Analyskapitlet är till för att förklara innebörden av de uppnådda resultaten. De erhållna resultaten kopplas till teorier för att stärka förbättringsförslagen.
5.1 Frågeställning 1
Hur ser resursplaneringsprocessen ut i dagsläget?
För att besvara frågeställningen har intervjuer och dokumentgranskning genomförts.
Intervjuerna som genomförts har analyserats genom att data från alla intervjuer jämförts för att säkerställa att den är korrekt. På grund av att OKG bedriver linjearbete och
projektarbeten parallellt, vilket innebär att det är en matrisorganisation (Tonnquist, 2016, ss. 10–11). Detta bidrar till att det är viktigt att se vart ägandet av resurserna finns för att kunna förstå och bilda ett nuläge. För att kunna bilda en uppfattning om nulägen är det viktigt att ta i beaktning att OKG arbetar med ett flertal projekt parallellt som delar på samma resurser och ledningssystem, vilket betyder att de har en multiprojektmiljö på arbetsplatsen (Zika-Viktorsson, Sundström och Engwall, 2006). Genomförandet av
resursplanering görs dagligen och upprepas över tid samtidigt som processen fungerar som en stödprocess till projektarbeten och påverkar då genomförandet av projekten.
Projektarbeten är en viktig del för organisationen då de har en stor påverkan på hur organisationen presterar och för att kunna säkerställa en säker och fortsatt drift.
Processmodellerna som har tagits fram (figur 2 och 3) visar att tillvägagångssättet är tydligt och det som ingår i processerna är nödvändiga. Processmodellerna och resultatet (4.1 Nuläge av resursplaneringsprocessen) som tagits fram syftar till att demonstrera förbättringsmöjligheter, en diagnos. Då det inte finns numeriska värden för att för att kvantifiera en förbättringspotential bygger förbättringen på att det finns ett missnöje i nuläget enligt 4.2 Identifierade förbättringsmöjligheter. Med då resursplaneringen påverkar ekonomin i form av arbetskostnaden för det genomförda arbetet, men även i form av tidsåtgången för att genomföra planeringen är det de faktorerna som kan förbättras av en förbättring.
5.2 Frågeställning 2
Vad finns det för orsaker till förbättringsmöjligheterna?
För att besvara frågeställningen har intervjuer genomförts med fokus på att identifiera förbättringsmöjligheter och problem i resursplaneringprocessen. Resultatet visar att det från projektledarnas sida finns tre faktorer med förbättringsmöjligheter som identifierades. Dessa är en osäkerhet om resurser verkligen finns, uppföljning av extern arbetskraft och ägandet av resurser. Från de resurssättande chefernas sida handlar det om planeringssystem, osäkerhet i input och förändringar i projekt. Att det finns en osäkerhet från projektledarnas sida om resurserna verkligen finns kan kopplas till både till osäker input samt förändringar i projekt, som ses utmanande från de resurssättande chefernas sida. Dessa faktorer är
kopplade till bristande kommunikation, då en bristande input ofta leder till en bristande output (Hendriks, Voeten och Kroep, 1999). Även planeringssystemen kan ha en påverkan då programmen inte möter chefernas behov i de flesta fall, vilket kan bero på antingen programmen och att olika chefer har olika behov av programmen då de arbetar utefter sina egna förutsättningar. Att ägandet av resurserna ligger hos de resurssättande cheferna är inte möjligt eller rimligt att förändra då organisationen bedriver både linje- och
Sida 22 av 29
de resurssättande cheferna. Slutligen är uppföljning av externa resurser som beror på de arbetssätt och rutiner som finns, men kan även tyda på missar i flödet och kommunikation. 5.3 Frågeställning 3
Hur går det att effektivisera resursplaneringen?
För att analysera och jämföra OKG:s process med de externa intervjuerna och dokumentgranskning användes DAS. Genom att sätta processerna mot varandra
tillsammans med de förbättringsmöjligheterna, kunna se hur andra organisationer hanterar samma utmaning och därav se om det är tillämpbart på OKG:s process. På detta sätt har den data som samlades in från de externa intervjuerna tillämpats i ´Solving´ (från DAS) där lösningförslag har tagits fram för att kunna modifiera OKG:s process.
Resultatet av jämförelsen mellan OKG:s resursplaneringsprocess med de externa
organisationerna visar att processerna överlag är likartade. De skillnader som finns, som organisation kan utnyttja är:
1. När projekt planeras och genomförs införs uppstyrda avstämningar mellan projektledare och resurssättande chefer istället för att endast ha uppföljning vid beslutspunkter.
2. Vid förändringar i projekt ska ändringar förmedlas direkt till resurssättande chefer som ”äger” resurserna för att därav direkt resurssäkra även för ändringen.
Den första förbättringen är att införa uppstyrda avstämningar mellan projektledare och resurssättande chefer istället för att endast ha uppföljning vid beslutspunkter. Detta då det sågs som en utmaning från de resurssättande chefernas perspektiv att det finns en stor osäkerhetsgrad i den input som cheferna får av projektledarna. Benchmarking B (2020) använder sig av avstämningar och kontinuerlig kommunikation under planeringen och genomförandet för att ge de resurssättande cheferna goda möjligheter att ta fram en
kvalificerad planering. Detta understryks av Hendriks, Voeten och Kroep (1999) som säger att om inte den data som matas in är uppdaterad blir planeringen inte valid och kan därmed inte bidra med något större värde. I och med förbättringsförslaget skulle det kunna påverka det problem från projektledarnas perspektiv att de inte kan lita på att det finns resurser även om de fått godkänt vid tidigare resurssäkringar. Genom att tillämpa förbättringsförslaget skulle de resurssättande cheferna kunna ta fram bättre och mer precisa planeringar och om planeringarnas osäkerhet minskar kan cheferna ge bättre och mer valida svar till
projektledarna då de har en mer korrekt planering än i dagsläget. På detta sätt går det att minska två problem från olika perspektiv med hjälp av enbart en lösning. Då lösningen gynnar båda parter blir en implementering och efterlevnad enklare. Förslagsvis ska detta ske en gång per månad i samband med den första veckoavstämningen varje månad där projektets status redovisas. Om det skulle ske oftare än en gång per månad skulle det resultera i bättre planeringar, däremot skulle effektiviteten försämras och därmed inte uppfylla studiens syfte. De andra resurssäkringarna som genomförs bör vara kvar och genomföras som vanligt. Förbättringsförslaget bidra även till en hållbar utveckling genom att påverka den ekologiska, ekonomiska eller social dimensionen (Dahlin, et al., 2016). Förbättringsförslaget har ingen påverkan på den ekologiska dimensionen då förslaget inte kräver mer resurser. Mot den ekonomiska dimensionen kommer det att göra organisationen ekonomisk hållbar över tid genom att bidra till en mer effektiv resursplanering (Gulliksson
och Holmgren, 2015). Förbättringen bidrar med att organisationen kan resursplanera bättre och motverka de problem som idag uppstår och kan därmed utnyttja sina resurser bättre, vilket i sin tur kan leda till färre externa resurser krävs om de interna resurserna kan optimeras bättre (Gulliksson och Holmgren, 2015). Genom att det blir enklare och mer effektivt att genomföra resursplaneringen kan det bidra till en bättre arbetsmiljö för både projektledare och resurssättande chefer vilket bidrar till en social hållbarhet (Gulliksson och Holmgren, 2015).
Det andra förbättringsförslaget syftar till att när mindre förändringar i projekt sker, exempelvis omfattning, tid, varaktighet eller kompetenser. Mindre förändringar syftar till förändringar som inte kräver att projektet måste återgå till beredningsfasen till TS (figur 3). I dagsläget när dessa mindre förändringar sker kommuniceras förändringen med
projektgruppen, samtidigt som den inte alltid når de resurssättande cheferna, vilket leder till felaktiga planeringar och därmed en ökad risk för följdfel, exempelvis att resurserna blir överbelagda. Baserat på Benchmarking A (2020) och Benchmarking B (2020) bör
förändringar kommuniceras direkt till resurssättande chef som i sin tur kan ta ställning till om förändringen är genomförbar eller ej. Antingen finns resurserna tillgängliga och chefen kan då acceptera och korrigera planeringen. Eller finns resurserna inte tillgängliga, för att klara av förändringen och då får andra alternativ kollas upp. Exempelvis prioritera mellan projekt och arbetsuppgifter, alternativt se om möjligheten att plocka in extern arbetskraft är möjlig och nödvändig. Genom att ta det direkt med den resurssättande chefen säkerställer det att informationen når rätt person och att det inte sker några missförstånd. I och med att förbättringsförslaget tillämpas kommer detta ge en bättre och mer precis input till
planeringarna vilket i sin tur resulterar till bättre output från planeringarna som kan bidra med värde till organisationen. Detta styrks av Hendriks, Voeten och Kroep (1999) som säger att om inte den data som matas in är uppdaterad blir planeringen inte valid och kan inte bidra med värde.
Det andra förbättringsförslaget har även ett bra förhållningssätt mot hållbar utveckling och de tre dimensionerna (Dahlin, et al., 2016). Sett utifrån den ekologiska dimensionen kommer det här förbättringsförslaget inte att ha någon inverkan, varken positivt eller negativt, då kravet på resurser är detsamma som nuläget (Gulliksson och Holmgren, 2015). Utifrån den sociala dimensionen kan förbättringsförslaget bidra till en bättre arbetsmiljö för både projektledare och resurssättande chefer vilket bidrar till social hållbarhet (Gulliksson och Holmgren, 2015). Den ekonomiska dimensionen påverkas positivt över tid av
förbättringsförslaget och leder till en hållbar utveckling (Gulliksson och Holmgren, 2015). Detta beror på att förbättringen bidrar till valida planeringar samt minskar risken för
misstolkningar och missar i kommunikationsflödet, vilket därmed leder till att risken för fel av den mänskliga faktorn minskar. I och med att planeringarna blir mer valida bidrar även till att beslut baseras på den informationen som finns i planeringen. Genom att ha en bättre koll på resurserna möjliggör detta att ha koll på beläggningar och utnyttja de resurser som finns tillgängliga.
Sida 24 av 29