Processförbättring av resursplanering på OKG AB

ISRN UTH-INGUTB-EX-KL-2020/02-SE

Examensarbete 15 hp

Juni 2020

Processförbättring av resursplanering

på OKG AB

Process Improvement of Resource Allocation

at OKG Ltd

Emanuel Bergsten

Teknisk- naturvetenskaplig fakultet UTH-enheten

Besöksadress:

Ångströmlaboratoriet Lägerhyddsvägen 1 Hus 4, Plan 0

Postadress:

Box 536 751 21 Uppsala

Telefon:

018 – 471 30 03

Telefax:

018 – 471 30 00

Hemsida:

http://www.teknat.uu.se/student

Process Improvement of Resource Allocation at OKG

Ltd

Emanuel Bergsten

Within multi-project organizations, controlling and planning of resources have always been a challenge. A case study has been performed at OKG Ltd with the purpose to simplify the resource allocation process and increase efficiency. OKG Ltd works with producing energy through nuclear power and then delivers it to their customers. Quality and safety are two key factors for OKG´s organization to function. Continuous improvements of these factors are therefore of highest priority. Interviews and document audits were used to identify the process current performance and possible improvements. Benchmarking was used on other organizations to compare their processes to OKG´s process. Improvement proposals have been developed to modify the process, based on a comparison between OKG´s process and the benchmarking and theories. Two improvement proposals were developed, where the first proposal enables better planning, the second one changes the communication flow to avoid problems in active projects.

Key words: Allocation, Controlling, Improvement, Multi-project, Planning, Project, Resources

ISRN UTH-INGUTB-EX-KL-2020/02-SE Examinator: Gunnar Dahlin

Ämnesgranskare: Raine Isaksson Handledare: Jenny Wirandi

Sammanfattning

Inom multiprojektorganisationer är styrning och planering av resurser alltid en utmanande uppgift. En fallstudie har genomförts på OKG AB med syftet att effektivisera och förenkla resursplaneringsprocessen. OKG AB arbetar med att producera el med hjälp av kärnkraft och leverera till sina konsumenter. För organisationen är kvalitet och säkerhet viktiga faktorer, vilket gör arbetet med ständiga förbättringar nödvändigt. Genom intervjuer och

dokumentgranskning beskrevs ett nuläge och förbättringsmöjligheter togs fram, samtidigt som benchmarking genomfördes på andra organisationer för att kunna jämföra OKG:s process.

Baserat på en jämförelse mellan OKG:s process med benchmarking och teorier togs

förbättringsförslag fram för att modifiera processen. Två förbättringsförslag togs fram där det första syftar till avstämningar för att kunna ta fram bättre planeringar och det andra handlar om att förändra kommunikationsflödet för att undvika fel vid ändringar i projekt under utförande.

Nyckelord: Allokering, Förbättring, Multiprojekt, Planering, Projekt, Resurser, Styrning

Förord

Inledningsvis vill jag tacka OKG AB som har tagit emot mig och varit en bra

samarbetspartner igenom hela arbetet. Jag vill tacka min handledare Jenny Wirandi med medarbetare för den fina hjälp och stöd jag fått jag fått under studiens gång. Jag vill även tacka OKG:s tidigare VD Johan Dasht som hjälpte mig etablera kontakter vilket ledde till att examensarbetet blev möjligt att genomföra. Ett stort tack till de organisationer som tog emot mig och medverkade på benchmarking.

Slutligen vill jag även passa på att tacka min ämnesgranskare Raine Isaksson som varit en hjälpande hand, samt examinator Gunnar Dahlin som delgett bra feedback och input vid avstämningar. Dessutom vill jag tacka Uppsala Universitet för den här möjligheten och utbildningen.

Visby Maj 2020

Emanuel Bergsten

Innehållsförteckning

1. Introduktion ... 1

1.1 Inledning ... 1

1.1.1 OKG AB ... 1

1.2 Problembeskrivning ... 1

1.3 Syfte och frågeställningar ... 2

1.4 Avgränsningar ... 2

2. Teori ... 3

2.1 Den teoretiska bakgrunden ... 3

2.1.1 Multiprojektmiljö ... 3

2.1.2 Processer ... 3

2.1.3 Resursplanering ... 4

2.1.4 Matrisorganisationer ... 4

2.1.5 Hållbar utveckling ... 4

2.2 Tidigare forskning/arbeten... 5

3. Metod ... 7

3.1 Design av studien ... 7

3.2 Datainsamlingsmetod ... 8

3.3 Dataanalys ... 8

3.4 Validitet, reliabilitet och generaliserbarhet ... 10

3.4.1 Validitet ... 10

3.4.2 Reliabilitet ... 10

3.4.3 Generaliserbarhet ... 11

3.5 Etiska ställningstaganden ... 11

3.5.1 Objektivitet ... 11

3.5.2 Anonymitet ... 11

3.5.3 Informationskravet ... 11

3.5.4 Samtyckekravet ... 11

3.5.5 Konfidentialitetskravet ... 12

3.5.6 Nyttjandekravet ... 12

4. Resultat ... 13

4.1 Nuläge av resursplaneringsprocessen ... 13

4.2 Identifierade förbättringsmöjligheter ... 16

4.3 Resursplanering för externa organisationer ... 19

5. Analys ... 21

5.1 Frågeställning 1 ... 21

5.2 Frågeställning 2 ... 21

5.3 Frågeställning 3 ... 22

6. Diskussion ... 24

6.1 Reflektion ... 24

6.2 Metoddiskussion ... 24

7. Slutsatser ... 26

7.1 Slutsatser för syfte och frågeställningar ... 26

7.2 Implementeringsförslag ... 26

7.3 Avslutande diskussion och förslag på fortsatt forskning/arbete ... 26

Referenser ... 28

Tabellförteckning

TABELL 1:EGENGJORD TABELL ÖVER PROJEKTLEDARENS UPPGIFT OCH BIDRAG TILL RESURSPLANERING ... 16 TABELL 2:EGENGJORD TABELL ÖVER RESURSPLANERING FÖR DE EXTERNA ORGANISATIONERNA I DE OLIKA PROJEKTFASERNA ... 20

Figurförteckning

FIGUR 1:’DESIGN THINKING’-PROCESSEN ENLIGT TSCHIMMEL (2012) ... 7

FIGUR 2:OKG:S PROJEKTMODELL FÖR ANLÄGGNINGSÄNDRINGAR (OKG,2020) ... 13

FIGUR 3:EGENGJORT FLÖDESSCHEMA SOM VISUALISERAR BEREDNINGSFASEN (BEREDNING I FIGUR 2) ... 14

FIGUR 4:EGENGJORT PLANERINGSEXEMPEL FÖR HUR RESURSER INITIALT PLANERAS I PLANERINGSSYSTEMET. ... 18

FIGUR 5:EGENGJORT PLANERINGSEXEMPEL SOM ILLUSTRERAR ETT FAKTISKT UTFALL AV ETT ARBETSMOMENT. ... 18

Ordlista

AUK: Anläggningsutvecklingskommité, ett beslutmässigt forum vars uppgift är att avgöra om ärendet ska genomföras eller inte. Utmanar även till exempel ekonomi samt sätter ett senaste införandedatum för ärendena.

ARK: Anläggningsresurskommité, en beslutande forumgrupp vars uppgift är att ge en

slutgiltig bekräftelse om projekt ska placeras på Master eller ej. Fastställer om organisationen har resurser att genomföra ärendet.

Master: En lista där godkända och resurssäkrade projekt placeras i väntan på utförande. Kan jämföras med en backlog.

TS: En enhet inom organisationen som står för ”System- och anläggningsutveckling”.

1.

Introduktionen beskriver inledningsvis problemet på en generell och övergripande nivå, för att i problembeskrivningen anpassas till organisationens behov och begränsningar. Ett syfte redovisas för att se varför projektet genomförs samt frågeställningar som tagits fram för att projektet ska uppfylla syftet. Slutligen redovisas projektets avgränsningar.

1.1 Inledning

Inom multiprojektorganisationer är styrning och planering av resurser alltid en utmanande uppgift. Resursplanering beskrivs av Hendriks, Kroep och Voeten (1999) som en av de svåraste och viktigaste uppgifterna i ett projekt. Generellt sett innefattar resursplanering projektdeltagare, utrustning, material, tid och pengar (Tonnquist, 2016, s. 142). Detta leder till att resursplanering kan vara ett komplext arbete för multiprojektorganisationer när ett flertal projekt genomförs på en och samma gång. Brister i resursplaneringen kan få stora följder i form av att rätt resurser inte finns tillgängliga på rätt plats, i rätt mängd och i rätt tid. Certa, et al. (2007) förklarar multiprojektorganisationer som organisationer som

genomför ett flertal projekt på en och samma gång med ett begränsat antal projektdeltagare med olika kompetenser.

1.1.1 OKG AB

OKG AB arbetar med att producera el med hjälp av kärnkraft och leverera till sina ägare som i sin tur säljer vidare på elbörsen. För organisationen är kvalitet och säkerhet viktiga faktorer, vilket gör arbetet med ständiga förbättringar viktigt. Organisationen arbetar med multiprojekt, vilket innebär att ett flertal projekt pågår parallellt. Projekt definieras inom organisationen som anläggningsändringar, vilket förändrar verkets funktion.

Organisationen har ungefär 650 anställda och ligger beläget på Simpevarpshalvön, strax norr om Oskarshamn. Här finns tre kärnkraftverk som kallas för O1, O2 och O3. I dagsläget är endast O3 i drift, då O1 och O2 är under avveckling. OKG är en av de stora

leverantörerna av baskraft till det nordiska elförsörjningsnätet och O3 kan leverera en effekt upp till 1450 MW, vilket gör reaktorn till en av världens största kokvattenreaktorer (OKG, 2019). Organisationens struktur är uppbyggd av ett antal olika avdelningar, som kan delas in i enheter som i sin tur kan delas in i grupper.

1.2 Problembeskrivning

Även inom OKG finns det förbättringsmöjligheter. Det som gör processen ytterligare komplex är att det inte finns några anställda som enbart arbetar med projekt förutom projektledarna. Detta innebär att projektteamet plockas ihop från de olika avdelningarna och därav arbetar i projekt parallellt som den vardagliga driften. Detta leder till att förändringar i projekt eller linjeverksamheten påverkar resurserna som behövs i projekt, vilket kan leda till att projekt inte håller deadlines. Resursplanering är därmed kritisk för organisationen och brister kan ge stora konsekvenser samtidigt som det leder till följdfel då resurserna är beroende av varandra i såväl projekt som i den dagliga driften. När ett fel uppstår i resursplaneringen påverkar det både ekonomin i form av arbetskostnaden för det genomförda arbetet, men även i form av tidsåtgången för att genomföra planeringen. Ett standardprojekt inom organisationen pågår ungefär 18 månader vilket bidrar till att det finns en osäkerhet i planeringsfasen samtidigt som ett kärnkraftverk är svårt att jämföra

Sida 2 av 29

med andra organisationer och andra projekt. Detta leder till att det i många fall blir unika projekt och lösningar.

1.3 Syfte och frågeställningar

Syftet med studien är att effektivisera och förenkla resursplaneringsprocessen på OKG AB.

För att nå syftet har syftet delats upp i följande frågor:

1. Hur ser resursplaneringsprocessen ut i dagsläget?

2. Vad finns det för orsaker till förbättringsmöjligheterna?

3. Hur går det att effektivisera resursplaneringen?

1.4 Avgränsningar

Studien kommer inte innefatta andra resurser som till exempel utrustning och material.

2.

Teoriavsnittet tar upp de teorier som använts i undersökningen för att uppnå undersökningens syfte. Resultat av tidigare forskning inom området presenteras för att ge en uppfattning vilken kunskap som redan finns inom området.

2.1 Den teoretiska bakgrunden

För att analysera resultatet och ge förståelse för resursplaneringsprocessen har följande teorier använts.

2.1.1 Multiprojektmiljö

Multiprojektmiljöer karaktäriseras enligt Zika-Viktorsson, Sundström och Engwall (2006) av att ett flertal projekt genomförs parallellt, samtidigt som de delar på samma

personalresurser och ledningssystem. På detta sätt kan organisationer utnyttja sina resurser på ett effektivt sätt genom att fördela de tillgängliga resurserna över ett flertal projekt.

Utnyttjandet av detta medför att det blir lättare att överföra kunskap och ta del av kunskap från organisationens andra projekt då en enskild medarbetare kan ingå i flera projekt samtidigt. Engwall och Jerbrant (2003, s. 404) menar att i multiprojektmiljöer pågår det en

”konstant kamp mellan projektledare angående projekts prioritering, personal,

uppmärksamhet och resurser”. Certa, et al. (2009) förklarar multiprojektorganisationer som organisationer som genomför ett flertal projekt parallellt med ett begränsat antal

projektdeltagare med olika kompetenser.

Hendriks, Voeten och Kroep (1999) hävdar att kunskapen av mänskliga resurser är det viktigaste, men mest begränsade resursen inom forskning och utvecklingsprojekt. Detta då kompetenser krävs på många olika ställen samtidigt som kompetenserna endast finns i begränsat antal. Desto fler projekt som pågår parallellt, desto mer specifik kunskap krävs i de olika projekten vilket bidrar med en ökad komplexitet att planera in mänskliga resurser i projekt.

2.1.2 Processer

Processer beskrivs av Bergman och Klefsjö (2012, s. 44) som en serie av sammanhängande aktiviteter som upprepas i tiden. En process ska transformera exempelvis material och information, alltså det som kommer in i processen till att processen ska returnera något, vilket kan ske i form av varor eller tjänster. Målet med en process är att tillfredsställa kundens behov med minsta möjliga användning av resurser. Enligt Bergman och Klefsjö (2012, s. 45) finns det tre olika typer av processer. Den första är huvudprocesser som förädlar de produkter som organisationen erbjuder till externa kunder. Denna process ska uppfylla kundens behov och därmed skapa ett värde för kunden. Stödprocesser finns till för att stödja huvudprocessen exempelvis med resurser. Dessa ska se till att huvudprocesserna fungerar optimalt. I detta fall är det interna kunder det handlar om. Ledningsprocesser ska underlätta att besluta om mål och strategier samt genomföra förbättringar av andra

processer för att uppnå ett bra resultat. Detta för att ge ett tydligare ramverk för vad organisationen strävar efter. Även i detta fall handlar det endast om interna kunder.

Sida 4 av 29

2.1.3 Resursplanering

För att beskriva resursplanering har Hendriks, Voeten och Kroep (1999) delat upp resursplanering i fem nivåer:

- Långsiktigt - Mellanlångsiktigt - Kortsiktigt - Länkar - Feedback

Den långsiktiga planeringen används enligt Hendriks, Voeten och Kroep (1999) för att kunna planera långt framåt och stämma av framtida behov mot tillgänglig kompetens. Den mellanlångsiktiga nivån är till för att planera kvartalsvis, samtidigt som den måste vara koordinerad med den långsiktiga och kortsiktiga planeringen. Den kortsiktiga nivån används för att planera kommande veckor där varje dag visas för sig. Länkar är till för att visa kopplingen mellan den långsiktiga, mellanlångsiktiga och kortsiktiga planeringen.

Genom att ge feedback på planeringen kan den ständigt utvecklas effektiviseras.

Resursplanering handlar om att planera resurser, fördela mellan projekt (allokering), styrande under projekts genomförande samt uppföljning. Planeringar är enligt Henriks, Voeten och Kroep endast värdefulla om de uppdateras frekvent och bygger på relevant data. Därför måste den data planeringen bygger på att vara detaljerad och pålitlig för att resultatet ska skapa värde.

2.1.4 Matrisorganisationer

En matrisorganisation är enligt Tonnquist (2016, s.10) uppbyggd på en flexibel struktur som vanligtvis existerar i organisationer som har en linjeorganisation och genomför projekt parallellt. Karaktäristiskt för matrisorganisationer är att ”medarbetarna är anställda

vertikalt i linjen medan verksamheten drivs tvärfunktionellt”. Ledningens uppgift blir att tillsätta arbetsgrupper för att genomföra och lösa specifika arbetsuppgifter. Inom

matrisorganisationer används ofta resurserna inom såväl linjeorganisationen som i

projektarbeten. Tonnquist (2016, s. 11) tar även upp att det finns starka och svaga matriser.

I en stark matris bedrivs majoriteten av verksamheten i projekt. Detta ger projektledaren ökade förutsättningar att bestämma över sitt projekt, medan linjechefer tar övergripande beslut om mål, ramar och resurser. I en svag matris bedrivs majoriteten av verksamheten inom linjeverksamheten. Detta resulterar i att linjecheferna får större inflytande över projekten samtidigt som projektledaren har låg status.

2.1.5 Hållbar utveckling

Hållbar utveckling är ett begrepp som togs fram för att illustrera det som hände när ingenjörer och naturvetare tog sig an problem som uppstått för att mänskligheten hade börjat utnyttja naturens resurser i större utsträckning än dessa återskapades (Dahlin, et al., 2016). Det gäller att hushålla med de resurser som finns samtidigt som det krävs att spara och tänka framåt. Dahlin, et al., (2016, s. 10) citerar Brundtland, et al., (1987) att en

definition av hållbar utveckling är ”en hållbar utveckling tillfredsställer dagens behov utan att äventyra kommande generationer möjligheter att tillfredsställa sina behov”. Dahlin, et al., (2016) menar att det går att dela upp hållbar utveckling i fyra olika delar för att se vad

som egentligen menas med att utvecklingen är hållbar. De fyra delarna är den ekonomiska utvecklingen, att lära sig nya saker, att skapa nya saker och samhällets ständiga

förbättringar. Hållbar utveckling kan även ses utifrån en ekonomisk-, social- och ekologisk dimension. Isaksson (2018) skriver att de tre dimensionerna kan benämnas som triple bottom line. Dimensionerna kan även kopplas till FN:s klimatmål, då de fokuserar på ekonomi, miljö och socialt.

2.1.5.1 Ekonomisk dimension

Den ekonomiska dimensionen brukar även kallas för ekonomisk hållbarhet till vardags.

Enligt Gulliksson och Holmgren (2015) är målet är att ha ekonomisk utveckling över tid som ska vara hållbar, vilket innebär att den även står för att motverka fattigdom, då alla ska ha råd med att ta del av de resurser som finns. Det får dock inte hända genom att de andra dimensionerna försämras. Den ekonomiska dimensionen brukar ses som den minsta men ändå bland den viktigaste dimensionen Gulliksson och Holmgren (2015). Detta då det krävs ekonomi för att framhäva den ekologiska dimensionen och den sociala dimensionen.

2.1.5.2 Social dimension

Den sociala dimensionen har enligt Gulliksson och Holmgren (2015) två olika betydelser.

Den första betydelsen är som interaktiva strukturer mellan människor och regler för hur dessa organiseras. Den andra betecknar ett värde i betydelsen hänsyn till andra. Den sociala dimensionen handlar om det sociala och allt som inte är visuellt. Användningsområdet för den sociala dimensioner är främst som en punkt som går att ta hänsyn till när beslut ska fattas och väga för- och nackdelar och försöka att förutspå vad beslut kan påverka.

2.1.5.3 Ekologisk dimension

Den ekologiska dimensionen kan även kallas för ekologisk hållbarhet. Enligt Gulliksson och Holmgren (2015) handlar den främst om att mål tas fram med en gemensam nämnare, miljön ska skyddas. Ekologisk hållbarhet tar upp att utsläpp inte ska skada människa eller miljö, utan det ska ske på ett säkert sätt. Naturfrämmande ämnen bör inte släppas ut i naturen då detta kan resultera i störningar och påverka den biologiska mångfalden.

Utsläppen får inte heller störa det naturliga kretsloppet vilket kan kopplas till den föregående punkten. Miljödimensionen tar även upp vikten av att effektivt utnyttja naturresurser och energi, vilket innebär att sträva efter minimalt med spill. Det ska även vara en strävan att genomföra alla projekt resurssnålt sett från miljödimensionens perspektiv. Dimensionen innehåller ett flertal olika mål för att bevara miljön. Den

framhäver att den biologiska mångfalden bevaras, att vattnens, jordens och ekosystemens produktionsförmåga bevaras, att de ekologiska kretsloppen sluts och förblir slutna, att den mänskliga resursförbrukningen begränsas, att risker vid mänskliga ingrepp minimeras, att påverkan på naturen och människans hälsa begränsas till vad ekosystemen klarar av att hantera eller som de klarar av att återhämta sig från, att etiska och kulturella naturvärden skyddas och bevaras och att resurser används på ett effektivt sätt.

2.2 Tidigare forskning/arbeten

Hansen och Ekman (2017) undersökte projektledarens påverkan på organisationens resursplanering. Studien bygger på intervjuer av projektledare på en organisation med distribuerande projekt för att ta reda på deras påverkan på resursallokering. De viktigaste faktorerna för arbete i multiprojektmiljöer är leverans, resultat och planering av resurser.

Sida 6 av 29

Det finns även andra viktiga faktorer för att lyckas med resursplaneringen, exempelvis att sätta tydliga mål, projektgruppens involvering och engagemang. Studien understryker vikten av att kommunicera med öppen kontakt, alltså via möten och korridorssamtal framom telefon och epost.

Neurath (2016) undersökte allokering av mänskliga resurser i multiprojektmiljöer, med syftet att bidra med en ökad kunskap om hur organisationer allokerar resurser mellan projekt i praktiken. Tillvägagångssättet som användes för studien var strukturerade intervjuer för att få fram data. Studien presenterar data för de olika tillvägagångsätt som organisationerna tillämpar med fokus på att planera, fördela resurserna, välja

projektdeltagare, ta beslut och att prioritera mellan projekt. Det finns även en skillnad mellan organisationerna vilket troligen beror på skillnader i organisationsstrukturer då det är både matris- och linjeorganisationer.

3.

Metodavsnittet beskriver hur studien är uppbyggd. Därefter redovisas tillvägagångssättet för hur data samlats in och analyserats för att besvara studiens frågeställningar.

3.1 Design av studien

Studien är fokuserad på en mindre avgränsad grupp, vilket i detta fall är OKG AB. Detta innebär att det är en fallstudie som genomförts (Patel och Davidsson, 2019, s. 76). Då det är en fallstudie, kommer frågeställningarna att besvaras på bästa sätt anpassat för OKG. Det som karaktäriserar en fallstudie är att studien utgår från ett helhetsperspektiv och försöker få täckande information. Fallstudier är vanligt förekommande när processer eller

förändringar är fokus för studien.

Inriktningen för studien är kvalitativ då den datainsamling som genomförts har fokuserat på

”mjuk” data, vilket karaktäriserar en kvalitativ inriktning enligt Patel och Davidsson (2019, s. 52).

För att relatera teori och empiri har en induktiv ansats tillämpats. En induktiv ansats innebär enligt Patel och Davidsson (2019, s. 27) att följa upptäckandets väg. Genom tillämpning av en induktiv ansats har det möjliggjorts att studera området utan att ha förankrat i tidigare framtagna teorier.

Studiens struktur är inspirerad av ’Design Thinking’. Tschimmel (2012) förklarar ’Design Thinking’ enligt figur 1.

Figur 1: ’Design Thinking’-processen enligt Tschimmel (2012)

Tschimmel (2012) utgår från tre ’I’ (Inspiration, Ideation och Implementation) som togs fram av IDEO år 2001 för social innovation. IDEO är en organisation bestående av bland annat designers, entreprenörer och ingenjörer (IDEO, nd). De tar sig an problem och utmaningar med hjälp av ’Design Thinking’ för att lösa ett problem eller behov. Det första steget ’Inspiration’ går ut på att identifiera problem eller möjligheter, vilket kan kopplas till

Sida 8 av 29

en datainsamling av nuläget. Målet med den första fasen är ta fram ett nuläge och se vilka avgränsningar som finns. I denna studie användes den första fasen för att besvara

frågeställning ett och två, genom att ta fram ett nuläge av processen för att kunna identifiera möjligheter, problem och dess orsaker med dagens process. Nästa fas ’Ideation’ beskrivs av Tschimmel (2012) som den fas där idéer och förbättringar tas fram, rimligtvis med hjälp av brainstorming som är ett verktyg för att generera idéer, lösningar och möjligheter. I denna studie har det inneburit att intervjuer med externa organisationer har genomförts för att samla in data för hur andra organisationer arbetar med resursplanering. En jämförelse mellan OKG:s process med andra organisationers samt förslag från teorin har genomförts för att identifiera möjliga förbättringsförslag. En analys av detta genomfördes för att ta fram modifierade förbättringsförslag specifikt anpassade för OKG. De framtagna lösnings- eller förbättringsförslagen presenterades för en fokusgrupp på OKG för att få feedback och möjlighet att revidera resultatet för att slutligen få fram ett resultat som introduceras i

’Implementation’, vilket är svaret på den tredje frågeställningen. Det slutgiltiga är att sprida implementeringen, vilket i detta fall överlämnats till OKG då det är upp till OKG att

bedöma om, hur och när implementeringen ska genomföras.

3.2 Datainsamlingsmetod

Metoderna som användes för att samla in data är dokumentgransking och intervjuer av medarbetare samt externa organisationer.

För att få en överblick över organisationens nuläge genomfördes intervjuer för att få en överskådlig syn över deras metoder och arbetssätt. Frågorna som ställdes i intervjun var öppna frågor vilket underlättar när ett tidigare okänt område undersöks, där inga specifika svar krävs. Genom att ställa öppna frågor underlättar det för mottagaren att få en bättre helhetsbild samt att fördjupa mottagarens förståelse, då intervjupersonen ger en större frihet och möjlighet att utveckla sina tankar och idéer (Denscombe, 2018, s. 269). För att få en tydligare bild av process användes sekundärkällor, exempelvis dokumentation på

arbetsplatsen. Detta har framförallt varit processkartor för att lättare kunna förstå vad som sker vid olika faser i projekt.

I den här studien genomfördes två intervjuer med externa organisationer för att skapa en bild av hur andra organisationer hanterar samma utmaning. Vid intervjuerna har

information delats från båda håll för att bidra med värde för båda parterna.

Organisationerna som medverkade i studien är ett tillverkande industriföretag i Sverige samt ett konsultbolag i Sverige. Motiveringen till valet av det tillverkande industriföretaget är att organisationen är en matrisorganisation precis som OKG och har liknande struktur där driften står i fokus. Konsultbolaget valdes för att det ansågs meriterande att genomföra intervjua en organisation där resursplanering ingår i deras huvudprocess.

3.3 Dataanalys

För att analysera den data som har samlats in genom interna intervjuer har en

processkartläggning tagits fram för att visualisera ett flöde i processen. Processkartläggning har använts fram för att kartlägga organisationens nuläge och för att få förståelse över hur processen går till. Enligt Bergman och Klefsjö (2012, s. 465) används processkartor för att skapa förståelse för hur en process går till och vad som påverkar den. I denna studie har en typ av processkartläggning som kallas för flödesschema tillämpats för att kunna använda

data för att kartlägga ett flöde av de aktiviteter som genomförs och därav kunna analysera flödet. Detta har tillämpats för att ge förståelse av OKG:s projektmodell (se figur 2), där resursplanering i sin tur ingår i alla faser av projektarbeten. Symbolerna som används i flödesschemat är baserat på en ANSI-standard som Bergman och Klefsjö (2012, s. 466) hänvisar till.

För att analysera de externa intervjuerna har benchmarking genomförts mellan nuläget av de interna och externa organisationernas processer för att identifiera potentiella

förbättringar som går att modifiera till OKG:s process. Resultatet av benchmarkingen har slutligen analyserats för att ta fram förbättringsförslag. Benchmarking handlar enligt Bergman och Klefsjö (2012, s. 476) om att genomföra en jämförelse mellan sin egen process och en liknande eller identisk process hos en annan organisation, division eller den egna organisationen. Elg, Gauthereau och Witell (2007, ss. 26–27) skriver att

benchmarking är ett bra verktyg för att organisationer ska kunna förstå och utveckla sina egna processer. Det främjar och motiverar till ändring och förbättring samt möjliggör identifiering av nya tillvägagångssätt. Bergman och Klefsjö (2012, s. 477) skriver att det finns fyra olika typer av processjämförelser:

- Intern processjämförelse – ”Processjämförelse med samma process på annan plats, annan avdelning eller annat bolag inom egna koncernen”

- Processjämförelse med konkurrent – ”Processjämförelse med samma process hos en konkurrent”

- Funktionell processjämförelse – ”Processjämförelse med en erkänt bra organisation i ett liknande område eller som utför liknande aktiviteter”

- Allmän processjämförelse – ”Processjämförelse med den erkänt bästa organisationen oberoende av verksamhetsområde”

I den här studien genomfördes två funktionella processjämförelser. Där den första är med det tillverkande industriföretaget och den andra med konsultbolaget. Syftet med

processjämförelserna var att identifiera förbättringsförslag som går att tillämpa och modifiera till OKG:s process.

Den data som samlats in med hjälp av interna intervjuer, dokumentgranskning samt teorier har jämförts och ställts mot varandra för att ge möjlighet till att identifiera skillnader, likheter, styrkor och möjligheter. Detta för att ge möjlighet att modifiera OKG:s process för resursplanering till en mer effektiv och enkel process och därmed uppnå syftet med studien.

Metoden som användes för att jämföra data är ’DAS’, vilket är en förenklad variant av

’DASIAS’. ’DASIAS’ är enligt Isaksson (2015) en förbättringsmodell som går från ett identifierat problem eller möjlighet till förbättring. Modellen kan även kopplas till ’Six Sigmas’ modell ’DMAIC’, men ’DASIAS’ är huvudsakligen tillämpbar inom

processförändring som jämförelsemodell mellan processer när benchmarking har

genomförts. Vidare beskriver Isaksson att D:et i ’DASIAS’ står för ’Diagnosing’, vilket i praktiken innebär att ta reda på nuläget av den studerade processen med processkartor samt vilka y-värden som ligger i fokus. Exempel på y-värde kan vara tid, pengar, kvalitet eller miljö. A:et står för ’Analysing’, där målet är att identifiera orsakerna till problemet eller möjligheten. S:et står för ’Solving’, att lösa problemet genom att förbättringsförslag tas fram. I:et står ’Improving’ och det innebär att genomföra förbättringen. A:et står för

Sida 10 av 29

’Anchoring’ och handlar om att införa nya kontroller, nya ansvarsområden och om

nödvändigt förändra företagskulturen för att kunna bibehålla förändringen. Sist är S:et som står för ’Studying’, vilket syftar till att avsluta loopen där förbättringen utvärderas baserat på det valda y-värdet. Vidare skriver Isaksson att det är möjligt att endast genomföra en snabbare variant av metoden där endast de tre första stegen (DAS) tas i beaktning för att se om det är värt att genomföra en komplett variant av metoden. I den här studien har ’DAS’

använts för att kunna jämföra OKG:s process mot benchmarkingen, teori och

dokumentgranskingen. Baserat på detta togs lösningförslag fram utifrån de problem och möjligheter som har identifierats. Modellen har använts genom att ett nuläge har tagits fram vilket representerar D:et. För A:et har orsakerna till problemet identifierats och för S:et har förbättringsförslag tagits fram genom analys av benchmarkingen.

3.4 Validitet, reliabilitet och generaliserbarhet

I en fallstudie är det viktigt att ha en god validitet och reliabilitet för att styrka resultatet av studien. Generaliserbarhet syftar till möjligheten att tillämpa resultatet på andra delar, exempelvis andra organisationer.

3.4.1 Validitet

Validitet handlar om att rätt metod har valts för att studera frågeställningarna. Patel och Davidsson (2019, s. 129) beskriver validitet som att det som undersöks är det som faktiskt avses att undersökas, det vill säga att mätningar och insamlade data ska vara relevanta och bidra med värde för att uppfylla syftet och målet med studien. För att ta reda på

organisationens nuläge i form av arbetssätt och metoder genomfördes intervjuer av

medarbetare som är insatta i processen. Intervjuerna jämfördes med varandra för att kunna identifiera potentiella skillnader. Syftet med intervjuerna var att ge ett nuläge och då anses det bästa sättet vara genom att kommunicera med medarbetarna som arbetar med processen dagligen.

3.4.2 Reliabilitet

Reliabilitet handlar om att mäta på rätt sätt, vilket innebär att mätningen måste vara tillförlitlig och pålitlig (Patel och Davidsson, 2019, s. 129). För att öka reliabiliteten i studien har ett flertal projektledare och resurssättande chefer intervjuats under

datainsamlingen (Lantz, 2013, s. 47). Detta för att få ett bredare perspektiv samtidigt som det gav möjlighet att identifiera eventuella skillnader. De interna intervjuerna har

dokumenterats under intervjuns gång samt att det viktigaste har gåtts igenom igen vid slutet av intervjuerna för att säkerställa att informationen är korrekt. Intervjuerna som har

genomförts med externa organisationer har spelats in samt stämts av för att informationen säkerställa att informationen har tolkats på rätt sätt. Intervjuerna var ostrukturerade intervjuer, vilket enligt Denscombe (2018, s. 269) karaktäriseras av att ett tema

introduceras och respondenten får prata fritt inom området med minimal styrning. De få frågorna som ställdes var öppna frågor för att ge respondenten frihet att svara på sitt eget sätt. Genom att ställa öppna frågor underlättar det för mottagaren att få en bättre helhetsbild samt att fördjupa mottagarens förståelse samtidigt som öppna frågorna tenderar att ge ett ärligare svar och därmed inga partiska svar.

3.4.3 Generaliserbarhet

Generaliserbarhet syftar till om resultatet av studien går att tillämpa av andra individer, vilket i detta fall innebär andra organisationer (Patel och Davidsson, 2019, s. 76). Då OKG AB har ett stort antal projektledare och resurssättande chefer har slumpmässiga stickprov genomförts som ska representera alla projektledare och chefer. Detta då intervjuer med alla skulle ta upp för mycket tid jämfört med tidsintervallet för studien. Resultatet av studien kommer inte att vara direkt generaliserbart på andra organisationer då resultatet är framtaget baserat på OKG:s process samt att lösningen är modifierad för OKG. Enstaka delar kan vara tillämpbara på andra organisationer. Exempel på detta är företag är inom industri- och energibranschen.

3.5 Etiska ställningstaganden

Här redovisas de etiska ställningstagande som tagits under studien, samt under vilka förutsättningar studien genomförts på.

3.5.1 Objektivitet

Utföraren av studien är extern och saknar koppling till organisationen. Utföraren har

därmed inte haft någon egen vinning i att presentera resultatet på ett visst sätt, utan den data som är presenterad kommer från medarbetare på organisationen. Då intervjuerna som genomförts gjordes med öppna frågor gav det intervjupersonen möjlighet att förklara och beskriva med sina egna ord för att öka objektiviteten på studien.

3.5.2 Anonymitet

I samband med att arbetet inleddes skrevs ett samarbetsavtal med handledaren på

organisationen. I detta framgick det att inga krav ställdes på anonymitet. Däremot kommer endast handledarens namn att finns tillgängligt i rapporten, medan medarbetare som deltagit i intervjuer och möten hålls anonyma, då det viktigaste är vad som har sagts och inte vem som har sagt det (Patel och Davidsson, 2019, s. 96). Organisationer som deltagit i

processjämförelsen (benchmarking) har fått möjligheten att välja om organisationen och intervjuperson vill vara anonym eller ej.

3.5.3 Informationskravet

Alla delaktiga i studien har på förhand informerats om studien samt fått välja fritt huruvida de vill medverka eller ej. Enligt Patel och Davidsson (2019, s. 84) måste de delaktiga tillgodoses med gällande forskningssyfte inför intervjun eller mötet. Inför varje intervju eller möte har information skickats ut med syfte och beskrivning av studien.

3.5.4 Samtyckekravet

Samtyckekravet syftar enligt Patel och Davidsson (2019, s. 84) till att deltagare i en undersökning har rätt att själva bestämma över sin medverkan. I denna studie har de medverkande själva fått välja om de vill medverka i studien eller inte. Detta har

kontrollerats både inför undersökningar och efter den genomförts för att bekräfta att den svarande godkänner.

Sida 12 av 29

3.5.5 Konfidentialitetskravet

Patel och Davidsson (2019, s. 84) menar att konfidentialitetskravet innebär att deltagare i undersökningen ska ges största möjliga konfidentialitet samt att personuppgifter skall förvaras säkert och att obehöriga ej kan ta del av den. I samband med undersökningen tillgodoseddes varje respondent med information om att personuppgifter som kan kopplas till individen kommer att förvaras enligt konfidentialitetskravet samt att det anonymiseras i studien.

3.5.6 Nyttjandekravet

Nyttjandekravet innebär enligt Patel och Davidsson (2019, s. 84) att uppgifter insamlade om enskilda personer får endast användas för forskningsändamål. Detta innebär att insamlad information kommer endast att användas till studien och därefter att raderas.

Övrig information som framkommit under studiens gång får inte delas med obehöriga på grund av sekretessklassning.

4.

Resultatkapitlet visar vilken information och data som tagits fram för att besvara frågeställningarna. Data är insamlad genom interna och externa intervjuer samt dokumentgranskning

4.1 Nuläge av resursplaneringsprocessen

Resursplanering inom projekt fungerar som stödprocess till projektarbeten, vilket därmed gör det viktigt att förstå hur OKG arbetar med projekt. Resursplaneringen påverkar faktorerna: tid och ekonomi. Detta syftar till tiden och kostnaden som krävs för planeringen. Ekonomi syftar också till de besparingar som planeringen kan resultera i.

Detta rör kostsamma situationer som kan undvikas genom att minska risken för

planeringsfel. Figur 2 visar OKG:s projektmodell för anläggningsändringar. Det röda fältet visar projektets status/fas, i vilken fas det befinner sig. Blått visar produktspåret, grönt är konstruktionsspåret och orange är avtal och tillstånd. Beställarens beslutspunkter är kopplat till milstolpar och det genomförs aktiviteter enligt checklistor inför fortsatt arbete. Det sker avstämningar veckovis där projektets status rapporteras.

Figur 2: OKG:s projektmodell för anläggningsändringar (OKG, 2020)

Inledningsvis krävs det att ett projektförslag med berednings- eller åtgärdsplan (beroende på typ av projekt) kommer in, vilket är anledningen till att projekt genomförs. När

projektförslag kommit in påbörjas en beredningsfas, som är den första fasen för projekt.

Beredningsfasen går ut på att analysera förslaget och besluta om projekt är nödvändiga, om resurser finns och när ett eventuellt genomförande ska äga rum. Vad som händer i

beredningsfasen vilket är den första projektfasen i figur 2 visualiseras i figur 3.

OKGs Projektmodell

- för anläggningsändringar

Utdata Projekt-

mål

BFP BGF BIF BÖL BAS

BSP

Projektering Detaljprojektering Avslut

Preliminär

planering Planering Projekt-

avslutning Indata

Krav, behov, förvänt- ningar

Beredning Drift

Beställarens besluts- punkter

Införande

Bereda Planera Effektuera

P r o j e k t e t

Genomföra Avsluta

Kontinuerlig detaljplanering, utförande, styrning, rapportering Förstudie

Montage, provning

och driftsättning Överlämning Anläggnings- System- Detalj- Produk-

konfiguration konstr. konstr. tion

Utredning Planering Ansökning /

Förhandling Efterlevnad / Överlämning Kravuppfyllelse

Sida 14 av 29

Figur 3: Egengjort flödesschema som visualiserar beredningsfasen (beredning i figur 2)

I beredningsfasen genomgår projektförslag en process för att besluta om projektet ska genomföras eller ej (Anläggningsplanerare, 2020). Inledningsvis kommer ärendet till TS som lämnar en rekommendation på om de anser att projektet bör genomföras eller ej.

Därefter går ärendet vidare till AUK som tar beslut om att godkänna projektet samt att ett senaste startdatum sätts, exempelvis kvartal tre 2024. Om AUK väljer att inte godkänna projektet avslutas projektet direkt, eller går tillbaka till TS efter att systemägaren har reviderat och uppdaterat berednings-/åtgärdsplanen som är underlaget för beslut. Efter att AUK har godkänt projektet tillgodoses projektet med en projektledare, sponsor och senaste startdatumet fastslås. Därefter skickar anläggningsplaneraren ut införande och startdatum till de resurssättande cheferna på varje avdelning, vilket är det som sker

resursplaneringsmässigt i beredningsfasen. Cheferna ges möjligheten att svara med ett ja eller nej om de tror att det finns tillgängliga resurser eller ej. Om alla resurssättande chefer svarar ja på ärendet går det vidare till en ARK möte och placeras på Master, där alla

godkända och resurssäkrade projekt hamnar i väntan på utförande. Om ärendet skulle få nej av minst en resurssättande chef går ärendet fortfarande upp till ARK, men här tas det vidare till ett arbetsmöte om ärendet går att planera om eller ej för att sedan gå tillbaka till tidigare steg i processen och omprövas.

Blir ett projekt godkänt i beredningsfasen placeras projektet på master-listan där projekt prioriteras utifrån ett 30-tal parametrar för att visa vilka projekt som är viktigast. Master är placerad mellan berednings- och planeringsfasen i figur 2, där det ligger i väntan på

utförande. När projekt blir godkända för utförande påbörjas planeringsfasen, vilket innebär

att en förstudie och projektering genomförs, vilket i praktiken innebär att kalkyler och tidsplaner tas fram för att ge förutsättningar för att kunna genomföra projekt (Projektledare A, B, C och D, 2020). I mindre projekt kan förstudien utgå och därmed genomförs endast projektering. I planeringsfaserna är projektgruppen med och uppskattar tidsåtgång för hur lång tid olika arbetsmoment i projektet tar. Här genomförs ytterligare resurssäkringar där beslut tas baserat på kalkyler och tidsplaner vid beställarens beslutspunkter (se figur 2).

Genomförandet delas in i detaljprojektering och införande. Detaljprojektering innebär detaljkonstruktion och produktion medan införandet syftar till montage, provning och driftsättning. Resursplaneringsmässigt genomförs veckoavstämningar som visar projektets status, vilket främst riktar in sig på hur projektet ligger till, om något har gått snett och milstolpar bland annat (Projektledare C och D, 2020).

Output är alltid ett avslutat projekt som antingen övergått till drift eller lagts ned. Att output skall vara enligt projektmålen är ett mål. I output går det att mäta hur stor andel som

slutförs enligt plan. Detta skulle kunna vara ett sorts kvalitetsnyckeltal.

Slutligen är det en avslutande fas som går ut på att avsluta projektet och ta fram en

slutrapport. I slutrapporten ingår bland annat uppföljning av tid, budget och uppfyllelsegrad av projektmål (Projektledare C och D, 2020). Output av projekten är alltid avslutat projekt som övergått till drift eller lagts ned. Här är det möjligt att följa upp projektet och

kontrollera i vilken utsträckning projektet slutförts enligt plan. Tabell 1 visar överskådligt projektledarens uppgift under respektive fas samt vad som sker resursplaneringsmässigt i varje fas och vilket underlag resursplaneringen grundas på.

Sida 16 av 29

Tabell 1: Egengjord tabell över projektledarens uppgift och bidrag till resursplanering

Projekts status/fas Projektledare Resursplanering Beredning Projektledare tillsätts till projektet.

Har ingen påverkan på projektet i denna fas.

Resurssäkring baserat på införande och senaste startdatum.

Planering Tar fram kalkyler och tidsplan. Äskar resurser.

Resurssäkring vid beslutspunkt (BFP) baserat på kalkyler och tidsplan om förstudie genomförts.

Om ingen förstudie genomförts görs detta i BGF.

Genomförande Kontinuerlig detaljplanering,

utförande, styrning och rapportering.

Vid mindre förändringar mot plan går informationen via projektgrupp.

Vid större förändringar ska projektet tillbaka till ARK.

Avslut Skriva slutrapport och avsluta projektet.

Följa upp hur projektet har gått utifrån resurser.

Resursplanering sett från en resurssättande chefs perspektiv i de olika faserna går

resursplanering till på följande sätt utifrån projektmodellen (Resurssättande Chef A, B, C, D, E, F, 2020):

- Beredningsfasen: Resurssäkring baserat på införande och senaste startdatum - Planeringsfasen: Uppdatering baserat på tidsplan och kalkyler.

- Genomförande: Uppdatera planering när förändringar i projekt sker.

- Avslut: Möjligheten att följa upp projekt och ta lärdomar av detta.

4.2 Identifierade förbättringsmöjligheter

Baserat på intervjuer finns det en del synpunkter på vad som fungerar bra, mindre bra och vad är de största utmaningarna är utifrån resursplaneringsperspektivet. Utifrån

projektledarnas synvinkel finns det ett antal faktorer som anses vara problematiska eller utmanande i projekt (Projektledare A, B, C, D, 2020):

- Det första är en osäkerhet som idag finns vad det gäller om resurser finns eller inte, går det att lita på det godkännande som projektet fått vid senaste resurssäkringen.

Detta är en stor utmaning, särskilt i projekt som har lågt prioriteringsvärde jämfört med andra projekt. Detta innebär att om det blir resursbrist i något annat projekt eller den vardagliga driften så får det lågprioriterade projektet anpassa sig.

Resursbristen som uppstår kan bero på förändringar i projekt, behovet av resurser för att hålla igång driften av verket eller planeringsfel.

- Som projektledare kan det vara en utmaning att övervaka ett projekt och följa upp arbetsmoment. Detta beror på att ofta tillsätts extern arbetskraft i projekt och den externa arbetskraften genomförs ingen direkt tidsrapportering på hur mycket tid som lagts på olika moment. Det som sker är att den externa arbetskraften enbart mäts i en totalkostnad när fakturan inkommer, vilket ibland kan vara månader efter arbetet utförts. Detta bidrar till att det kan vara svårt att se hur projektet ligger till mot plan, både ekonomiskt och tidsmässigt. Detta bidrar i sin tur med problem att följa upp olika delar i projektet.

- Det som resulterar i problem är att ägandet av resurserna inte ligger hos

projektledarna utan det är gruppcheferna på respektive avdelning som är ansvariga för resurserna på grund av den organisationsstruktur som organisationen bygger på.

Detta leder till en intern kamp om vem som får resurserna.

Baserat på intervjuer med de resurssättande cheferna finns det andra faktorer som anses vara problematiska eller utmanande i projekt (Resurssättande Chef A, B, C, D, E, F, 2020):

- Det första är det stödsystem som idag finns på arbetsplatsen. Stödsystem innebär chefernas digitala planeringssystem. Det är upp till individen hur den vill göra och det finns därmed en stor variation för vilket program som används. Exempel på program är enklare Excel-filer och egenutvecklade program inom Excel som inte lägre uppdateras. Enligt intervjuerna möter de befintliga programmen inte chefernas behov vilket gör det svårt att göra en ordentlig planering. Det går inte heller att se planering på individnivå i dagens system, då planeringarna är för en grupp eller avdelning.

- Initialt i projekt är osäkerheten stor vad det gäller tidpunkter och omfattningar.

Detta bidrar till att data matas in i planeringssystemet samtidigt som

osäkerhetsfaktorn är som störst. Ett exempel på detta kan vara om ett arbete ska ske i kvartal ett, år 2021 med tidsåtgång 900 timmar och detta planeras då över alla tre månader, samtidigt som det faktiska utfallet förmodligen är fördelat på endast ett fåtal dagar. Syftet med exemplet är att visa hur data matas in (figur 4) i berednings- /planeringsfasen där det finns många osäkerhetsfaktorer. Figur 5 visar hur ett faktiskt utfall kan se ut. Den vågräta axeln (x-axeln) symboliserar dagar och den lodräta axeln (y-axeln) visar antalet timmar. Exemplet ska visa att det kan vara en stor skillnad på vad som först planeras utifrån de förutsättningar som finns jämfört med det faktiska utfallet.

Sida 18 av 29

Not: Timmarna fördelas över alla dagar då det finns en osäkerhet i när arbetet kommer ske. X-axel:

Timmar, Y-axel: Dagar

Figur 4: Egengjort planeringsexempel för hur resurser initialt planeras i planeringssystemet.

Not: Timmarna är fördelade över ett fåtal dagar. X-axel: Timmar, Y-axel: Dagar

Figur 5: Egengjort planeringsexempel som illustrerar ett faktiskt utfall av ett arbetsmoment.

Exemplet ska visa att arbeten kan vara genomförbara med den information som först ges, medan senare när det visar sig att resurserna behövs endast ett fåtal dagar kan detta leda till att beläggningen för dessa tre dagar överskrider 100% och därav inte genomförbart.

0 50 100 150 200 250 300 350

1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58 61 64 67 70 73 76 79 82 85 88

Planeringsexempel - Utfallet

- Den sista faktorn som har identifierats är att vid mindre ändringar i projekt brukar detta lösas genom att projektledaren kommunicerar med projektgruppen och det kan hända att denna information aldrig når den resurssättande chefen vilket bidrar till att chefens planering inte stämmer överens med den information som projektgruppen besitter. Vid större förändringar i projekt, ska ärendet tillbaka till beredningsfasen och ARK för att se om projektet fortfarande är värt att genomföra trots de nya förutsättningarna. Större förändringar i projekt kan exempelvis vara omfattning eller tid.

4.3 Resursplanering för externa organisationer

Resultatet från intervjun med det tillverkande industriföretaget är att det genomförs en variant av beredning som går ut på att specificera vad som ska göras och varför

(Benchmarking A, 2020). Projekten prioriteras för att se vad som är viktigast att

genomföra, men säkerhet och drift är alltid högsta prioritet. För att välja ut vilka projekt som ska få genomföras bygger det på den budget som satts för året, där de högst

prioriterade projekten inom budget är projekten som väljs ut att genomföras under året. När det är bekräftat vilka projekt som ska genomföras inleds planeringen, där det är

avdelningscheferna som ansvarar över att fördela resurserna utifrån en tidsplan som projektledaren tagit fram. Det sker en resurssäkring inför genomförandets start. Vid förändringar under projektets gång tas förändringarna upp med en styrgrupp som godkänner eller nekar projektet att fortsätta baserat på de nya förutsättningarna. Vid

förändring är det projektledarens ansvar stämma av med avdelningscheferna om resurserna finns tillgängliga. Planeringssystemen som används är Excel och MS Project. De faktorer som följs upp i efterhand är främst projektets kostnad, start och slut för arbetsmoment vilket ger möjligheten att följa upp projektet och ta lärdomar.

Den andra externa intervjun som genomfördes var med ett konsultbolag som även driver egna projekt internt (Benchmarking B, 2020). I de interna projekten som genomförs här äger projektledarna resurserna och då är det enbart projektet som genomförs och inget parallellt då den vardagliga driften inte fungerar på samma sätt. Målet är att ha en hög beläggningsgrad per anställd för att inte missa intäkter. Inför och under projektets gång är det en kontinuerlig kommunikation mellan projektledare och resurssättande chef som är en nyckelfaktor. Genom kommunikationen kan osäkerheter minska och missförstånd

undvikas. Vid projektavslut genomförs uppföljningar för att kunna ta lärdom av projektet, vilket ses som en långsiktig fördel. Som planeringssystem använder sig organisationen av ett program som heter ”Silverbucket” som enligt intervjupersonen fungerar bra och möter de krav och behov som organisationen har på ett planeringssystem.

Tabell 2 visar överskådligt vad som genomförs resursplaneringsmässigt i de olika processtegen för de externa organisationerna (Benchmarking A, B, 2020)

Sida 20 av 29

Tabell 2: Egengjord tabell över resursplaneringsprocessen för de externa organisationerna i de olika projektfaserna.

Projektstatus/fas Benchmarking A Benchmarking B

Beredning Inget Inget

Planering Avdelningscheferna

fördelar resurserna utifrån tidsplan.

Resurssäkring inför genomförande.

Kontinuerlig

kommunikation och avstämningar mellan projektledare och resurssättande chef.

Projektledaren tilldelas resurser av resurssättande chef.

Genomförande Avstämningar vid bestämda

tidpunkter. Vid förändringar sker direkt kommunikation mellan projektledare och ansvarig för resurserna.

Kontinuerlig

kommunikation och avstämningar mellan projektledare och resurssättande chef.

Avslut Uppföljning av resurser Uppföljning av resurser

5.

Analyskapitlet är till för att förklara innebörden av de uppnådda resultaten. De erhållna resultaten kopplas till teorier för att stärka förbättringsförslagen.

5.1 Frågeställning 1

Hur ser resursplaneringsprocessen ut i dagsläget?

För att besvara frågeställningen har intervjuer och dokumentgranskning genomförts.

Intervjuerna som genomförts har analyserats genom att data från alla intervjuer jämförts för att säkerställa att den är korrekt. På grund av att OKG bedriver linjearbete och

projektarbeten parallellt, vilket innebär att det är en matrisorganisation (Tonnquist, 2016, ss. 10–11). Detta bidrar till att det är viktigt att se vart ägandet av resurserna finns för att kunna förstå och bilda ett nuläge. För att kunna bilda en uppfattning om nulägen är det viktigt att ta i beaktning att OKG arbetar med ett flertal projekt parallellt som delar på samma resurser och ledningssystem, vilket betyder att de har en multiprojektmiljö på arbetsplatsen (Zika-Viktorsson, Sundström och Engwall, 2006). Genomförandet av

resursplanering görs dagligen och upprepas över tid samtidigt som processen fungerar som en stödprocess till projektarbeten och påverkar då genomförandet av projekten.

Projektarbeten är en viktig del för organisationen då de har en stor påverkan på hur organisationen presterar och för att kunna säkerställa en säker och fortsatt drift.

Processmodellerna som har tagits fram (figur 2 och 3) visar att tillvägagångssättet är tydligt och det som ingår i processerna är nödvändiga. Processmodellerna och resultatet (4.1 Nuläge av resursplaneringsprocessen) som tagits fram syftar till att demonstrera förbättringsmöjligheter, en diagnos. Då det inte finns numeriska värden för att för att kvantifiera en förbättringspotential bygger förbättringen på att det finns ett missnöje i nuläget enligt 4.2 Identifierade förbättringsmöjligheter. Med då resursplaneringen påverkar ekonomin i form av arbetskostnaden för det genomförda arbetet, men även i form av tidsåtgången för att genomföra planeringen är det de faktorerna som kan förbättras av en förbättring.

5.2 Frågeställning 2

Vad finns det för orsaker till förbättringsmöjligheterna?

För att besvara frågeställningen har intervjuer genomförts med fokus på att identifiera förbättringsmöjligheter och problem i resursplaneringprocessen. Resultatet visar att det från projektledarnas sida finns tre faktorer med förbättringsmöjligheter som identifierades.

Dessa är en osäkerhet om resurser verkligen finns, uppföljning av extern arbetskraft och ägandet av resurser. Från de resurssättande chefernas sida handlar det om planeringssystem, osäkerhet i input och förändringar i projekt. Att det finns en osäkerhet från projektledarnas sida om resurserna verkligen finns kan kopplas till både till osäker input samt förändringar i projekt, som ses utmanande från de resurssättande chefernas sida. Dessa faktorer är

kopplade till bristande kommunikation, då en bristande input ofta leder till en bristande output (Hendriks, Voeten och Kroep, 1999). Även planeringssystemen kan ha en påverkan då programmen inte möter chefernas behov i de flesta fall, vilket kan bero på antingen programmen och att olika chefer har olika behov av programmen då de arbetar utefter sina egna förutsättningar. Att ägandet av resurserna ligger hos de resurssättande cheferna är inte möjligt eller rimligt att förändra då organisationen bedriver både linje- och

projektverksamhet. Även om matrisen är stark eller svag kommer ägandet att ligga kvar hos

Sida 22 av 29

de resurssättande cheferna. Slutligen är uppföljning av externa resurser som beror på de arbetssätt och rutiner som finns, men kan även tyda på missar i flödet och kommunikation.

5.3 Frågeställning 3

Hur går det att effektivisera resursplaneringen?

För att analysera och jämföra OKG:s process med de externa intervjuerna och dokumentgranskning användes DAS. Genom att sätta processerna mot varandra

tillsammans med de förbättringsmöjligheterna, kunna se hur andra organisationer hanterar samma utmaning och därav se om det är tillämpbart på OKG:s process. På detta sätt har den data som samlades in från de externa intervjuerna tillämpats i ´Solving´ (från DAS) där lösningförslag har tagits fram för att kunna modifiera OKG:s process.

Resultatet av jämförelsen mellan OKG:s resursplaneringsprocess med de externa

organisationerna visar att processerna överlag är likartade. De skillnader som finns, som organisation kan utnyttja är:

1. När projekt planeras och genomförs införs uppstyrda avstämningar mellan projektledare och resurssättande chefer istället för att endast ha uppföljning vid beslutspunkter.

2. Vid förändringar i projekt ska ändringar förmedlas direkt till resurssättande chefer som ”äger” resurserna för att därav direkt resurssäkra även för ändringen.

Den första förbättringen är att införa uppstyrda avstämningar mellan projektledare och resurssättande chefer istället för att endast ha uppföljning vid beslutspunkter. Detta då det sågs som en utmaning från de resurssättande chefernas perspektiv att det finns en stor osäkerhetsgrad i den input som cheferna får av projektledarna. Benchmarking B (2020) använder sig av avstämningar och kontinuerlig kommunikation under planeringen och genomförandet för att ge de resurssättande cheferna goda möjligheter att ta fram en

kvalificerad planering. Detta understryks av Hendriks, Voeten och Kroep (1999) som säger att om inte den data som matas in är uppdaterad blir planeringen inte valid och kan därmed inte bidra med något större värde. I och med förbättringsförslaget skulle det kunna påverka det problem från projektledarnas perspektiv att de inte kan lita på att det finns resurser även om de fått godkänt vid tidigare resurssäkringar. Genom att tillämpa förbättringsförslaget skulle de resurssättande cheferna kunna ta fram bättre och mer precisa planeringar och om planeringarnas osäkerhet minskar kan cheferna ge bättre och mer valida svar till

projektledarna då de har en mer korrekt planering än i dagsläget. På detta sätt går det att minska två problem från olika perspektiv med hjälp av enbart en lösning. Då lösningen gynnar båda parter blir en implementering och efterlevnad enklare. Förslagsvis ska detta ske en gång per månad i samband med den första veckoavstämningen varje månad där projektets status redovisas. Om det skulle ske oftare än en gång per månad skulle det resultera i bättre planeringar, däremot skulle effektiviteten försämras och därmed inte uppfylla studiens syfte. De andra resurssäkringarna som genomförs bör vara kvar och genomföras som vanligt. Förbättringsförslaget bidra även till en hållbar utveckling genom att påverka den ekologiska, ekonomiska eller social dimensionen (Dahlin, et al., 2016).

Förbättringsförslaget har ingen påverkan på den ekologiska dimensionen då förslaget inte kräver mer resurser. Mot den ekonomiska dimensionen kommer det att göra organisationen ekonomisk hållbar över tid genom att bidra till en mer effektiv resursplanering (Gulliksson

och Holmgren, 2015). Förbättringen bidrar med att organisationen kan resursplanera bättre och motverka de problem som idag uppstår och kan därmed utnyttja sina resurser bättre, vilket i sin tur kan leda till färre externa resurser krävs om de interna resurserna kan optimeras bättre (Gulliksson och Holmgren, 2015). Genom att det blir enklare och mer effektivt att genomföra resursplaneringen kan det bidra till en bättre arbetsmiljö för både projektledare och resurssättande chefer vilket bidrar till en social hållbarhet (Gulliksson och Holmgren, 2015).

Det andra förbättringsförslaget syftar till att när mindre förändringar i projekt sker, exempelvis omfattning, tid, varaktighet eller kompetenser. Mindre förändringar syftar till förändringar som inte kräver att projektet måste återgå till beredningsfasen till TS (figur 3).

I dagsläget när dessa mindre förändringar sker kommuniceras förändringen med

projektgruppen, samtidigt som den inte alltid når de resurssättande cheferna, vilket leder till felaktiga planeringar och därmed en ökad risk för följdfel, exempelvis att resurserna blir överbelagda. Baserat på Benchmarking A (2020) och Benchmarking B (2020) bör

förändringar kommuniceras direkt till resurssättande chef som i sin tur kan ta ställning till om förändringen är genomförbar eller ej. Antingen finns resurserna tillgängliga och chefen kan då acceptera och korrigera planeringen. Eller finns resurserna inte tillgängliga, för att klara av förändringen och då får andra alternativ kollas upp. Exempelvis prioritera mellan projekt och arbetsuppgifter, alternativt se om möjligheten att plocka in extern arbetskraft är möjlig och nödvändig. Genom att ta det direkt med den resurssättande chefen säkerställer det att informationen når rätt person och att det inte sker några missförstånd. I och med att förbättringsförslaget tillämpas kommer detta ge en bättre och mer precis input till

planeringarna vilket i sin tur resulterar till bättre output från planeringarna som kan bidra med värde till organisationen. Detta styrks av Hendriks, Voeten och Kroep (1999) som säger att om inte den data som matas in är uppdaterad blir planeringen inte valid och kan inte bidra med värde.

Det andra förbättringsförslaget har även ett bra förhållningssätt mot hållbar utveckling och de tre dimensionerna (Dahlin, et al., 2016). Sett utifrån den ekologiska dimensionen kommer det här förbättringsförslaget inte att ha någon inverkan, varken positivt eller negativt, då kravet på resurser är detsamma som nuläget (Gulliksson och Holmgren, 2015).

Utifrån den sociala dimensionen kan förbättringsförslaget bidra till en bättre arbetsmiljö för både projektledare och resurssättande chefer vilket bidrar till social hållbarhet (Gulliksson och Holmgren, 2015). Den ekonomiska dimensionen påverkas positivt över tid av

förbättringsförslaget och leder till en hållbar utveckling (Gulliksson och Holmgren, 2015).

Detta beror på att förbättringen bidrar till valida planeringar samt minskar risken för

misstolkningar och missar i kommunikationsflödet, vilket därmed leder till att risken för fel av den mänskliga faktorn minskar. I och med att planeringarna blir mer valida bidrar även till att beslut baseras på den informationen som finns i planeringen. Genom att ha en bättre koll på resurserna möjliggör detta att ha koll på beläggningar och utnyttja de resurser som finns tillgängliga.

Sida 24 av 29

6.

Diskussionskapitlet diskuterar det analyserade resultatet från olika synsätt, moment, argument, orsaker och faktorer mot varandra. Kapitlet avslutas med en metoddiskussion som diskuterar metoden som använts för studien.

6.1 Reflektion

I studien har området bestämts till att kallas resursplanering som består av planering, hantering och allokering av resurser. Anledningen till detta är att resursplanering är det begrepp som används internt och blir därmed det logiska valet för rapporten.

Studien har undersökt OKG:s process för hur resursplaneringsprocess går till i

organisationen med syftet att effektivisera processen. För att få fram ett nuläge har ett flertal intervjuer genomförts med berörda medarbetare för att kunna styrka validiteten. I och med att ett nuläge togs fram har även förbättringsmöjligheter identifierats i processen att arbeta vidare med. För att få inspiration och öka kunskapen inom området har andra organisationers processer identifierats genom benchmarking för att kunna analysera och jämföra processerna, för att kunna modifiera OKG:s process.

Det resultat som studien bidragit med har anknytning till annan forskning, då

resursplanering är ett väl forskat område samtidigt som det optimala för en organisation inte behöver vara optimalt för en annan. Eftersom studien är en fallstudie har en förbättring genomförts av praktisk art och resultatet är därmed anpassat till OKG.

6.2 Metoddiskussion

Utifrån studiens design, vilket var en variant av Tschimmels (2012) ’Design Thinking’ har studien fått en god struktur för att genomföra studien, genom att inledningsvis ta reda på nuläge, följt av behov, problem och möjligheter. Därefter har data för hur andra

organisationer arbetar med resursplanering vilket möjliggjorde en jämförelse mellan processerna för att kunna optimera OKG:s process. Slutligen har de framtagna

förbättringsförslagen presenterats för en fokusgrupp som fått ge feedback på förslagen som reviderats till slutgiltiga förbättringsförslag. Genom att låta medarbetarna på OKG vara delaktiga i förbättringsförslaget har även deras behov och åsikter tagits med. Detta är relevant då det är de som ska arbeta med processen framöver och det är därmed viktigt att förslaget är förankrat och stöttat av medarbetarna. Utifrån studiens design där ’Design Thinking’ tillämpades, hade det även varit möjligt att använda PDSA.

Datainsamlingen har varit begränsad till distansarbete med video- och telefonintervjuer på grund av rådande Covid-19 pandemi, vilket leder till att uttryck, kroppsspråk och

tydligheten har blivit svårare att ta in och analysera. Tillgången till intern dokumentation har inte påverkats. I och med att intervjuer inte har kunnat ske på plats har det blivit svårare att förstå processen då det inte alltid gått att visa exempel på dokument och hur det kan gå till. Sammanfattningsvis har det blivit svårare att ta in och bearbeta information då

förmågan att kommunicera har begränsats. Även om arbetet blivit begränsat till

distansarbete hade intervjuer och dokumentgranskning varit ett bra tillvägagångssätt på plats, samt att det hade varit möjligt att komplettera med observationer och fördjupa ytterligare i processen. För de externa intervjuerna gäller detsamma, med undantaget att en