. Lean härstammar ursprungligen från Japans tillverkningsindustri och framförallt de innovationer som infördes av Toyota Motor Corporation (Shingo, 1981, 1988). Målet med lean beskrivs av Ohno (1988) som en fullständig eliminering av slöseri relaterad till överproduktion, väntan, transport, överbehandling, bearbetning, lager, förflyttning och defekter.

Medarbetarna är en avgörande resurs i lean eftersom det är den slutprodukt som de tillverkar som är synlig för kunderna. Därför är det viktigt att produktionsmedarbetarna håller sig uppdaterade om ny utveckling och kan ta emot ny information och kan använda sig av kunskap som finns inom organisationen sen tidigare för att anpassa sig till kundernas föränderliga krav. Under 1980-talet började människan betraktas som en ovärderlig och viktig resurs som krävs för att uppnå organisationens mål och deras roll har därefter förändrats radikalt (DeCenzo & Robbins, 2007). Detta resonemang klargörs i följande citat av DeCenzo & Robbins:

”People- not buildings, equipment, or brand names- make a company.”

Lee & Jui (2009) menar att genom att företaget uppmärksammar de mänskliga

aspekterna kommer de att kunna behålla nöjda och kompetenta medarbetare och därmed även behålla sin konkurrenskraftighet. På grund av medarbetarnas kritiska roll i

leanverksamheter är det viktigt att resurser sätts in för att främja organisatoriskt lärande. Organisatoriskt lärande är ett fenomen som uppstår när organisationen skaffar, behåller

7

och delar medarbetarnas kunskap (Argote, 2011). På grund av den kunskap och

kompetens som produktionsmedarbetarna besitter är det viktigt att främja organisatoriskt lärande så att kunskapen kan spridas i organisationen på ett sådant sätt att andra

medlemmar kan komma åt den även efter att personen lämnat organisationen (Argote, 2011).

1.2 Problemformulering

I den här studien kommer fokus ligga på att undersöka organisatorisk lärande bland produktionsmedarbetarna i en organisation som uttalat tillämpar lean i sin verksamhet. I en lärande organisation lär sig de anställda för att uppnå ständiga förbättringar genom bland annat praktisk inlärning och teamsamarbeten (Sinclair, 2017). Ständiga

förbättringar är även en central del i lean (Womack, 1990). Det som gör den här studien intressant att genomföra är bland annat det faktum att det finns få empiriska fallstudier som behandlar lean utifrån organisatorisk lärande och från produktionsmedarbetarnas perspektiv. Medarbetarna ses ofta inom lean som den viktigaste resursen för

produktivitetsförbättringar (Antoni, 1996) och deras färdigheter och konceptuella kunskap är faktorer som krävs för effektiv problemlösning (MacDuffie 1995). Ständiga förbättringar och problemlösning är även faktorer som främjar organisatoriskt lärande (Wang & Ahmed, 2003).

Det finns en del forskning inom området som visar på att lean kan ha negativa konsekvenser för medarbetarnas delaktighet i de operativa besluten på grund av den höga formella kontrollen och arbetstaktens intensitet som är typiska för lean (Parker, 2014). En del forskare menar även att medarbetarna i organisationer som tillämpar lean kan uppleva sin arbetsmiljö som stressfylld (Hines, 2004, Garrahan & Stewart 1992). En annan studie (De Treville & Antonakis, 2006) visar på att medarbetarnas motivation kan begränsas i organisationer som tillämpar lean-principer. Å andra sidan har det gjorts nyare studier av exempelvis Neirotti (2018) som visar på att den höga arbetsintensiteten som är karakteristisk för lean inte har någon direkt negativ påverkan på hur

medarbetarna upplever sin arbetssituation. Att lean innebär hög arbetsintensitet och kan upplevas som stressgivande skulle kunna medföra vissa svårigheter att förena lean och organisatorisk lärande i praktiken då anskaffning, behållning och spridning av kunskap som organisatorisk lärande innebär kräver resurser i form av tid och engagemang.

8

Utifrån våra första observationer och samtal med medarbetare upplevde vi att kritiken kunde appliceras på verksamheten vi studerar. Vi ställde oss då frågan om den

ovannämnda kritiken kunde påverka produktionsmedarbetarnas utrymme att utföra vissa kringliggande aktiviteter som ska bidra till verksamhetens förmåga att lära.

9

1.3 Syfte

Syftet med vår studie är att undersöka om det föreligger en motsägelse mellan lean och det organisatoriska lärandet på den operativa nivån. Med den operativa nivån menar vi produktionsmedarbetarna som arbetar med tillverkningen. Vidare har studien för avsikt att utreda hur tillämpningen av lean i ett producerande företag inom bilindustrin

påverkar förutsättningar för organisatorisk lärande på den operativa nivån.

1.4 Disposition

Denna uppsats består av sju kapitel. I föregående kapitel presenterades bakgrund, problemformulering och syfte för studien. I nästkommande kapitel presenteras metoden där vi förklarar vilka metodval som gjorts samt hur vi gått tillväga för att genomföra studien. Vidare redogörs för den teoretiska referensramen som är uppdelad i två ämnesområde, först organisatoriskt lärande, sedan lean-konceptet och dess verktyg. Därefter har vi format ett empirikapitel utifrån intervjuer som gjorts tillsammans med produktionsmedarbetare på företaget samt en teamledare. För att skriva empirin har vi även använt oss av broschyrer och annat material från företaget. I det femte kapitlet kopplas teorin och empirin samman till en analys. Sedan presenteras slutsatsen av våra resultat i det sjätte kapitlet. Slutligen förs en diskussion om de svårigheter som

undersökningar om organisatoriskt lärande innebär. Här kommer vi även presentera förslag på framtida forskning inom ämnet.

10

2. Metod

Det finns en rad olika metoder för att svara på en studies syfte. I det här kapitlet redogörs för författarnas praktiska genomförande av studien. Momenten som

presenteras är val av metod, tillvägagångssätt för datainsamling, de etiska aspekter vi tagit hänsyn till och slutligen en analysmetod.

2.1 Undersköningsdesign

Syftet med vår studie är att undersöka hur tillämpningen av lean i ett producerande företag påverkar förutsättningar för organisatorisk lärande samt att undersöka om det föreligger en motsättning mellan lean och organisatoriskt lärande på den operativa nivån. Företaget vi studerar är en underleverantör som producerar plastkomponenter till bilindustrin och det är viktigt att produktionsmedarbetarna håller sig uppdaterade om ny utveckling och kan ta emot ny information och använda sig av kunskap som finns inom organisationen sen tidigare för att anpassa sig till kundernas föränderliga krav. Då vi kommer undersöka en organisation i dess befintliga omgivning är en fallstudie den mest lämpade undersökningsdesignen (Bell & Waters, 2014). Vid en fallstudie studerar forskaren eller forskarna en verklig situation under en avgränsad tid. Detta har vi gjort då vi varit på företaget och gjort observationer och samtalat med medarbetare om deras arbetssituation. Forskaren identifierar en aspekt eller ett problem och samlar sedan in information om det specifika ämnet. Ofta används intervjuer och observationer som tekniker att samla in information till en fallstudie (Bell & Waters, 2014).

2.2 Forskningsstrategi

Vi har valt att göra en kvalitativ studie vilket innebär att forskaren eller forskarna går in djupare på ämnet där vikt läggs på ord och personkontakt till skillnad från den

kvantitativa forskningsstrategin som fokuserar på siffror och statistik (Bell & Waters, 2014). Enligt Bell & Waters (2014) används den kvalitativa forskningsstrategin för att beskriva, tolka och förstå verkligheten. Detta genom att beakta en öppen och flertydig empiri där materialet kommer från studieobjekens egna upplevelser och erfarenheter. Kvalitativa studier används när forskaren vill undersöka ett visst problem, händelse eller situation (Bell & Waters, 2014). Denzin & Lincon (1994) förklarar kvalitativa studier på följande sätt:

11

”forskare som använder kvalitativa metoder studerar saker i deras naturliga miljö och försöker göra fenomen begripliga eller tolka dem utifrån den mening som människor ger

den”.

Då vi vill studera hur det organisatoriska lärandet påverkas av lean är det lämpligt att vi använder oss av en kvalitativ strategi där materialet enklast samlas in med hjälp av intervjuer och observationer. Intervjuer och observationer är något av den kvalitativa forskningsstrategins kännetecken, då fokus läggs på ord och personkontakt (Bell & Waters, 2014). Bryman och Bell (2013) menar att en fördel med en kvalitativ studie är att det är ett flexibelt tillvägagångssätt och kan ändras under arbetets gång. Detta har vi delvis dragit fördel av, då vi inte haft ett tydligt syfte från start och inte heller några förutbestämda hypoteser om hur studiens resultat kommer bli. Detta har gjort att kunnat anpassa intervjuerna efter teorierna och sedan teorierna efter intervjuerna om något framkommit av empirin som kan användas i analysen som vi inte tidigare haft i åtanke.

2.3 Forskningsansats

Det finns olika sätt för forskare att koppla ihop empirin med teorin för att analysera verkligheten. Vi har använt oss av ett abduktivt synsätt för att svara på studiens syfte. Abduktion är en kombination av induktion och deduktion (Patel & Davidsson, 2011). Det kan börja med ett induktivt tillvägagångssätt där man först samlar in empiri men sedan kan teorin som utvecklats användas vid andra undersökningar utifrån ett deduktivt arbetssätt (Patel & Davidsson, 2011).

Då vi hade valt vilket företag vi ville arbeta med innan vi tog fram problemet och syftet kan vi inte påstå oss arbeta utifrån ett deduktivt synsätt. När problemet däremot var formulerat var det nödvändigt för oss att ta fram det teoretiska materialet först, följt av empirin för att kunna svara på studiens syfte. För att kunna formulera relevanta frågor under intervjuerna var det nödvändigt att ta fram teorier först för att sedan kunna koppla dessa till empirin som består av bland annat intervjuer. När vi hade identifierat det problem vi ville studera började vi läsa om olika teorier kring lean och organisatoriskt lärande. För att ta fram den teoretiska referensramen använde vi oss av en mer deduktiv forskningsansats. Konsekvensen av en deduktiv ansats är att forskarna kan bli låsta vid teorierna vilket kan innebära att annan relevant information nonchaleras (Jacobsen, 2002). För att detta inte skulle ske har vi tagit fram väldigt öppna frågor för intervjuerna där mycket information kan samlas in. När samtliga intervjuer var genomförda

12

utvecklades nya idéer till analysen vilket medförde att vi behövde hitta nya teorier som kunde hjälpa oss att koppla ihop teorin till empirin så att analysen skulle bli så

fullständig som möjligt. Efter att alla intervjuerna var gjorda kan man säga att vi utgick ifrån en induktiv ansats, där vi gick igenom den insamlade informationen för att se om det framkommit någon information som kunde användas för att svara på studiens syfte.

Abduktion kan således beskrivas som en hybrid mellan induktion och deduktion och Patel & Davidsson (2011) menar att när forskaren använder sig av ett abduktivt forskningsansats blir den inte låst på samma sätt som man kan bli vid en induktiv eller abduktiv metod.

2.4 Kvalitetsaspekter

Reliabiliteten fastställer att de måttenheter eller tillvägagångssätt som används i en studie är tillförlitliga eller ej. Om reliabiliteten är hög kommer man uppnå samma resultat ifall studien görs igen vid liknande omständigheter (Bell & Waters, 2014). Validitet handlar om att man som forskare mäter det man faktiskt vill mäta (Bell & Waters, 2014). Att mäta reliabilitet och validitet i kvalitativa studier görs inte lika enkelt som i kvantitativa studier då det inte finns några siffror eller andra mått för att mäta data (Bryman, 2011). Bryman (2011) beskriver därför två andra kriterier som en kvalitativ studie bör utgå ifrån; Trovärdighet och äkthet. Trovärdigheten är uppdelad i fyra

delkriterier nämligen tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet och bekräftelse. För att vår studie ska uppnå trovärdighet har vi utgått från de olika delkriterierna.

Tillförlitlighet handlar om att forskaren eller forskarna ska säkerställa att empirin avspeglar verkligheten (Bryman, 2011). För att göra detta har vi i vår studie valt att intervjua fem produktionsmedarbetare och en teamledare. Till medarbetarna har vi ställt samma frågor och jämfört deras svar för att på så sätt kunna bekräfta att det som sagts verkligen stämmer överens med verkligheten.

Överförbarhet innebär att studiens resultat ska gå att applicera i en annan kontext (Bryman, 2011). Syftet med vårt arbete är att undersöka hur tillämpningen av lean i ett producerande företag påverkar förutsättningar för organisatoriskt lärande och om det föreligger en motsättning mellan lean och organisatorislt lärande på den operativa nivån. Vi valde att göra studien tillsammans med ett företag men resultatet kan vara användbart även för andra organisationer.

13

Delkriteriet om pålitlighet handlar om att forskarna ska vara noggranna när de redogör för alla moment i forskningsprocessen. Kriteriet innefattar även en bedömning av hur korrekta slutsatserna är (Bryman, 2011). Vi anser att vi har redogjort noggrant för alla moment i processen. Vidare anser vi att slutsatserna som dragits är riktiga då vi båda forskare har diskuterat med varandra om vilka slutsatser som kan göras och vi har varit överens om dessa.

Kriteriet “bekräftelse” handlar om att forskarna agerat i god tro och inte blivit påverkade av personliga värderingar (Bryman, 2011). Vi anser att vi uppfyller detta kriterium då vi inte haft några personliga värderingar kring ämnet. Genom att ofta diskutera materialet med varandra fick vi en mer korrekt bild av situationen och några personliga värderingar finns det då inte utrymme för. Vi har även låtit vår handledare och kurskamrater läsa vårt arbete vid flertalet tillfällen och tagit del av deras idéer och konstruktiva kritik.

Det andra kriteriet i kvalitativ forskning är äkthet. Äkthet innebär att forskarna ger en rättvis bild av materialet och ge företaget som studeras en bättre förståelse av miljön de arbetar i (Bryman, 2011). Undersökningen ska även bidra till att personerna som medverkat i forskningen fått en bättre uppfattning av hur deras miljö uppfattas av andra personer i samma miljö (Bryman, 2011). Detta har vi gjort genom att göra intervjuer med medarbetare på företaget för att sedan kunna analysera hur deras arbetssätt med lean påverkar det organisatoriska lärandet. Med hjälp av vår undersökning kan personerna i organisationen få en bättre förståelse för hur deras arbetssätt påverkar medarbetarna och organisationen.

2.5 Datainsamling

2.5.1 Intervjuer

Vår primärdata består av intervjuer med fyra produktionsmedarbetare på företaget samt en teamledare, men också observationer. Att använda intervjuer som en metod innebär att forskaren, genom samtal med respondenten får insyn i deras erfarenheter, kunskap och känslor (Dalen, 2015). Intervjuer kan användas som huvudmetod för att erhålla kunskap om ett ämne eller som en metod för att komplettera redan insamlad data. En intervju förklaras ofta som personlig direktkontakt med forskare och respondent men även dialoger som sker via telefon, e-post eller sms kan kategoriseras som en intervju (Ejvegård, 2012). Ahrne & Svensson (2016) anser att intervjuer är ett oslagbart sätt att

14

samla in material på då det går effektivt att samla in många personers reflektioner och tankar kring diverse samhällsfenomen. Med intervju som metod följer även en del kritik. Ahrne & Svensson (2016) påstår att forskaren inte kan vara helt säker på att det

intervjupersonen säger är sant och det finns även risk för feltolkningar om forskaren inte är tillräckligt insatt i ämnet. Denna kritik tog vi hänsyn till och gick noga igenom

relevanta teorier innan vi formulerade frågorna och träffade respondenterna för intervjuer (se bilaga 1). Våra intervjuer har inneburit personliga samtal med

medarbetarna på företaget men vi har även haft möjlighet att kontakta dem igen via mail om några ytterligare frågor skulle uppstå. Valet av intervjupersoner gjordes med hjälp av vår kontaktperson som hittade personer som arbetar i tillverkningen och kunde tänka sig att ställa upp på en intervju.

Det finns olika sätt att gå tillväga vid en intervju. Ejvegård (2012) skiljer på

strukturerade intervjuer, semi-strukturerade intervjuer samt ostrukturerade intervjuer. Vi kommer använda oss av semi-strukturerade intervjuer, vilket innebär att vi kommer utgå från några fastställda frågeområden där respondenterna kan berätta fritt om deras åsikter och uppfattningar kring lärandet på företaget. Detta menar Ahrne & Svensson (2016) är en fördel för denna typ av intervju, att forskarna är fria att ta upp nya ideér eller

angreppssätt under intervjuns gång. Vid semi-strukturerade intervjuer har vi även chans att ställa följdfrågor om intervjupersonen säger något som vi vill veta mer om. Vi började med att ställa öppna frågor utifrån vår referensram där respondenterna hade chans att prata fritt och även få med det vi ville ha svar på. Under intervjuns gång kunde vi ställa fler frågor eller be personerna att utveckla sitt svar med att ge exempel på situationer. För att få så detaljrika svar som möjligt var vi noggranna med att formulera frågorna på ett sätt så att intervjupersonerna kunde berätta mycket om varje fråga, exempelvis “Hur upplever du detta…” istället för att ställa frågan som ett påstående där svaret kan bli “Ja” eller “Nej”.

För att respondenterna skulle känna sig mer bekväma i intervjusituationen valde vi att hålla samtalen i ett rum lite längre ifrån deras vardagliga arbetsplats. Vi var också noga med att anpassa frågorna till personerna vi samtalade med och använde oss därför inte av några akademiska termer eller andra begrepp som kan vara främmande för

medarbetarna. Istället för att fråga om 5S, frågade vi istället hur deras rutiner för städning osv. såg ut.

15

2.5.2 Observationer

Vi använde oss även av observationer utöver intervjuerna. Ahrne & Svensson (2016) menar att intervjuers svaghet är att de kan ge en begränsad och snäv bild av ett fenomen och bör därför kompletteras med andra metoder. Observationer innebär att forskaren gör iakttagelser eller registrerar intryck för att använda som data eller fakta som underlag för en undersökning. Genom att använda oss av observationer kunde vi utveckla

intervjupersonernas perspektiv och tillägga våra egna för en bredare bild utifrån våra egna intryck och upplevelser. Nisbet och Watt (1978) menar att observationer kan användas för att säkerställa att det som sagts på intervjuer faktiskt stämmer överens med verkligheten och på så sätt bekräftar trovärdigheten av materialet från intervjuerna. Första gången vi besökte företaget observerade vi att de arbetade med lean-verktyg men när vi sedan frågade om detta verkade det som att de inte hade tid för att arbeta med dessa verktyg och det var utifrån den observationen som vi fick inspiration till studien. Efter denna observation kunde vi sedan formulera frågor till medarbetarna kring hur de uppfattar att de arbetar med lean-verktygen i det vardagliga arbetet. I samband med intervjuerna på företaget blev vi även erbjudna att gå med några medarbetare som visade oss runt i produktionen och berättade för oss hur deras arbete med lean och

lean-verktygen ser ut. Under våra rundturer var vi uppmärksamma på att lyssna vad de sa och vi tog även bilder på tavlorna som finns utsatta i produktionen som visar hur det är tänkt att företaget ska tillämpa de verktyg som lean förespråkar. Detta gjordes för att det eventuellt kan användas i arbetet samt för att öka trovärdigheten i vad som sagts om lean-verktygen på intervjuerna. Observationerna var användbara och lärorika för oss för att få en ökad förståelse av produktionen men också för att vi fick möjlighet att se hur tillämpningen av lean kan se ut i praktiken.

2.5.3 Litteraturstudie

Vår sekundärdata består av litteraturstudier. Litteraturstudie innefattar allt skrivet material, exempelvis böcker, broschyrer och tidskrifter (Bell & Waters, 2014). Denna typ av studie används som sekundärdata då den insamlade informationen har tagits fram i annat syfte än för just den aktuella studien. De typer av texter vi kommer använda oss av är broschyrer vi fått från företaget, vetenskapliga artiklar samt relevant kurslitteratur. Broschyrerna från företaget har använts för att kunna beskriva vad det är för typ av företag och vad de tillverkar. Dessa har också gett oss en inblick i hur företaget

16

förväntas arbeta med lean och dess verktyg (se bilaga 2). Utifrån dessa texter har vi sedan kunnat diskutera med produktionsmedarbetarna under intervjuerna hur de faktiskt arbetar med dessa i det vardagliga arbetet. De vetenskapliga artiklarna har använts för att ta fram den teoretiska referensramen samt för att skapa hög trovärdighet i

problematiseringen. Kurslitteraturen har främst använts till metodavsnittet men även i en liten del av teoriavsnittet.

2.6 Etiska förhållningsregler

I intervjuerna kommer vi att förhålla oss till etiska förhållningsregler. Ahrne och Svensson (2016) förklarar hur viktigt det är att förhålla sig till etik när man utför

intervjuer. De menar att det är viktigt att de som blir intervjuade får information om vad informationen de delar kommer att användas till och att de själva kan säga i efterhand om det är något av materialet som de inte vill ska vara med i studien. Innan varje intervju informerade vi respondenterna om studiens syfte, vad personen kommer att ha för roll i studien samt hur deras hjälp kommer att kunna bidra till ny kunskap om ämnet. Vi förklarade även att de kommer att vara anonyma därför att deras namn inte kommer att förändra resultatet. Av samma anledning kommer vi i empirin inte att benämna intervjupersonerna med “intervjuperson 1” eller “intervjuperson 3” osv då det inte kommer att vara relevant för resultatet att veta vem som sagt vad. Däremot kan det förekomma att vi tilltalar teamledaren som “teamledaren” eftersom hens uppfattningar och medarbetarnas uppfattningar ibland skiljdes väsentligt åt. Vår avsikt var att spela in intervjuerna för att kunna lyssna igen när empirin skulle skrivas och för att kunna använda citat. Intervjupersonerna blev tillfrågade om de ville bli inspelade men det var ingen av respondenterna som kände sig bekväma med det vilket vi respekterade och valde därför istället att föra anteckningar under samtalen. Att göra anteckningar istället för att spela in intervjuerna kan ha vissa konsekvenser då det kan vara lätt att man missar att skriva ner något viktigt som sagts. Vi tog hänsyn till denna kritiken och gjorde noggranna anteckningar och fick ibland be medarbetarna att pausa så att allt det som ansågs viktigt hann skrivas ner. Vi anser även att det är viktigare att medarbetarna känner sig bekväma i en intervjusituation och pratar fritt än att de blir obekväma av inspelningen och därmed döljer viss information.

17

2.7 Analysmetod

Bild 1 Egen tolkning av analysens fem faser. Ursprungskälla: Yin 2013

Yin (2013) förklarar att det finns fem olika delar i kvalitativ forskningsanalys. I figur 1 har vi gjort en egen tolkning av Yin’s analysmodell där det går att urskilja analysens fem faser och samspelet mellan dem. Vad går att utläsa från modellen sker analysen under hela arbetets gång och att analysens faser inte går linjärt eller följer en viss tidsföljd. Detta innebär att forskaren kan gå fram och tillbaka mellan de fem olika faserna under studiens gång. De olika delarna i modellen är sammanställning, sortering, koppling, tolkning och slutsats.

Sammanställningen sker med hjälp av anteckningar eller annat material som samlats in under studiens gång (Yin, 2013). För vår studie består sammanställningen av anteckningar från intervjuer och annat material i form av texter från företaget och vetenskapliga artiklar. Det är inte nödvändigt att denna fas kommer först då man som forskare ibland hittar nytt material i form av exempelvis vetenskapliga artiklar som anses vara relevanta för studiens analys. Att sortera materialet handlar om att ta ut de delar av det insamlade materialet som kan betraktas som betydelsefullt för att svara på studiens syfte. Även denna del i modellen kan upprepas flera gånger då författarna ibland behöver gå tillbaka till det insamlade materialet för att plocka ut de mest väsentliga delarna för analysen (Yin, 2013). Att koppla materialet handlar om att forskaren hittar mönster mellan teori och material. Tolkning görs för att hela

18

studien ska förstås. Det är i denna fas som mönsterna mellan teori och material förklaras och tydliggörs. I slutsatsen presenteras studiens bredare betydelse. Yin (2013) menar att slutsatsen kan ses som studiens “dragna lärdomar” eller

“forskningens implikationer”.

Vår analys har således inte följt en särskild tidsföljd eller varit linjär. Vårt analysarbete har istället pågått under hela studiens gång då vi hela tiden varit ute efter att finna gemensamma teman i material och teori som sedan kan forma en skriftlig analys.

19

3. Teoretisk referensram

Den teoretiska referensramen är uppdelad i två områden. Den första delen omfattar organisatoriskt lärande. För att läsaren ska få en djupare kunskap om ämnet inleds kapitlet med definitioner av organisatoriskt lärande för att sedan gå vidare in på olika sätt att uppnå lärande. Det andra området redogör för teorier om konceptet lean samt några vanliga lean-verktyg.

3.1 Organisatoriskt lärande

Konceptet organisatoriskt lärande är väl studerat ända sedan 1930-talet (Argote, 1999). Friedman (2005) menar att konceptet är avgörande för att förbättra en organisations prestanda. Enligt Senge (1999) är organisatoriskt lärande även en viktig källa för att en organisation ska uppnå konkurrensfördelar. Trots att det forskats mycket om begreppet är forskarna inte överens om en entydig definition (Argote, 2011). Att det inte finns någon överenskommen definition kan bero på att fenomenet har studerats av forskare inom diverse fält såsom; sociologi, psykologi, management samt industriell ekonomi och varje fält har utvecklat teorier och koncept utifrån deras kunskap och kompetens (Crossan, Lane & White, 1999). Istället för att försöka göra en kort och koncis definition har Hedberg (1981) förklarat organisatoriskt lärande på följande sätt:

“Although organizational learning occurs through individuals, it would be a mistake to conclude that organizational learning is nothing but the cumulative result of their members' learning. Organizations do not have brains, but they have cognitive systems

and memories. As individuals develop their personalities, personal habits, and beliefs over time, organizations develop world views and ideologies. Members come and go, and leadership changes, but organizations' memories preserve certain behaviors, mental

maps, norms, and values over time” (1981).

Trots att det är enskilda individer som utgör grunden för organisatoriskt lärande behöver dennes kunskap delas i verksamheten på ett sådant sätt att andra medlemmar kan komma åt den även efter att personen lämnat organisationen (Argote, 2011). Kunskapen kan bevaras i form av verktyg, rutiner och sociala nätverk (Argote & Ingram, 2000).

Watkins & Marsick (1993) definierar en lärande organisation som en organisation där det finns resurser och verktyg som möjliggör för individer att engagera sig i formellt och framförallt informellt lärande. Dialog uppmuntras och underlättas på alla nivåer och det

20

finns system på plats som har som syfte att fånga upp medarbetarnas förslag på förändringar. Kulturen i organisationen främjar team-lärande och samarbete och ledarskap kännetecknas av ledarnas strävan att dels utveckla sina anställda men även utvecklas själva. Sinclair (2017) menar att en lärande organisation är en organisation där det är en norm för de anställda att kontinuerlig lära sig att samarbeta för att uppnå ständiga förbättringar. Detta pågående engagemang för livslångt lärande på arbetsplatsen är i stor utsträckning lagbaserad och självstyrd och innebär praktisk inlärning, risktagande och teamsamarbete. I sin bok “The fifth discipline” definierar Senge (1990) fem principer som skapar en lärande organisation: personlig mästerskap, tankemodeller, gemensamma visioner, teamlärande och systemtänkande. Dessa

sammanfattas av Sinclair (2017) på följande sätt:

“Personal mastery is an individual commitment to lifelong learning. Mental models involve being open to challenging internal assumptions, perceptions, and beliefs. Shared

vision is a shared sense of purpose for a desired future state of achievement as a team and as an organization. Team learning is a group of individuals who regularly engage

in reflective dialogue and collective critical thinking knowing that in a learning organization, working collaboratively is a powerful and motivating form of learning.

Systems thinking is the ability to identify patterns and relationships in order to understand how every part of the system affects the whole organization”.

Det har gjorts ett flertal fallstudier som har visat att lärande organisationer är ett effektiv tillvägagångssätt att utveckla organisationer (Song, Chermack & Kim, 2013; Renner, Clark, Shilkin, Benn, Albatis & Howard, 2014).

3.1.2 Kulturellt perspektiv på organisatorisk lärande

Ett annat sätt att se på organisatorisk lärande är ur ett kulturellt perspektiv där fokus ligger på det som delas organisationen igenom - vision, värden, historia och minnen. Schein (1996) ser organisationskultur som det primära sättet att utöka organisationens kapacitet att växa. Kultur är en konsekvens av organisationens tidigare lärande och erfarenhet och en förutsättning för dess fortsatta lärande. Cook & Yanow (1993) menar att organisatoriskt lärande uppstår när en grupp individer tillsammans skapar

gemensamma och förenliga åsikter och värderingar. Detta kan uttryckas genom användning av gemensamma artefakter såsom objekt, språk och handlingar. Dessa artefakter inkluderar symboler, metaforer, ceremonier och myter genom vilka

21

organisationer och grupper uttrycker sina värderingar, övertygelser och känslor till nya och befintliga medlemmar. När nya medlemmar går med i gruppen, får de en känsla av artefakters betydelse genom de aktiviteter i vilka organisationens artefakter är

involverade. Det är dessa aktiviteter som skapar, upprätthåller eller modifiera organisationens kultur.

Leitch, Harrison, Burgoyne & Blantern (1996) påpekar att litteraturen som definierar lärande organisationer beskriver dessa som en idealbild. Dock är vi i verkligheten långt ifrån att kunna skapa en perfekt lärande organisation varför det i nuläget är omöjligt att beskriva exakt hur en skapas. Jones & Hendry (1992) anser är det är nödvändigt att hålla fast vid idéen om en “lärande organisation” och ha den som en riktlinje medan den faktiska processen av att skapa organisatorisk lärande är ett deskriptivt verktyg för att förklara och kvantifiera de aktiviteter och förhållande som bidrar till lärande.

3.1.3 Organisatoriskt lärande - Hur individuellt lärande utvecklas till

organisatoriskt lärande

Hur individuellt lärande och organisatoriskt lärande hänger ihop har varit ett

omdiskuterat ämne bland forskare. När det talas om “vem” som lär sig menar en del forskare att det finns ett flernivå-perspektiv där individer, grupper och organisationer länkas samman (Crossman et. al., 1999). Andra forskare menar också att organisatoriskt lärande i arbetslivet skapas med hjälp av olika sociala perspektiv (Easterby-Smith et. al., 2000). Ett exempel är “theory of situated learning” som belyser samspelet mellan

individuell inlärning, övning och vardagliga arbetsuppgifter. Även “the theory of communities of practice” används som metod, vilket innebär att medlemmarna lär genom att dela information och erfarenheter med andra och på så sätt utvecklas både personligt och professionellt (Brown & Duguid, (1991). Att individen är den lärande har varit uppenbart i forskningen kring organisatoriskt lärande och forskare menar att organisationer lär sig genom att individerna lär sig (Hayes & Allison, 1998). Simon (1991) delar denna åsikt och menar att en organisation kan lära på två sätt; Genom att lära av medlemmarna, eller genom att ta in nya medlemmar med kunskaper som organisationen inte haft tidigare. För att uppnå ett kollektivt lärande menar Kim (1993) att en grupp kommer bestå av flera individer som besitter olika kunskaper och

kompetenser, vilket ger gruppen en unik kompetens som skiljer sig från den enskilda individens. Organisatoriskt lärande uppstår således när individernas lärande delas genom

22

dialog, förhandlingar eller argumentationer med andra (Senge, 1999, Langfield-Smith & Wirth, 1992).

3.1.4 Anpassningsinriktat- och utvecklingsinriktat lärande

Ellström (1996) skiljer på två olika former av lärande beroende på förhållandet mellan individ och omgivning. Dessa två typer av lärande benämns som utvecklingsinriktat lärande och anpassningsinriktat lärande och beskrivs nedan.

Ellström (1992) menar att det måste finnas utrymme för nya tankar och idéer om lärande ska ske. Detta benämns av författaren som utvecklingsinriktat lärande och kräver att individer ifrågasätter och reflekterar över deras nuvarande arbetssätt och rutiner och det som händer i verksamheten. I ett utvecklingsinriktat lärande lär sig inte individen enbart att handla på ett visst sätt i olika situationer, utan här identifierar individen själv vad uppgiften, problemet eller situationen är. Är uppgiften redan given, börjar medarbetarna undersöka innebörden och bakgrunden till uppgiften (Ellström, 1996). Mokhtar (2010) skriver om mångdimensionellt lärande vilket kan liknas vid det utvecklingsinriktade lärandet. Ett mångdimensionellt lärande kräver att individerna studerar och analyserar deras arbete på egen hand (Swantz, Ndedya & Maisaganah 2001). Chadha (2005) menar att denna typ av lärande bidrar till både yrkesmässig och personlig utveckling samt en ökad förmåga för individer att ta större ansvar i dennes arbete. Här främjas individernas utveckling genom att nya arbetssätt prövas och nya kunskaper utvecklas.

Anpassningsinriktat lärande skiljer sig från det utvecklingsinriktade. Här ges det inget utrymme för individen att ifrågasätta deras handlingsutrymme eller möjlighet att förändra deras nuvarande rutiner och arbetssätt, istället styrs individerna av redan bestämda mål, metoder och arbetssätt (Ellström, 1992). Denna typ av lärande kan liknas vid formellt lärande som innebär att medarbetarna har tydligt uppsatta mål och arbetar med styrfunktioner (Mokhtar, 2010). Vid formellt lärande ökar personalens kompetens med hjälp av exempelvis föreskrivna kurser, workshops eller seminarium. Ellström (1996) menar att det är nödvändigt att denna form av lärande finns i en verksamhet för att kunna utföra det vardagliga och rutinmässiga arbetet på ett effektivt sätt men det innebär också negativa konsekvenser då det hindrar nytänk.

23

3.1.5 Lean och organisatorisk lärande

Wang & Ahmed (2003) identifierar i sin studie fem fokusområden inom konceptet organisatorisk lärande som delvis behandlar aspekter berörda ovan - individuellt lärande, process eller system, kultur eller metafor, knowledge management och ständiga

förbättringar. Flertalet av dessa fokusområden innefattar praktiska åtgärder (se bild) som har vissa gemensamma nämnare med konceptet Lean, exempelvis strävan efter ständiga förbättringar, delaktighet (Womack et al, 1990), teamsamarbete (Hackman & Wageman, 1995), problemlösning och utveckling av de anställdas färdigheter och konceptuella kunskap (MacDuffie, 1995).

Bild 2. En sammanfattning av de fem aspekter av organisatoriskt lärande. Ursprungskälla: Wang & Ahmed (2003)

24

3.2 Lean – För ständiga förbättringar

Flertalet författare har gjort försök på att definiera innebörden av konceptet lean men har inte kunnat komma överens om en allmängiltig definition (Pettersen, 2009). Det är snarare så att man inom litteraturen kan urskilja vissa gemensamma drag som

kännetecknar konceptet. Detta kan, enligt Hines et al. (2004) bero på att lean evolverar med tiden och är ett koncept under ständig förändring varför en fast definition av begreppet skulle riskera att bli oanvändbar på längre sikt.

Pettersen (2009) sammanställer den vetenskapliga litteraturen som behandlar lean i ett försök att definiera konceptet och vilka verktyg som ingår i den. De verktygen som nämns av majoriteten av författare som studerats är b.la: just-in-time (ex kanban), resource reduction, improvement strategies (ex kaizen och jidoka), defects control (ex poka yoke), standardization (ex 5s) och human relations management (ex team

organization och cross training).

Målet med implementering av lean är inte att uppnå en viss nivå av “leanness” utan att fokusera på en process av ständiga förbättringar (Womack et al, 1990). Varje förbättring av flödet eller eliminering av slöseri leder till nya mål. Arbetarna utrustas med expertis och verktygen och uppmuntras att hjälpa till att förbättra produktionssystemet

(Fujimoto, 1999). De korstränas i syfte att kunna ersätta varandra vid frånvaro eller kunna bli omplacerade när produktionen behöver balanseras. En viktig aspekt av lean är att hålla produktionsanläggningen ren och i ordning då smuts och oreda har visat sig hindra problemlösning och leda till kvalitetsproblem (Davy et al, 1992).

25

3.2.1 Verktyg för ständiga förbättringar

Just-In-Time är en av de mest kända och samtidigt grundläggande lean-verktygen som härstammar från Toyota Production System. Det ultimata målet med Just-In-Time är reducering av alla sorter slöseri inom en verksamhet (Wu, Melnyk & Swink, 2012). Med slöseri menas här all aktivitet som är icke-värdeadderande för produktionen men som höjer kostnader eller sänker effektiviteten (Chakravorty & Atwater, 1996). Ett exempel på slöseri som kan reduceras med hjälp av Just-In-Time är buffertar. Dessa kan

reduceras genom att använda ett pull-system dvs endast producera den mängden som efterfrågas av kunden. En annan praktik som är vanlig inom just-in-time är kanban. Kanban är ett kontrollsystem som innebär att när ett parti material förbrukas skickas ett kort med förfrågan om en leverans av samma mängd material till den föregående stationen i produktionslinjen (Vrat, 2014). Målet med kanban är att få större kontroll över materialflödet i produktionen (Watson & Patti, 2008).

5S är ett annat grundläggande verktyg inom leanfilosofin som dessutom har betydande kopplingar till alla andra aspekter av lean (Ahuja & Khamba, 2008). Syftet med implementering av 5S är att förbättra arbetsplatsen genom att bland annat uppnå

effektivare avfallshanteringen, eliminera oplanerade driftstopp, eliminera söktid på saker på arbetsplatsen, eliminera hinder relaterade till att använda och returnera artiklar samt att uppnå förbättrad lagerhantering. Randhava & Ahuja (2017) kommer i sin studie fram till att en effektiv implementering av 5S kan leda till business excellence i organisationer då det kan medföra proaktiva förändringar i anställdas beteende på alla nivåer i

organisationen. Vidare visar studien att organisationer behöver lägga stort fokus på att förbättra medarbetarnas kompetens för att kunna uppnå väsentliga förbättringar i sina prestandaparametrar. Andra studier betonar också vikten av att utnyttja anställdas engagemang, utbildning och kompetenser för strategisk och framgångsrik

implementering av 5S (Ram, Corkindale & Wu, (2015); Jaca, Paipa-Galeano, Viles & Mateo, (2016)). Dock påpekar Randhava & Ahuja (2008) att 5S inte är någon

engångsaktivitet för att styra och förbättra arbetsplatsen. En engångs-implementering av 5S garanterar inte några långsiktiga prestandaförbättringar då verksamheter tenderar att återvända till sina gamla sätt att styra arbetsplatsen till följd av avsaknad av långsiktigt åtagande från ledningen och medarbetarna mot 5S initiativ.

Inom litteraturen förespråkas ofta implementering av konceptet lean som en

26

av lean i praktiken ofta har en begränsad räckvidd (Langstrand & Drotz, 2016). Detta är en av faktorerna som kan göra det svårt att förutse konsekvenser av implementeringen.

3.2.2 Produktionspersonal

En viktig del i Toyota Production System som lean ursprungligen kommer ifrån är sk “respect-for-humanity” som innebär att ledningen ska visa uppskattning och respekt för medarbetarna genom att bland annat inkorporera deras förslag i förbättringsarbetet (Womack et al, 1990). MacDuffie (1995) bygger vidare på denna koncept och betonar vikten av att utveckla medarbetarnas färdigheter och konceptuella kunskap då dessa är faktorer som krävs för effektiv problemlösning.

Antonakis & de Treville (2006) beskriver respekt för medarbetarna som limmet som håller den fysiska dimensionen av lean samman. Att visa respekt, uppskattning och erkännande samt att göra arbetsuppgifterna mer intressant ökar chansen att

medarbetarna ska känna sig inkluderade och därmed att deras kunskap ska kunna utnyttjas maximalt.

Respekt kan även uttryckas genom en annan praktik som är vanlig inom lean - att dela in medarbetarna i team baserad på exempelvis deras produktionslinje (Hackman &

Wageman, 1995). Dessa team samarbetar sedan för att åtgärda kvalitetsproblem, realisera sidoprojekt och se till att medlemmarna utför sina uppgifter på ett korrekt sätt (Adler, 1993). Dessa typer av gruppindelningar kan innebära både stöd och stress för individen och att arbeta i team har visat sig väcka blandade reaktioner hos medarbetarna (Rinehart, 1997).

McDuffie (1995) menar att jobbrotation, problemlösning och delaktighet gör lean till ett arbetssätt som främjar utveckling av en större variation av färdigheter (sk

“multiskilling”) hos medarbetarna jämför med typisk “löpande band” montering. Reinhart (1997) menar att multiskilling riskerar att bli multitasking med tanke på de korta cykeltiderna typiska för lean. Dessutom påpekar Hackman & Wageman (1995) att produktionsmedarbetare sällan får möjlighet till delaktighet och involvering i

problemlösning.

Reinehart et al (1997) med flera argumenterar att lean skapar förhållanden som har en mycket begränsande och alienerande påverkan på arbetarna samt bidrar till att de blir

27

osjälvständiga och okvalificerade. Parker (2014) menar att lean kan ha negativa konsekvenser för medarbetarnas delaktighet i de operativa besluten på grund av den höga formella kontrollen och arbetstaktens intensitet som är typiska för lean.

Willams et al (1992) är också kritisk till lean och beskriver den som exploaterande och dehumaniserande. Även om den här typen av kritik inte har blivit populär bland lean-förespråkarna finns det en viktig poäng i den - medarbetarnas egenmakt, respekt och motivation är aspekter som är viktiga för leans långsiktiga hållbarhet i verksamheten (Hines et al, 2004).

28

4. Empiri

Kapitlet inleds med en kort beskrivning av företaget. Även empirin är uppdelad i två områden. Den första delen beskriver hur operatörernas vardagliga arbete ser ut, följt av en beskrivning av hur företaget valt att implementera lean-verktyg och hur

medarbetarna uppfattar att detta arbete fungerar i praktiken.

4.1 Beskrivning av företaget

Företaget som studeras är en ledande aktör inom utvecklingen av plastindustrin och tillverkar plastkomponenter till bland annat bilindustrin. Företaget erbjuder moderna och högteknologiska produktionsanläggningar och har under senare år uppnått en stor

kundbas som omfattar ett stort antal välkända företag. För att möta kundernas krav på hög kvalité har man i företaget implementerat lean-thinking i hela organisationen.

4.2 Arbetets utformning

Produktionsmedarbetarnas arbetspass är uppdelade i tre skift, morgonpass, eftermiddagspass och nattpass. Morgonpasset börjar med ett mindre möte där

arbetsledaren går igenom vad som ska göras under dagen samt delegerar uppgifter till samtliga medarbetare. Maskinoperatörerna blir tilldelade två till fem maskiner som de ska ansvara över under dagens arbetspass och det kan vara olika maskiner för varje dag. Under nattpasset blir medarbetarna tilldelade fler maskiner därför att det är lite

bemanning under de timmarna, vilket medför mer ansvar och mer stress för de som arbetar under det passet. Respondenterna anser att det är positivt att få olika maskiner då det bidrar till mer rotation och variation i arbetet än vad de hade varit om de alltid ansvarat för samma maskin. För att samtliga medarbetare ska kunna arbeta vid alla maskiner i produktionen finns det instruktioner i form av bilder och text vid maskinen. Detta anser medarbetarna vara bra då de enkelt kan assistera vid olika maskiner vid behov och det bidrar även till att de nyanställda lär sig maskinerna på kort tid. Dock är de alla intervjuade eniga om att arbetet känns monotont och att handlingsutrymmet är väldigt litet då det bara är att följa instruktionerna som finns för maskinen vilket leder till att arbetet inte uppfattas som särskilt lärorikt. En av respondenterna som arbetar nattskiftet beskriver att hen ”känner sig som en robot” på grund av de monotona uppgifterna och det höga tempot.

29

Det är sagt att medarbetarna ska städa vid maskinen och förbereda med nya kartonger och etiketter innan överlämningen inför nästa arbetspass. Det är inte alltid som

städningen och förberedelserna görs i den mån det är tänkt vilket leder till att personen som arbetar nästa pass får ännu mer uppgifter att utföra. En av intervjupersonerna berättade även att hen kunde känna en viss lättnad när maskinen ställer till besvär då det innebär att en tekniker får komma och se över problemet och att arbetaren får en kort paus i det hektiska arbetet. Medarbetarna berättar även att de får en halvtimme rast under en arbetsdag. En annan stressfaktor på arbetet är att medarbetarna kontrolleras av kontrollanter under passet. Då granskas produkterna som tillverkats och kontrollanterna ser över vilka brister som finns på de tillverkade komponenterna. Eftersom arbetssättet de arbetar efter är stressigt redan på grund av hur det är uppbyggt gör att det är svårt att undvika att göra fel. Att då även bli kontrollerade anser medarbetarna bidra till stress då upprepade fel och flera reklamationer kan innebära uppsägning.

Samtliga intervjupersoner anser att de känner att de har stort ansvar i sitt arbete. Det finns tydliga instruktioner vid maskinerna för att det inte ska uppstå några fel i

produktionen och för att minska antalet reklamationer. Varje medarbetare ska signera de komponenter som de tillverkat med sitt namn. De fel och reklamationer som gjorts visas upp på månadsmötena tillsammans med andra medarbetare och ledare. På dessa möten visas felen upp i bilder och teamledaren förklarar vad som är fel, varför det blev fel och hur man ska göra för att undvika att göra liknande misstag. Detta bidrar till att

operatörerna känner stort ansvar över vad de tillverkar och samtliga medarbetare är överens om att detta är en stressfaktor. Utöver ansvaret i tillverkningen har de även blivit informerade om rutiner som ska följas, exempelvis att städa vid maskinen och förbereda nya kartonger och etiketter innan nästa operatör kommer och ska arbeta på platsen.

4.3 Lärande och kompetens

Efter samtal med intervjupersonerna visade det sig att alla hade väldigt olika bakgrund arbetsmässigt. Det finns inget krav på särskilda utbildningar eller kompetenser för att arbeta i produktionen hos företaget. Som ny på arbetet är tanken att man ska gå i två till tre veckor tillsammans med en annan person för att lära sig de olika maskinerna och ställa frågor när någonting är oklart. Dock berättade medarbetarna som intervjuades att denna period bara pågår under några dagar. Det finns vissa delade tankar kring hur lång perioden bör vara där den nyanställde går bredvid den mer kunniga medarbetaren. Några

30

är av åsikten att en introduktion på två dagar är tillräckligt då arbetsuppgifterna är så enkla. Andra menar att det hade behövts mer tid för instruktion för att känna sig säkrare när det är tid att börja arbeta självständigt så att det inte görs onödiga fel. När

introduktionsperioden är över får medarbetarna klara sig själva och lösa problem som uppstår genom att tänka ut praktiska lösningar, läsa instruktioner samt fråga

medarbetare. Detta anses av flera medarbetare som en stressig och påfrestande period då allt går väldigt snabbt och de känner en oro över att något i produktionen blir fel. Efter en tid på arbetsplatsen när produktionsmedarbetarna börjar behärska maskinerna menar de att arbetet känns väldigt enformigt och monotont. Arbetet innefattar förutbestämda arbetsuppgifter och väldigt lite handlingsutrymme där en del medarbetarna inte känner att de har någon chans att förändra eller utvecklas. Det råder dock delade meningar om utvecklingspotentialen hos personalen i produktionen. En gång om året har

medarbetarna utvecklingssamtal med teamledaren där de går igenom trivsel, förändringsförslag, utvecklingsmöjligheter och man går även igenom operatörens prestation under året. En respondent berättar att arbetsledaren observerar

produktionsmedarbetarnas arbete och kan därefter avgöra om någon medarbetare har potential att avancera inom företaget eller få mer ansvar. Däremot berättar en annan att de är oroliga för att mista sitt arbete och därför inte tänker så mycket på någon

vidareutveckling. Respondenten förklarar att eftersom det känns osäkert att få behålla sin anställning är hen nöjd över de arbetsuppgifter som tilldelats och efterfrågar därför inte mer ansvar eller utveckling. Flera respondenter upplever att de producerar så mycket komponenter åt gången utan att egentligen veta vad de kommer att ha för roll i den färdiga produkten. Någon menar att det handlar om brist på intresse. Andra påstår att de aldrig fått någon förklaring över helheten och att de gärna skulle vilja förstå hela processen för att de anser att det hade bidragit till att de känt att arbetet de gör är betydelsefullt.

4.4 Samarbete och team

De intervjuade produktionsmedarbetarna är eniga om att man främst arbetar

självständigt i produktionen då man står ensam vid sina maskiner och ibland placerad långt ifrån andra kollegor. På rasterna och på månadsmötena finns det tid att träffa och kommunicera med kollegor, men inte under tiden de arbetar. Månadsmötena handlar inte enbart om att belysa medarbetarna om vilka fel som gjorts i produktionen eller hur många reklamationer som gjorts. Under dessa möten får man även ge förslag på förbättringar av rutiner och processer. Dessa skrivs ner av teamledaren och diskuteras

31

sedan i gruppen. Det diskuteras då om de andra medarbetarna håller med om att det finns ett problem eller om de upplever problemet annorlunda.

Produktionsmedarbetarna upplever att stämningen mellan kollegor och chefer är kamratlig, en av respondenterna berättar att medarbetarna som jobbar under hens pass brukar ses en halvtimme innan morgonmötet för att dricka kaffe och prata innan

arbetsdagen startar. Två andra berättar att de har som tradition att äta tårta tillsammans i produktionen när någon fyller år samt och den årliga julfesten och julklappar de får av ledningen. Andra aktiviteter såsom brännboll och grillningar anordnas på medarbetarnas initiativ och finansieras av ledningen. Detta görs för att uppnå en bättre gemenskap bland produktionsmedarbetarna och är mycket uppskattat av dem då de gärna vill ha chans att lära känna sina kollegor och det inte finns utrymme för så mycket sociala relationer under arbetstid.

4.5 Tillämpning av Lean

Företaget säger sig tillämpa 5S för att eliminera kvalitetsfel och även uppnå en mer effektiv produktion. De 5S:en står för; Sorting, Systematize, Sweeping, Sustaining the practice och Standardizing. Dessa är synliga för alla i företaget för att medarbetarna hela tiden ska bli påminda om att göra framsteg. På företagets hemsida framgår det tydligt hur medarbetarna ska arbeta med 5S.

32

4.5.1 Verktyg för ständiga förbättringar

För att uppnå det första S:et som står för “Sorting” ska medarbetarna markera diverse artiklar beroende på om de är väsentliga eller icke-väsentliga. Det ska exempelvis sättas röda etiketter på onödig, trasig eller smutsig utrustning så att dessa objekt kan tas bort. Det ska även finnas en plats där man kan samla de objekt som inte uppfyller

kvalitetskraven och ska kasseras. Av broschyren framgår även att det finns tavlor utsatta i produktionen över en aktivitetsplan över 5S, rengöringsinstruktioner, namn på personal och bilder etc.

Det råder delade meningar kring hur detta arbete fungerar i praktiken hos företaget. En av intervjupersonerna berättar att den enda instruktionen kring rutiner de fått är att de ska städa sina maskiner när skiftet är slut. Däremot berättar en annan respondent att medarbetarna i produktionen har som rutin att markera olika artiklar med lappar för att veta om något ska slängas eller kontrolleras. Hen berättar även att även att de har något som de kallar “kasspallar” där komponenterna som inte uppfyller kraven eller som ska källsorteras samlas. Flera av intervjupersonerna berättar även om tavlorna som är utplacerade i produktionshallarna där det bland annat står vilka som ska arbeta vid vilka maskiner för dagen, om det är något speciellt som ska hända med en viss maskin, om den exempelvis ska ställas om. På tavlorna finns även en lista över 5S för att påminna maskinoperatörerna att dessa principer ska följas.

33

Det andra S:et står för “Systematize” och innebär att varje objekt i form av verktyg, hyllor och lådor ska ha en egen markerad plats. Detta ska göras för att hålla

arbetsplatsen städad och lättare hitta ett objekt som saknas. Som tidigare nämnts har några medarbetare förklarat att de arbetar med att markera artiklar som ska slängas eller kontrolleras. De markerar även golven med gul tejp för att visa var olika saker ska stå. Det framkommer av både medarbetarna och teamledaren att dessa markeringar fungerar bra och fyller en viktig funktion då det underlättar för operatörerna och bidrar till mindre spring och letande efter artiklar och verktyg.

Det tredje S:et står för “Sweeping”. På företagets beskrivning över hur de arbetar med 5S står det beskrivet att allt ska rengöras, allt från maskiner till utrustning för att undvika olyckshändelser och störningar. Det framkommer även på deras hänvisningar att de ska skriva och följa rengöringsanvisningar som beskriver vem som ska städa och hur och när det ska göras.

Samtliga intervjupersoner är överens om att städningen inte sköts som det ska trots tydliga riktlinjer från teamledaren att maskinerna alltid ska rengöras efter avslutat arbetspass. Eftersom alla medarbetare blivit informerade om dessa rutiner menar

medarbetarna att de troligtvis inte följs på grund av lathet hos produktionsmedarbetarna. Konsekvenserna av att det inte är städat på arbetsplatsen när nästa person kommer är att den istället får börja sitt arbetspass med att städa kring maskinen vilket ödslar dennes tid och medarbetarna berättar att början av arbetspasset kan i dessa lägen kännas väldigt stressiga.

Det fjärde S:et, “Sustaining the practice” handlar om att företaget ska se till att behålla den nivå av 5S som uppnåtts och göra ständiga förbättringar. Detta S:et liknar det femte som står för “standardizing” och innebär att definiera en standard av förbättringar som följs av alla på arbetsplatsen. Personalen ska aldrig tro att de uppnått perfektion, utan endast tagit ännu ett steg i en ständig förbättringsprocess.

Förbättringsarbetet på företaget som studerats sker på olika sätt. Dels finns det möjlighet för produktionsmedarbetarna att skriva ner önskade förbättringar på tavlorna som är placerade i produktionslokalen och dels finns det möjlighet att komma med förslag på förbättringar på mötena som hålls en gång i månaden. Under dessa möten har

34

skrivs ner av teamledaren och diskuteras sedan i gruppen. Det diskuteras då om de andra medarbetarna håller med om att det finns ett problem eller om de upplever problemet annorlunda. Uppfattningen om dessa möten är någorlunda positiv. Respondenterna berättar att det nästan alltid är någon som har förslag på förbättringar och de är positiva till mötena då de känner att de har möjlighet att påverka arbetsplatsen om det skulle uppstå något missnöje kring något. Däremot upplevs det att det inte är så ofta som förslagen från operatörerna faktiskt verkställs. Även teamledaren säger att det inte alltid tas hänsyn till dessa förslag om det handlar om någon större förändring eftersom det kräver mer resurser i form av pengar och tid. Om det däremot handlar om mindre förändringar gällande arbetsmiljön eller ergonomi är det lättare att dessa förslag tas i beaktning och löser det problem som medarbetaren ser.

Företaget som studerats skriver på sin hemsida att de arbetar med Just-In-Time

produktion som innebär att de ska minimera lager för att kunna minska överlagring som innebär höga lagringskostnader och risk för att varorna bli osäljbara. Företaget strävar också efter att minimera ledtiderna. Teamledaren berättar att de arbetar effektivt med Just-In-Time och att de knappt har några lager alls för de färdiga komponenterna. Hen förklarar att de tillverkar efter kundorder dvs. använder sig av pull-metoden, vilket bidrar till väldigt små, eller inget lager alls för färdigkomponenter.

35

5. Analys

I analysen undersöks om det finns gemensamma drag mellan den empiri som samlats in och det teoretiska ramverket.

5.1 Motsättning mellan lean och organisatoriskt lärande?

En av frågorna som ska studeras i detta arbete är om det föreligger en motsättning mellan lean och organisatoriskt lärande på den operativa nivån i verksamheten som studeras. Det är just den “operativa nivån” dvs produktionsmedarbetarna som är det intressanta i denna frågeställningen då den insamlade empiriska datan tyder på att de aspekter av lean som i teorin kan bedömas främja organisatorisk lärande verkar sällan gälla för produktionsmedarbetarna. Dessa aspekter diskuteras nedan.

5.1.1 Ständiga förbättringar

Koncepten lean och organisatoriskt lärande har en rad gemensamma nämnare på den teoretiska nivån. Ständiga förbättringar är exempel på en länk mellan båda koncepten då målet med implementering av lean är just att uppnå ständiga förbättringar i

verksamheten samtidigt som ständiga förbättringar är en förutsättning för att uppnå en lärande organisation (Pedler, Burgoyne & Boydell, 1991). Anledningen till varför denna ömsesidighet mellan båda koncepten inte verkar gälla i fallet som studeras här är gapet mellan den teoretiska idealbilden och de faktorer som finns på arbetsplatsen som studeras som gör att idealbilden inte kan uppnås i praktiken. Gapet som kunde

identifieras har likheter med Langstrand & Drotz, (2016) som menar att lean i praktiken har en begränsad räckvidd i företag som väljer att implementera konceptet medan litteraturen rekommenderar en helhetstäckande implementering.

I företaget som studeras finns det som system och verktyg som är en del av 5S som ska fånga upp produktionsmedarbetarnas förslag på förbättringar vilket är i linje med det som rekommenderas av exempelvis Watkins & Marsick (1993) för att skapa

förutsättningar för organisatorisk lärande. Dock tyder empirin på att

produktionsmedarbetarna inte upplever att deras förslag tas i anspråk av ledningen i särskilt stor utsträckning vilket leder tillbaka till det ovannämnda gapet. Tavlor och möten finns på plats men förslagen når i praktiken sällan ut till nivån som skulle innebära att produktionsmedarbetarnas förslag blir faktiska förändringar. Faktorer och förhållanden på arbetsplatsen i fråga som kan identifieras som bakomliggande orsaker är bland annat hög arbetstakt och tidsbrist vilket kan liknas vid Parkers (2014) kritik av

36

lean. Produktionsmedarbetarna fokuserar till följd av högt tempo och tidsbrist på att nästan enbart tillverka produkter och inte så mycket på de kringliggande aktiviteter som lean innebär och som har potential att främja organisatorisk lärande.

Konceptet 5S är starkt kopplat till ständiga förbättringar och dess kanske viktigaste aspekt är att definiera och upprätthålla en standard av förbättringar som följs av alla på arbetsplatsen. Med utgångspunkt i våra intervjuer och observationer kan vi se att företaget som studeras inte har lyckats med den praktiska implementeringen när det kommer till många av 5S aspekter i produktionen. Eftersom det råder tidsbrist och högt tempo i produktionen på företaget som studeras verkar det inte finnas utrymme att ta vara på anställdas engagemang, utbildning och kompetenser som är nyckelfaktorer för effektiv implementering av 5S (Ram, Corkindale & Wu, 2015; Jaca, Paipa-Galeano, Viles & Mateo, 2016). Att företaget i frågan inte arbetar med 5S i produktionen på ett effektivt sätt kan vara en faktor som försämrar deras potential att uppnå ständiga förbättringar och därmed att uppnå organisatorisk lärande.

5.1.2 Teamsamarbete och delaktighet

Teamsamarbeten och delaktighet verkar vara en annan aspekt av lean som i teorin har potential att främja organisatorisk lärande i linje med Sinclair (2017) som menar att en lärande organisation är en organisation där det är en norm för de anställda att

kontinuerlig lära sig att samarbeta för att uppnå ständiga förbättringar. Den här studien visar dock att teamsamarbeten och delaktighet är någonting som inte gäller för

produktionsmedarbetarna. Nämligen är arbetet i produktionen på företaget som studeras utformad på ett sådant sätt att den anställde är själv under majoriteten av tiden och det saknas utrymme för teamsamarbeten. Ovanstående är i linje med kritiken av lean som presenteras av Hackman & Wageman (1995) och Reinehart et al (1997) som talar om b.la alientation som en vanlig bieffekt av lean men är i motsats till McDuffie (1995) som påstår att lean faktiskt främjar delaktighet och problemlösning. Fallet som studeras i detta arbete stärker den ovannämnda kritiken. Återigen verkar det som att sättet som arbetet är utformad på i företaget som studeras stödjer påstående om att lean på den operationella nivån inte ger medarbetarna de förutsättningar som litteraturen talar och som skulle kunna främja organisatoriskt lärande. Tillfällen i vardagen är få när interaktion i form av dialog, förhandling eller argumentation som är faktorer som främjar organisatorisk lärande (Senge, 1999; Langfield-Smith & Wirth, 1992) skulle kunna uppstå mellan produktionsmedarbetarna. Med tanke på att organisatoriskt lärande