5.1 Styrelsearbetets innehåll och grad av konfliktnivå
För Uppsala Universitet kom verksamhetsstrategiska frågor sällan upp på dagordningen, både vad gäller 2007 och 2013. Vid beslut som rörde fakulteten ställde sig styrelsen bakom fakultetens förslag utan invändningar eller ändringar, och för övriga beslut gällande strategier för universitetet gick styrelsen på rektors förslag. Överlag fanns en stor tillit till rektor och rektors förslag. Detta kunde leda till att många av de beslut som fattades blev rena formaliteter då styrelsen endast fastställde rektors förslag. Dock beslutade styrelsen sällan om verksamhetsstrategiska frågor. Av 2013 års protokoll framgår att man till skillnad från förra period grundade sina beslut kring dessa frågor på förslag från en arbetsgrupp som rektor hade tillsatt, och inte på förslag direkt från rektor.
Av protokollen från 2013 framkom det att det fanns arbetsgrupper för olika typer av frågor.
Styrelsen diskuterade oftast de aspekter som de tyckte var viktiga för arbetsgrupperna att beakta, medan arbetsgrupperna lade fram olika förslag.
Även punkterna organisation och inriktning, samt arbetsordning och anställningsordning, fördes med liknande diskussioner och samma typ av beslut. Styrelsen fastställde oftast rektors förslag och uppdrog rektor att fatta ytterligare beslut samt göra eventuella ändringar som krävdes. Under 2013 delegerades emellertid även ordförande beslutanderätt, vilket inte förekom 2007. Detta gällde för beslut om universitetets delårsrapport. Styrelsen följde, likt 2007, fakulteternas linje vad gällde frågor om nya organisatoriska enheter samt omorganisering av institutioner. Fakulteterna lade fram förslag och styrelsen beslutade.
121 DU, styrelseprotokoll 2013-06-14, § 5.
Det fanns således en genomgående norm vid styrelsebeslut, både för 2007 och 2013. Rektor och fakulteterna hade inflytande över de beslut som togs. Vad som ligger till grund för detta kan diskuteras. Eftersom Uppsala universitet är ett av de äldre flerfakultetsuniversiteten, präglas de av en kollegial arbetsform, vilket kan vara en av anledningarna till att styrelsen förlitar sig på att rektor och fakulteten tar rätt beslut. Normen skulle i sådana fall utgöras av att rektor samt forskarna och lärarna är mest lämpade att besluta i frågor som rör verksamheten då de besitter en viss kunskap och erfarenhet.
Malmö högskola skiljer sig i materialet från Uppsala universitet på några punkter. Av protokollet får man intrycket att Malmö högskolas styrelse problematiserade och diskuterade fler frågor öppet.
Vid beslut om strategidokument ansåg styrelsen bl.a. att skrivelsen i fråga var bristfällig vad gällde högskolans marknadsföring, och föreslog att texten skulle omarbetas och mer konkret ta upp hur högskolan skulle marknadsföras. Styrelsen diskuterade även hur de ville att högskolan skulle se ut i framtiden. Dessa typer av diskussioner förekom aldrig på Uppsala universitets konsistoriemöten.
Frågor om marknadsföring, etablering på arbetsmarknad, samband med näringsliv, söktryck och lärosätets ”image”, samt varumärke var återkommande under båda perioderna för Malmö högskola.
Frågorna var inte bara återkommande, utan tillgavs även mycket utrymme. Ledamöterna tryckte på vikten av att dessa frågor skulle belysas och diskuteras. Då Malmö högskola utgör ett mindre lärosäte kan det vara en av orsakerna till att dessa frågor tog en större plats än vad det gjorde för Uppsala universitet. Allt större fokus läggs således på det s.k. nyttoperspektivet, och högskolan blir mer marknadsbaserad för att kunna locka studenter, likt Hall visade i sin studie om Lunds
universitet. Här skulle även ledamöternas bakgrund spela in, överrepresentationen av ledamöter med näringslivsbakgrund kan vara en orsak till att dessa frågor aktualiseras i högre grad.
Uppsala och Malmös protokoll liknade emellertid varandra på flera andra punkter. Lärosätena tog upp liknande informationspunkter och frågor angående lärosätets ekonomi och organisation, samt verksamhetsstyrning var av samma karaktär. Styrelsen antog oftast rektors förslag utan större ändringar och lät rektor besluta i flera frågor. Däremot utmärkte sig styrelsen för Malmö högskola som tillträdde våren 2013 från de tidigare styrelserna på högskolan, samt de övriga lärosätenas styrelser. För de övriga styrelserna, med undantag från Gävle högskola, togs beslut angående ekonomi enhälligt utan större diskussioner. Däremot uppkom ett antal frågor för den nya styrelsen vad gäller lärosätets ekonomi samt styrelsens roll och uppgifter. Styrelsen hade svårigheter att förstå detaljer i den ekonomiska redovisningen, och önskade mer kompletta redogörelser, bl.a. för
forskningens oförbrukade medel. De nya ledamöterna ansåg även att styrelsens roll och
arbetsuppgifter var vaga – vilka typer av beslut ska styrelsen ta, och vid vilka tidpunkter ska de tas?
Vilka uppföljningar önskar styrelsen? Detta vittnar om en viss okunnighet hos de nya ledamöterna.
Det skulle kunna anses vara rimligt eftersom ledamöterna är oerfarna och omöjligen kan ha kunskap om allt. Det är emellertid grundläggande att ledamöterna vet vad det är för typ av beslut de måste fatta. Om ledamöterna inte vet vad för typ av frågor de ska besluta om kan utfallet bli att de beslutar kring frågor de inte har befogenhet att besluta om. Det kan innebära att ledamöterna som blir
utnämnda har en egen tanke om vad de har för typ av befogenheter. De frågor och problem som de anser vara av stor vikt ligger möjligtvis inte på deras bord, medan de antar att de har rätten att fatta beslut beträffande dessa typer av frågor. De riskerar alltså att fatta beslut i frågor som ligger utanför styrelsens mandat. Utrymmet som lämnas i högskoleförordningens 2 kap, 2 §, punkt elva kan i dessa fall komma att få stor betydelse. Då ledamöterna inte vet vad som tillfaller styrelsens
uppgifter är sannolikheten hög att de inte har kunskap om vad styrelsen inte ska besluta om, vilket kan komma att bli fallet till följd av bestämmelserna i högskoleförordningen.
Den övervägande delen av lärosätenas styrelsearbete under båda perioderna bestod främst av information och beslut kring lärosätenas ekonomi. Vanligtvis rörde det sig om beslut som var rena formaliteter, där styrelsen oftast ställde sig bakom rektors, ekonomichefens eller motsvarandes förslag utan större ändringar. Styrelserna var i regel eniga kring besluten, och det uppstod inga större diskussioner angående frågorna. I några fall delegerades även beslutanderätten till rektor.
Högskolan i Gävle skiljer sig från de andra lärosätena i detta avseende. Under båda åren förekom reservationer mot förslag om budget, forskningsmedel och anslagsfördelning. Sammanlagt var det fem ledamöter som reserverade sig mot besluten, samtliga var interna ledamöter, d.v.s.
studentrepresentanter och lärarrepresentanter. En av dessa ledamöter var rektor, vilket är anmärkningsvärt, då övriga lärosäten oftast följde rektors linje och överlämnade vissa
budgetrelaterade beslutsbefogenheter till rektor. I detta fall ställde rektor sig mot förslaget då han ansåg att en av institutionerna inte tilldelats tillräckligt med resurser. För de tidigare nämnda lärosätena verkar förtroendet för respektive rektor vara stort, men inte i detta fall. En av
lärarrepresentanterna lämnade även en motivering till sitt ställningstagande. I den framhölls värdet av lärarnas kompetenser och lärarnas betydelse för högskolans utveckling. Dessa reservationer indikerar en klyfta mellan de interna och externa ledamöterna.
Gävle särskilde sig även vid frågor gällande verksamhetsstyrning under båda perioderna. 2007 beslutade styrelsen om utbildningsprogram, om institutionsstyrelsens uppgifter, samt att lärarutbildningsnämnden skulle få befogenhet att besluta om kursplaner. Uppsala universitets
styrelse hade med frågan om utbildningsutbud under sin verksamhetsplan vid ett tillfälle. Styrelsen beslutade att uppdra åt rektor och områdesnämnder/fakultetsnämnder att i enlighet med det ansvar som regleras i universitetets arbetsordning göra nödvändiga prioriteringar avseende
utbildningsutbud och dimensionering. Vad gäller frågor om kursplaner förekom inga diskussioner, frågor eller beslut. Styrelsen nämnde således aldrig kursplaner. Följande var jämförbart med Malmö högskola, som inte heller berörde kursplaner, däremot beslutade styrelsen om utbildningsprogram vid ett tillfälle. Lunds universitetsstyrelse valde att delegera beslut om inrättande samt nedläggning av utbildningsprogram till rektor. Gävle högskola beslutade likaledes om frågor av liknande art under 2013. Styrelsen beslutade dels att inrätta ett nytt forskarutbildningsämne, dels om
programutbud för de nästkommande terminerna. Malmö, Lund och Uppsala beslutade aldrig om programutbud eller forskarutbildningsämnen. För Malmö och Lund kunde frågan om programutbud komma upp som informationspunkt, men inga beslut fattades. Skillnaderna mellan lärosätena ligger alltså i omfattningen av dessa typer av frågor. För Högskolan i Gävles styrelse var frågor om
kursplaner, utbildningsutbud, programutbud m.m., återkommande frågor på dagordningen medan det förekom ytterst sällan hos de övriga lärosätena. För Gävles högskolestyrelse anses möjligen programutbud, utbildningsutbud och kursplaner vara frågor av principiell vikt, medan styrelserna i Lund och Uppsala möjligtvis finner att dessa områden inte behövs tas upp på styrelsenivå.
Vad gällde övriga frågor liknade Gävle högskolas protokoll de övriga lärosätenas protokoll.
Av Lunds universitets protokoll framgår att inga större frågor eller diskussioner uppkom under punkten ”ordning och reda” för 2007. Under 2013 var det samma typer av frågor som kom upp, men till skillnad från tidigare period så kommenterade styrelsen olika beslut i högre utsträckning.
T.ex. önskade styrelsen redogörelser för de satsningar som gjordes inom arbetsmiljöområdet, samt för de överväganden som gjordes vid beslut om resursfördelning. Inga större skillnader framträdde mellan de olika åren för Lunds universitet. Styrelsen särskilde sig inte heller mycket från de övriga lärosätenas styrelser. Likt Uppsala fanns tillit till rektor och en del beslut hamnade på rektors bord.
Högskolan Dalarna utmärkte sig inte heller avsevärt från de övriga lärosätena, inte heller mellan åren. Vad gällde verksamhetsstrategiska frågor godkände styrelsen de förslag som lagts fram utan större ändringar, likt de flesta lärosätena. Vid ett tillfälle markerade en av lärarrepresentanterna sin oro över fördelningen av forskningsmedel, däremot förekom inga reservationer som inträffade för Gävle högskola.
Överlag, för samtliga lärosäten, beslutades det sällan om frågor som hamnade under
verksamhetsstyrning samt organisation och inriktning. Enstaka frågor kunde dyka upp, och oftast uppdrog styrelserna rektor att besluta i dessa frågor. Normen var enighet och förtroende till rektor i de allra flesta frågor. Undantaget var att gå emot rektor, att ifrågasätta beslut eller ta upp frågor för vidare diskussion. Denna lojalitet till rektor kan ses ur olika perspektiv. Givet bestämmelserna i lag och förordning, samt regeringens instruktioner om ledamöternas uppgifter, kan allt för hög lojalitet tolkas som att ledamöterna inte tar sitt fulla ansvar som en aktiv ledamot. Att endast fastställa det som rektor föreslår kan innebära en viss passivitet, då det rimligtvis bör föreligga viss diskussion innan styrelsen fattar beslut. Flertalet beslut togs som rena formaliteter, då man endast klubbade igenom de förslag som låg framme, dessutom inträffade det sällan att frågor väcktes från de enskilda ledamöterna. Grunden till detta kan dels ligga i att styrelsen på kort tid ska hinna med många frågor, och dels att ledamöterna i varje fall inte har kunskap om vad som förväntas av dem.
Samtidigt kan lojaliteten till rektor bygga på en slags tilltro till professionen. Styrelsen litar således på att rektor vet vad som är bäst för verksamheten.
5.2 Grad av engagemang
Ett tydligt resultat från undersökningen är de externa ledamöternas höga frånvaro (se appendix samt diagram nedan). På samtliga lärosäten, och under båda perioderna är de externa ledamöternas närvaro betydligt sämre än de interna ledamöternas. Vad detta kan bero på varierar självfallet från fall till fall, men en slutsats som skulle kunna dras är att de externa ledamöterna har fler åtaganden än de interna ledamöterna. Eftersom det är en tydlig trend genom alla lärosäten och under båda åren, kan man anta att då de externa ledamöterna har sin huvudsakliga sysselsättning i en annan verksamhet prioriteras det arbetet i första hand, medan styrelsearbetet tas i andra hand. Den höga frånvaron kan möjligtvis även bero på ett större intresse från de interna ledamöterna. En koppling skulle kunna dras till diskussionerna som förekom på Malmö högskola, nämligen svårigheterna att utläsa styrelsens åligganden. Då ledamöterna inte vad som krävs av dem som ledamöter resulterar det i en mindre aktiv roll som ledamot.
Vanligen rörde det sig om samma personer som var frånvarande. Hur detta tas hänsyn till är av intresse då många ledamöter blir utsedda även för nästkommande period. Om en ledamot har dålig närvaro borde den rimligtvis inte bli utnämnd till ledamot ånyo.
Ytterligare ett resultat som kan utläsas från undersökningen är att fler ledamöter med
näringslivsbakgrund utnämndes till ledamöter under de år med en borgerlig regering, medan fler ledamöter med en politisk bakgrund valdes under den socialdemokratiska regeringen. Detta gällde
tydligt för samtliga lärosäten. Som exempel kan man studera sammansättningen för Uppsalas styrelse. Under perioden februari–maj 2007, då styrelsen bestod av de ledamöter som den socialdemokratiska regeringen utsett, fanns tre ledamöter med näringslivsbakgrund och tre
ledamöter med politisk bakgrund. Under andra perioden 2007, d.v.s. då den gamla styrelsen ersattes med en ny styrelse som den borgerliga regeringen valt, fanns det tre ledamöter med
näringslivsbakgrund och två med politisk bakgrund. Första perioden 2013, då det fortfarande var en borgerlig regering, fanns tre ledamöter med näringslivsbakgrund, och endast en med politisk
bakgrund. Andra perioden 2013 bestod styrelsen av fyra personer med näringslivsbakgrund, och precis som perioden innan endast en med politisk bakgrund. Resultatet är anmärkningsvärt då det kan ge en antydan om vilka värderingar de olika regeringsformerna anser vara av värde i en högskolestyrelse.
Nedanför görs en sammanställning för samtliga lärosäten för år 2007.
Sammansättning 2007 - antal med näringslivsbakgrund
Röd
regering Borgerlig regering
Uppsala universitet 3 3
Malmö högskola 2 3
Gävle högskola 2 3
Lunds universitet 1 4
Högskola Dalarna 2 3
Sammansättning 2007 - antal med politisk bakgrund
Röd
regering Borgerlig regering
Uppsala universitet 3 2
Malmö högskola 3 2
Gävle högskola 4 2
Lunds universitet 5 2
Högskola Dalarna 2 1
6. Slutsatser
Det är tydligt att det förekom viss skillnad i vad lärosätena tog upp för frågor till diskussion, mer mellan somliga lärosätena än andra. Från Malmö högskolas styrelseprotokoll framkom det att samtal om bl.a. marknadsföring och etablering på arbetsmarknaden var återkommande, och att det aktivt diskuterades kring dessa frågor. Även Gävle högskola tog upp vissa frågor i högre
utsträckning än andra universitet, bl.a. om utbildningsutbud, utbildningsprogram m.m.
För samtliga lärosäten, med undantag från Högskolan i Gävle, rådde det överlag en hög grad av enighet i de allra flesta frågorna. Undantaget var att reservera sig mot beslut, normen var att tillstyrka rektors förslag.
De externa ledamöternas närvaro var betydligt sämre än de interna ledamöternas. I grunden för denna undersöknings återfinns en normativ fråga om hur en styrelse bör arbeta och vilket ansvar en styrelse har för lärosätet. Vad är tanken med en universitetsstyrelse och vilken typ av
universitetsstyrelse vill man ha? Denna fråga återstår att besvaras.