Styrelsearbetet inom universitet och högskolor – en kvalitativ analys

(1)

Uppsala universitet

Statsvetenskapliga institutionen Kandidatuppsats

2016-09-22

Styrelsearbetet inom universitet och högskolor – en kvalitativ analys

Författare: Sara Dadnahal Handledare: Shirin Ahlbäck Öberg Antal ord: 13 955 Antal sidor: 52

(2)

Innehållsförteckning

1 Inledning 3

1.1 Frågeställning 5

2. Teori 6

2.1 Regeringens styrning av myndigheter 6

2.2 Ledningen av högskolor och universitet 8

2.3 Tidigare studier 9

3. Metod 12

3.1 Urval och material 12

3.2 Analysverktyg och operationaliseringar 13

3.2.1 Styrelsearbetets innehåll 13

3.2.2 Styrelsearbetets sammansättning och ledamöternas engagemang 14

3.2.3 Graden av konfliktnivå 15

4. Undersökning 16

4.1 Uppsala Universitet 16

4.1.1 Protokoll 2007 16

4.1.2 Protokoll 2013 18

4.1.3 Sammanfattning Uppsala universitet 20

4.2 Malmö högskola 21

4.2.1 Porotokoll 2007 21

4.2.2 Protokoll 2013 23

4.2.3 Sammanfattning Malmö högskola 26

4.3 Gävle högskola 26

4.3.1 Protokoll 2007 26

4.3.2 Protokoll 2013 28

4.3.3 Sammanfattning Gävle högskola 30

4.4 Lunds universitet 31

4.4.1 Protokoll 2007 31

4.4.2 Protokoll 2013 33

4.4.3 Sammanfattning Lunds universitet 35

4.5 Högskolan Dalarna 35

4.5.1 Protokoll 2007 35

4.5.2 Protokoll 2013 37

4.5.3 Sammanfattning Högskolan Dalarna 40

5. Analys och sammanfattning 40

5.1 Styrelsearbetets innehåll och grad av konfliktnivå 40

5.2 Grad av engagemang 44

6. Slutsatser 45

7. Källförteckning 46

8. Appendix 50

(3)

1 Inledning

I början av året avslöjades Paolo Macchiarinis forskningsfusk med konstgjorda strupar. Skandalen växte i takt med att fler avslöjanden kom upp till ytan, bl.a. då ett flertal läkare anmälde

Macchiarani för forskningsfusk till Karolinska Institutets rektor, varpå rektor valde att fria kirurgen.

Som en direkt följd av avslöjandena valde regeringen att byta ut delar av KI:s styrelse och rektor tvingades avgå.¹ I och med händelserna på KI aktualiserades universitets- och högskolestyrelsernas roll och ansvar. Det finns ytterst lite forskning om lärosätenas styrelser och deras arbete.² Till detta kommer att högskolestyrelserna fått större inflytande över hur lärosätena organiseras internt m.m.

sedan den borgerliga regeringens Autonomireform år 2011, en förändring som i sig påkallar en undersökning.Därmed blir det av intresse att titta närmare på styrelsearbetets innehåll och styrelseledamöternas roll i arbetet.

Idag är de flesta svenska högskolor och universitet statliga myndigheter under regeringen. Detta innebär att högskolor och universitet omfattas av regelverk som är avsedda för statliga myndigheter där de generella målen som gäller för myndigheterna även tillkommer högskolorna och

universiteten.³ Sedan mitten av 1990-talet har styrningen av högskola och universitet kommit att kritiseras. Inspirerat från internationella lärosäten har myndighetsformen ansetts som en mindre lämplig styrningsform.⁴ Den generella trenden internationellt har beskrivits som en nedtoning av den statliga kontrollen och utvidgning av den akademiska självständigheten. Vikten av

självständighets nödvändighet har framförts i flertalet texter, bl.a. i European University

Association, EUAs mötesdeklarationer och främst i Bologna-deklarationen 1999.⁵ Att universitet och högskolor styrs som statliga myndigheter är mycket ovanligt ur ett internationellt perspektiv.⁶ De flesta universiteten utgör egna juridiska personer vilket innebär att de har egna juridiska rättigheter. Detta innebär att universiteten t.ex. kan anställa personal, äga fast egendom, disponera kapital m.m. utan de särskilda begränsningar som gäller för statliga myndigheter.⁷

1 http://www.svd.se/kis-styrelse-byts-ut/om/paolo-macchiarini (åtkomst 2016-03-10), och http://www.dn.se/arkiv/nyheter/annu-en-spik-i-kistan-for-macchiarini/ (åtkomst 2016-09-16).

2Ahlbäck Öberg, Shirin och Sundberg, Elin. (2016). s. 45-69

3 SOU 2015:92. s. 88

4 SOU 2008:104. s. 94

5 SOU 2008:104, s. 69 och 77.

6 SOU 2015:92., s. 88

7 Marcusson, Lena. (2005). s. 15

(4)

Flertalet av de reformer som riksdag och regering implementerat har gjorts med det påstådda syftet att öka lärosätenas handlingsfrihet. År 1993 genomfördes en genomgripande reform med syfte att öka universitetens handlingsfrihet och ge dem större ansvar för organisering av verksamheten. Det utökade självbestämmandet sågs som en förutsättning för att gagna kvaliteten i verksamheten.⁸ Samma argument togs upp vid genomförandet av 2011 års autonomireform. I och med reformen fick lärosätenas styrelser ökat beslutsansvar och makt, bl.a. vad gäller inre organisation,

ekonomiska frågor och inrättande av tjänster.⁹

Högskole- och universitetsstyrelser avviker från de traditionella myndigheterna och dess

ledningsformer. Principen om den akademiska friheten, närmare bestämt garantin för forsknings- och lärofriheten samt universitetsautonomi, ger universiteten en särställning.¹⁰ Följaktligen är de statliga lärosätena undantagna från vissa bestämmelser i myndighetsförordningen, bl.a. vad gäller styrning och ledningens ansvar.¹¹ Parallellt med föreställningen om den vetenskapliga friheten och det akademiska ledarskapet vill staten upprätthålla rättssäkerhet samt främja insyn och inflytande.¹² Propositionen Högskolans ledning, lärare och organisation (1996/97:141, s. 16) motiverar

universitetens styrning genom följande: ”Staten skall garantera forskningens och undervisningens frihet och god kvalitet i verksamheten, upprätthålla rättssäkerhet samt främja inflytande och insyn.”

Det är tydligt att samverkan med samhället ses som ett primärt mål då verksamheten ska

kännetecknas av demokratisk legitimitet. Samtidigt understryks vikten av en kvalitativ verksamhet samt undervisningens och forskningens frihet.¹³ Följden blir en balans mellan statens krav och universitetens självständighet.¹⁴

Lärosätenas styrelser har det samlade ansvaret för verksamheten. De har insyn över universitetens alla angelägenheter och ser till att universitetens uppgifter fullgörs.¹⁵ Vid 1977 års högskolereform tillkom dagens högskolestyrelser som medförde den externa representationen i styrelserna.

Eftersom högskole- och universitetsutbildning spelar en allmän roll i samhället ansåg regeringen att det bör finnas externa ledamöter som kan företräda allmänna intressen.¹⁶ Representanterna för de

8Vetenskapsrådet (2008) s. 13 och SOU 2015:92, s. 94

9 RiR 2012:4,s. 55. Ahlbäck Öberg, S och Sundberg, E. (2016). S. 45-69

10 Marcusson, 2005, s. 6f.

11 Enligt högskoleförordningen (1993:100) 1 kap. 5 § gäller inte följande bestämmelser i myndighetsförordningen för högskolorna: 2 § om myndighetens ledning, 4 § om ledningens ansvar,

5 § om delegering, 9–18 §§ om enrådighetsmyndigheter, styrelsemyndigheter och nämndmyndigheter och 22–24 §§ om anställningar och uppdrag.

12 Marcusson, s. 17

13 Prop. 2001/02:15, s. 151

14 ibid, s. 11

15 Prop. 1992/93:1, s. 61

16 Ahlbäck Öberg, S och Sundberg, E. (2016) 45-69

(5)

akademiska lärarna och studenterna (interna ledamöter), utgjorde majoriteten i styrelsen och rektor fick inneha ordförandeskapet. Denna sammansättning varade inte länge då ett nytt beslut kom 1988 som gav majoriteten av platserna till externa ledamöter, och 1998 ålades ordförandeskapet till en extern ledamot.¹⁷ Idag består högskolestyrelserna av totalt 15 ledamöter inklusive ordförande.

Ledamöterna utgörs av rektor, tre lärare, tre studenter och åtta ledamöter som utses av regeringen.¹⁸ Med åren har alltså personer verksamma inom lärosätet förlorat sina platser i styrelsen. I och med att universitetens självständighet ökade ställdes det större krav på ledningen. Regeringen ansåg då att det var viktigt att styrelsen kunde fatta beslut som var gynnsamma för verksamheten. Vissa beslut menade regeringen var inte lätta att göra i organisationer av kollegial karaktär, vilket ansågs som avgörande vid förslaget om en extern majoritet och extern ordförande i styrelsen.¹⁹

Innan Autonomireformen 2011 fastställdes universitetens fakultetsnämnder och dess

sammansättning i högskolelagen. Idag ersätter högskolelagens 2 kap. 6 § tidigare bestämmelser om fakultetsnämnder inom lärosätena. Den nuvarande lydelsen nämner inga fakultetsnämnder, däremot fastställs att frågor rörande utbildningens och forskningens kvalitet ska tas av personer med

konstnärlig eller vetenskaplig kompetens.²⁰ Den nya lydelsen ska ses som en garanti för att styrelsen inte ska förfoga över frågor som rör just utbildningens och forskningens kvalitet.²¹

Problemet som kan uppstå i och med den nya lydelsen finner vi i högskoleförordningens 2 kapitel, 2

§ punk 11 där vi kan läsa att styrelsen ska besluta ”i övriga frågor som är av principiell vikt.”

Styrelsen kan således välja att se utbildningens och forskningens kvalitet som en fråga av principiell vikt, trots bestämmelserna i högskolelagen.²² Rent formellt ger denna lydelse i

högskoleförordningen styrelserna en oerhörd makt. Mot detta blir det viktigt att fråga sig

innebörden av vilka som bär ansvaret för verksamheten, då det blir bärande för vilka värderingar som ska styra styrelsens beslut. Hur ser innehållet i styrelsearbetet ut för de olika lärosätena? Då styrelserna även fått större befogenheter efter autonomireformen kan det vara av särskilt intresse att utreda om frågorna som tas upp ändrats efter reformen och vad de gör med det ökade ansvaret.

1.1 Frågeställning

I denna uppsats kommer jag undersöka styrelsearbetet hos fem utvalda universitet och högskolor.

Jag ska undersöka vilka frågor styrelserna tar upp, närmare bestämt styrelsearbetets innehåll. Hur

17 Ibid. Delrapport U2014:11, s. 7

18 Högskoleförordning 2 kap 1 §, 7 §.

19 Prop. 1996/97:141, s. 15ff. Delrapport U2014:11, s. 7.

20 HL 2 kap. 6 §

21 SOU 2015:92, s. 294

22 Ibid, s. 295

(6)

ser innehållet i styrelsearbetet ut för de olika lärosätena? Vilken variation finns det mellan styrelserna? Inom ramen för detta vill jag även kunna utläsa vad styrelsen beslutar om förutom deras lagstadgade uppgifter, det vill säga vilka frågor som styrelserna anser vara av principiell vikt.

Givet styrelsens centrala nivå har jag även valt att titta närmare på graden av engagemang från ledamöterna samt konfliktnivån i styrelsearbetet.

För att ta reda på detta kommer jag att undersöka styrelseprotokoll från fem olika universitet och högskolor. Genom att undersöka styrelseprotokoll från olika lärosäten vill jag kunna identifiera variationen i de olika styrelsernas arbete. Finns det frågor som anses vara viktigare i vissa styrelser men inte i andra? Varför i sådana fall? Jag har även valt att undersöka protokollen över tid för att få med skillnader innan och efter reformen 2011, då styrelserna fick större befogenheter.

2. Teori

2.1 Regeringens styrning av myndigheter

Regeringens styrning av den statliga förvaltningen är under konstant anpassning och bearbetning.

Ett av de grundläggande krav som vilar på den offentliga förvaltningen är att förverkliga

regeringens politik, och för att tillförsäkra sig om att detta faktiskt sker står flera olika styrmedel till buds för regeringen.²³ Organisationsmakten är en fundamental förutsättning för riksdag och

regering, och som möjliggör inrättandet och avskaffandet av myndigheter av olika slag.²⁴ Enligt Petersson finns det fyra typer av styrmedel inom ramen för den organisatoriska makten:

lagstiftningsmakten, finansmakten, kontrollmakten och utnämningsmakten. Det finns två

tillvägagångssätt för att effektivisera regeringens styrning av myndigheterna. Det ena är den direkta styrningen av de statliga myndigheterna, och det andra tillvägagångssättet är den indirekta

styrningen.²⁵ Finansmakten är exempel på direktstyrning, medan utnämningsmakten är exempel på det senare.²⁶

Myndigheterna är den viktigaste verksamhetsformen inom den statliga organisationen.²⁷ Inrättandet och avskaffandet av myndigheter är politiska handlingar då värden, strävanden och mål förstärks respektive försvagas.²⁸ I regeringsformens 12 kap. 2 § står: ”ingen myndighet, inte heller riksdagen eller en kommuns beslutande organ, får bestämma hur en förvaltningsmyndighet i ett särskilt fall

23 Petersson, O (2009), s. 22. SOU 2007:75, s. 11

24 Petersson, O s. 22.

25 SOU 1985:40, s. 14

26 Ibid, s. 15

27 Petersson, O. s. 22.

28 Petersson, O. s. 59

(7)

ska besluta i ett ärende som rör myndighetsutövning mot en enskild eller mot en kommun eller som rör tillämpningen av lag.” I ett internationellt perspektiv framstår denna bestämmelse som ett undantag i jämförelse med den allmänt rådande modellen för ministerstyre.²⁹ Det är i två avseenden som Sverige skiljer sig åt: 1) regeringen fattar viktiga beslut kollektivt, 2) myndigheterna och regeringskansliet är organisatoriskt åtskilda. De svenska myndigheterna har relativt stort inflytande på utformningen av politiken. Myndigheterna har således omfattande autonomi, något som väl överensstämmer med bilden av en relativt självständig, svensk förvaltning.³⁰ Riksdagen har i stor utsträckning decentraliserat den rättsliga normgivningsmakten, dels genom att delegera

föreskriftsmakt till regeringen, dels genom generellt hållna ramlagar.³¹ Administrativ

självständighet är både nyttig och nödvändig för myndigheterna. Samtidigt förutsätter folkstyrelsen att förvaltningen arbetar i enighet med riksdagens och regeringens intentioner. Om den offentliga sektorn blir alltför svårstyrd hotas inte bara effektiviteten utan såväl legitimiteten i det demokratiska systemet.³²

Regeringen har beslutanderätt över myndigheterna, och myndigheterna ska verkställa de beslut regeringen fattar.³³ Utnämningsmakten innebär att regeringen har makt över statens

tjänstetillsättningar.³⁴ Givet den administrativa självständighet som svenska myndigheter åtnjuter, blir utnämningsmakten central. Vem regeringen utser att leda en myndighet samt vilken

ledningsmodell som man väljer för myndigheten har betydelse för möjligheterna att genomföra de politiska målen. Vid beslut om statliga anställningar ska avseende fästas endast vid sakliga grunder, såsom förtjänst och skicklighet. För högskolor och universitet utser regeringen rektor

(myndighetschef) och styrelse.³⁵ För övriga myndigheter är det vanligast att regeringen utnämner högre tjänster, såsom generaldirektörer, som leder utan en styrelse. Denna ledningsform, s.k.

enrådighetsmyndighet, bygger på att myndigheten leds av myndighetschefen, oftast tillsammans med ett rådgivande organ, s.k. insynsråd, som också utses av regeringen.³⁶ Utöver enrådighet finns ytterligare två ledningsformer som är mindre förekommande, nämligen styrelsemyndigheter och nämndmyndigheter. Regeringen bestämmer antalet ledamöter som ska ingå i styrelserna och nämnderna och utser även dessa.³⁷

29 Ibid, s. 75

30 Hall, P (2012). Managementbyråkrati – organisationspolitisk makt i svensk offentlig förvaltning. s. 23.

31 Hall, P (2015). Makten över förvaltningen – förändringar i politikens styrning av svensk förvaltning. s. 146

32 SOU 1985:40, s. 33

33 se SOU 1985:40, s. 47f. för utvecklad diskussion kring direkt och indirekt styrning.

34 Petersson, O s. 109

35 Hall, P (2015), s. 166

36 Statskontoret (2014), s. 17

37 Ibid, s. 18.

(8)

2.2 Ledningen av högskolor och universitet

Enligt högskolelagen ska de statliga universiteten och högskolorna ledas av en styrelse och en rektor.³⁸ Styrelsen är lärosätets högsta beslutande organ och har insyn över lärosätets alla

angelägenheter och svarar för att dess uppgifter fullgörs. Styrelsen har ansvar för att verksamheten utvecklas och att förbättringar genomförs.³⁹Styrelsen består av en ordförande och 14 andra

ledamöter där rektor ingår i styrelsen. Ordföranden för styrelsen utser regeringen. Lärare och studenter har rätt att vara representerade i styrelsen (benämns härefter interna ledamöter), dessa väljs genom val inom högskolan.⁴⁰ Övriga ledamöter utses av regering och benämns oftast som externa ledamöter. Dessa externa ledamöter innehar majoriteten av platserna i styrelsen sedan 1998.

Denna majoritet anses som nödvändig av regeringen, bl.a. grundas denna uppfattning på vikten av inflytande från det omgivande samhället samt att vissa frågor inte är lämpliga för att behandlas i kollegiala organ.⁴¹

Verksamheten vid högskolor och universitet skiljer sig från övriga myndigheter då de präglas av självstyre och akademisk frihet.⁴² Den akademiska friheten har länge setts som en grundläggande princip. Framförallt betonas institutionell autonomi, som avser universitetens och högskolornas självständighet i förhållande till riksdag och regering.⁴³ Akademisk frihet är ett inbyggt

samlingsnamn för ett antal närliggande begrepp som betonar tänkande och yttrandefrihet som grundläggande förutsättningar för sökandet efter sann kunskap och förståelse. Friheten kopplas dels till den enskilda institutionen, och förstås då som universitetets eller högskolans rätt till

självbestämmande i akademiska frågor, dels till frihet för den enskilda läraren eller forskaren.⁴⁴ Den traditionella ledarskapsmodellen för universiteten har präglats av den kollegiala styrformen.

Kollegiet, i detta fall forskarna och lärarna, har friheten att ta egna initiativ och har en initierad överläggning innan man når fram till beslut. Tanken bakom denna modell är att professionen anses besitta en viss kunskap och erfarenhet, på det sättet legitimeras forskarnas och lärarnas beslut som rör verksamheten och dess kvalitet.⁴⁵ Det är detta som gör universitet och högskolor till speciella organisationer. Då den akademiska friheten är en grundläggande princip för lärosätena blir det än mer angeläget hur man tillsätter ledningen och vem/vilka det är som styr verksamheten.

38 Högskolelag (1992:1434).

39 Regeringskansliet (2011), s. 4.

40 Högskoleförordning 1993:100

41 Delrapport U2014:11 s. 7 ff.

42 Hall, P (2015) s. 167

43 Ahlbäck Öberg, S. (2010), s. 286

44 NOU 2006:19, s. 9

45 Marcusson 2005, s. 8

(9)

Tre högskolereformer genomfördes år 1977, 1993 och 2011 i det påstådda syftet att öka lärosätenas autonomi bl.a. genom att ge möjligheter till lärosätena att på egen hand organisera lärosätenas verksamhet. Inom ramen för detta ingick att i viss mån ge möjlighet att stärka lärosätenas

strategiska arbete och minska det politiska inflytandet i styrelserna.⁴⁶ Retoriken har således varit att ge mer frihet till högskolorna och universiteten, men hur reformerna har påverkat lärosätenas arbete i praktiken finns det ytterst lite forskning om.

För regeringen är utnämningsmakten ett viktigt instrument för att kunna styra förvaltningen. Då ledarskapet inom organisationerna är vital för verksamhetens resultat är det en självklarhet att de som leder våra myndigheter har den kunskap och kompetens som krävs.⁴⁷ För lärosätena blir det därmed angeläget med kompetenta och erfarna styrelser då deras arbete är betydande för den strategiska och organisatoriska utvecklingen av lärosätena. I sin rapport framhåller Kungl.

Ingenjörsvetenskapsakademien, IVA att en bra styrelse kräver en god kompetensmix bland ledamöterna och att styrelsen tar upp viktiga strategiska och organisatoriska frågor.⁴⁸

Under senare tid har åsikten om att utnämningsmakten blivit allt mer viktig framförts. Förklaringen till detta ligger kanske främst i de ökade beslutsbefogenheter som myndighetsledningar fått. För universiteten har detta inneburit att besluten har decentraliserats och hamnat på rektors samt ledningens bord.⁴⁹ Utnämningsmakten som sådan är inte det som ifrågasätts, regeringen ska ha rätten att utse generaldirektörer, styrelser, insynsråd m.m. Det är regeringens skyldighet och

rättighet i egenskap av arbetsgivare. Problemet ligger snarare i hur utnämningarna görs och på vilka grunder man väljer att anställa olika personer.⁵⁰ Trots detta är utnämningsmakten långt ifrån

genomdiskuterat i något medium. Det finns relativt få studier i ämnet, och förklaringen till detta ligger kanske främst i den slutna process som utnämningen utgör.⁵¹ Efter min efterforskning har jag hittat ytterst lite forskning på ämnet utnämningsmakt och specifikt i relation till högskolor och universitet.

2.3 Tidigare studier

Patrik Hall har i sin bok Makten över förvaltningen studerat förändringar i statlig förvaltning över en tidsperiod på 25 år. Med i studien är bl.a. Lunds universitet. Av Halls studier framgår det att regeringen förefaller ha fått ett större inflytande över förvaltningen, även i ett jämförande

46 Hall (2015) s.168 och IVA (2015), s. 6

47 Ds 2003:7, s. 3

48 IVA (2015), s. 6

49 Ibid, s. 19 och Hall s. 177

50 Ibid, s. 19

51Ds 2003:7, s. 20f.

(10)

perspektiv.⁵² Halls resultat visar att styrningen på Lunds universitets har förändrats starkt mellan 1980-2005. Universitetet har gått från ett kollegialt styrt, decentraliserad organisation till en centraliserad organisation som präglas av mål- och resultatstyrning.⁵³ Hall menar att universiteten idag är allt mer lika storföretag, där retoriken präglas av en öppenhet till näringslivet istället för viljan att vara så exklusiva som möjligt.⁵⁴ Universiteten och högskolorna utgör avvikande fall jämfört med andra statliga myndigheter, detta p.g.a. avståndet till den politiska styrningen. Till skillnad från andra myndigheter måste universiteten vara mer utåtriktade och ha ett s.k.

nyttoperspektiv i beaktande, man ska vara nyttiga, inte bara för politiken, utan även för ”kunderna”

och näringslivet.⁵⁵ Högskolorna fick nu medel efter antal studenter, och blev mer marknadsbaserade då de försökte locka studenter.⁵⁶

Vidare menar Hall att rektors samt styrelsens roll successivt kommit att ändras påtagligt.⁵⁷ 1988 fick de externa ledamöterna majoritet i styrelsen. Decentraliseringsreformen ökade universitetens frihet, paradoxalt nog utnyttjade man detta till att minska fakulteternas frihet. Samtidigt som fakulteternas frihet minskade, fick universitetsledningen fler befogenheter, bl.a. över ekonomin.

Enligt Halls mening har styrelsen gradvis kommit att anta en mer symbolisk form i och med de externa ledamöternas övertag.⁵⁸

Sammanfattningsvis kan man utläsa följande av Halls undersökning. Universitetsledningens makt vid Lunds universitet har stärkts successivt. Organisationen kännetecknades nu av ett försvagat kollegialt styre och en stärkt linjeorganisation. Framför allt var minskningen av det kollegiala beslutsfattandet tydlig då lärare och studenter förlorade sin majoritet i universitetsstyrelserna.

Genom autonomireformen 2011 blev det dessutom frivilligt med kollegialt styrda fakultetsnämnder.

Formerna för akademiskt beslutsfattande har alltså successivt avtagit och ersatts av professionell ledning och styrning. Hall visar på en konflikt mellan skyddet av högskolornas speciella karaktär och högskolorna som en normaliserad del av statsförvaltningen. Autonomireformen var ett sätt att delegera denna konflikt till högskolorna själva, enligt Sverker Gustavsson i intervju med Hall.⁵⁹ I grunden döljer sig en ideologisk konflikt – hur nyttig ska högskolorna vara för det omgivande samhället? Ska forskning och utbildning lämnas åt sig själva och genom denna frihet generera

52 Hall (2015), s, 5 och s. 194.

53 Ibid, s. 170.

54 Ibid.

55 Ibid, s. 168 och 175.

56 Ibid, s. 175

57 Ibid, s. 172.

58 Ibid, s. 177

59 Ibid, s. 188

(11)

samhällsnytta på längre sikt, vilket tanken om kollegial styrning och den institutionella autonomin bygger på – eller ska forskning och utbildning istället åstadkomma mer direkt nytta?⁶⁰

Universitetsledningar har med åren blivit mer autonoma, men inte den övriga personalen.⁶¹ IVA-rapport

Förra året publicerade Kungl. Ingenjörsvetenskapsakademien, IVA, rapporten Har Sveriges universitet och högskolor de styrelser de förtjänar? Rapporten kartlägger de åtta

styrelseledamöterna som utsetts av regeringen vid 32 lärosäten efter deras dominerande

professionella bakgrunder. Projektet har även undersökt hur bakgrunderna förändrats sedan 2007.⁶² Rapporten visade att lärosätenas styrelsesammansättning har förändrats sedan 2007. De tre

vanligaste bakgrunderna 2007 var näringsliv (exempelvis vd), politik (exempelvis riksdagsledamot, landstings-/kommunalråd) samt universitet och högskola (exempelvis docent, professor), där näringsliv var vanligast förekommande (27 procent). 2013 hade gruppen ledamöter med

näringslivsbakgrund växt ytterligare, till 33 procent, medan grupperna politik och kultur/samhälle (exempelvis författare musiker, konstnär) minskat tydligt.⁶³ De vanligaste bakgrunderna var politik, offentlig förvaltning/myndighet och näringsliv. Däremot visade resultaten att det är ovanligt att ordföranden har en huvudsaklig bakgrund inom universitet och högskola trots att denna grupp utgör en betydande del av högskolestyrelserna, vilket rapportförfattarna menar är anmärkningsvärt.⁶⁴

Hur förändringarna av styrelsernas sammansättning påverkar lärosätenas strategiska arbete vet man inte, och författarna menar att detta bör följas upp då kunskap om detta saknas.⁶⁵ Jag kommer i denna uppsats bland annat försöka ta reda på just detta genom att undersöka styrelseprotokoll från fem utvalda universitet och högskolor. En närmare undersökning på vad styrelserna i praktiken diskuterar och beslutar om har tidigare inte gjorts. Då styrelsernas strategiska handlingsutrymme har ökat i och med reformen 2011 är det av intresse att studera hur de förfogar över denna frihet.

Denna bakgrund har gett mig verktyg att utveckla ett analysinstrument för den empiriska undersökningen. Följande saker ska analyseras: styrelsearbetets innehåll, styrelsens

sammansättning, styrelsearbetets konfliktnivå och ledamöternas engagemang. Det närmare

tillvägagångssättet för min undersökning – dvs. operationaliseringar och analysverktyg – framställs i kommande avsnitt.

60 Ibid, s. 189

61 Ibid, s. 192

62 IVA (2015), s. 7

63 Ibid.

64 Ibid, s. 9.

65 Ibid, s. 10.

(12)

3. Metod

3.1 Urval och material

I Sverige finns cirka 50 högskolor, universitet och enskilda utbildningsanordnare. Idag finns ett drygt trettiotal universitet och högskolor, men det är endast de statliga lärosätena som omfattas av bestämmelserna i högskolelagen och högskoleförordningen. Därmed innefattar undersökningen endast statliga lärosäten. De lärosäten som enbart erbjuder konstnärliga inriktningar har också exkluderats från urvalsunderlaget. Givet denna avgränsning återstår 27 lärosäten⁶⁶, och av dessa har jag valt att studera Uppsala universitet, Malmö högskola, Gävle högskola, Lunds universitet samt Högskolan Dalarna. Motivet för valet av dessa framgår av nedanstående.

Det finns skillnader mellan lärosätena, bl.a. beroende på hur många fakulteter de har och när de bildades. Lärosätena kan därför delas upp i fyra kategorier: äldre flerfakultetsuniversitet, nyare flerfakultetsuniversitet och högskolor, enfakultets- lärosäten samt tekniska högskolor.⁶⁷ Utifrån dessa kategorier har syftet varit att göra ett representativt urval för undersökningen. Då ett stort universitet ofta har flera fakulteter, och mindre högskolor kan jämföras med endast en av de större universitetens fakultet, ser verksamheterna olika ut. Därmed kan premisserna för de olika

styrelsernas arbete skilja sig åt beroende på lärosätenas storlek och inriktning. Lunds universitet samt Uppsala universitet tillhör den första kategorin, och utgör bland de största universiteten.

Malmö högskola tillhör de nya flerfakultetshögskolorna (bildades 1998) och är även Sveriges största högskola.⁶⁸ Både Gävle högskola och Högskolan Dalarna grundades 1977 och tillhör de mindre högskolorna.

Undersökningen täcker även två olika år, 2007 samt 2013. Urvalet gjordes dels utifrån rapporten av Kungl. Ingenjörsvetenskapsakademien (IVA), som använde sig av dessa år i undersökningen, och dels för att täcka in styrelsearbetet innan och efter autonomireformen 2011. Genom detta urval innefattades även två olika regeringar. De styrelser som hade sin mandatperiod januari–maj 2007 var utsedda av en röd regering, medan de styrelser som var verksamma under juni–december 2007, samt hela 2013 var utsedda av en borgerlig regering.

Materialet som legat till grund för undersökningen är lärosätenas styrelseprotokoll för år 2007 och

66 http://www.uka.se/fakta-om-hogskolan/universiteten-och-hogskolorna.html (åtkomst: 2016-08- 21) 67 IVA (2015), s. 8.

68 http://www.mah.se/Om-Malmo-hogskola/fakta-statistik/ (åtkomst: 2016-08-20)

(13)

2013. Sammanlagt har jag undersökt cirka 60 protokoll, vilket innebär att materialinsamlingen var den mest omfattande och tidskrävande delen i uppsatsarbetet. Givet tidsbegränsningen för arbetet, samt omfattningen av analysarbetet har eventuella bilagor utelämnats från materialinsamlingen.

3.2 Analysverktyg och operationaliseringar

Styrelsens uppgifter finns i högskoleförordningens 2 kap. 2 §:

Styrelsen för en högskola ska ha det ansvar och de uppgifter som följer av 3 §

myndighetsförordningen (2007:515) och 2 kap. 8 § förordningen (2000:605) om årsredovisning och budgetunderlag. Vidare ska styrelsen själv besluta:

1. i viktigare frågor om verksamhetens övergripande inriktning och högskolans organisation, 2. om årsredovisningar, delårsrapporter, budgetunderlag och viktigare framställningar i övrigt samt säkerställa att det vid högskolan finns en intern styrning och kontroll som fungerar på ett

betryggande sätt,

3. om åtgärder med anledning av Riksrevisionens revisionsberättelser och revisionsrapporter, 4. om riktlinjer och revisionsplan för internrevisionen och åtgärder med anledning av

internrevisionens iakttagelser och rekommendationer enligt 10 § internrevisionsförordningen (2006:1228),

5. i viktigare frågor om den interna resursfördelningen och uppföljningen av denna,

6. i frågor som enligt 15 § ska avgöras av en personalansvarsnämnd, om det inte har inrättats en personalansvarsnämnd vid högskolan eller om Statens ansvarsnämnd inte ska besluta enligt 4 kap.

16 §,

7. om den antagningsordning som anges i 6 kap. 3 § andra stycket,

8. om en arbetsordning med viktigare föreskrifter om högskolans övergripande organisation, delegering av beslutanderätt, handläggning av ärenden och formerna i övrigt för verksamheten, om inte annat är föreskrivet i lag eller förordning,

9. om en anställningsordning,

10. om viktigare föreskrifter i övrigt, och 11. i övriga frågor som är av principiell vikt.

Av 2 kap. 8, 10 och 15 §§ framgår att styrelsen också beslutar om förslag på rektor, utser rektors ställföreträdare och beslutar om inrättande av en personalansvarsnämnd.

3.2.1 Styrelsearbetets innehåll

Med utgångspunkt i högskoleförordningen har jag valt att kategorisera olika typer av frågor som styrelserna tar upp för diskussion och beslut. Följande indelning av frågor har gjorts:

(14)

•

Ordning och reda

I denna kategori hamnar frågor som är direkt kopplade till förordningen, t.ex. internrevision och riksrevision, d.v.s. punkt tre och fyra i förordningen. Till denna kategori tillhör även punkt två och fem i förordningen, d.v.s. frågor om intern styrning och kontroll, riskanalyser,

årsredovisning, budgetunderlag och intern budget.

•

Verksamhetsstrategiska frågor

Här hamnar de frågor som diskuterar högskolans och universitetens långsiktiga prioriteringar vad gäller bl.a. utbildning och forskning. Exempelvis olika typer av strategidokument, där bl.a. mål och finansiering av strategier tas upp.

•

Verksamhetsstyrning

Hit hör mer precisa verksamhetsfrågor, t.ex. vilka program som ska erbjudas, och andra typer av beslut med kortare räckvidd.

•

Informationspunkter

Under denna kategori har jag tittat närmare på vad det är för typ av frågor som förs upp för information och informell diskussion, det kan röra sig om bl.a. remisser, info om

genomströmning, söktryck, forskningsframgångar eller olika typer av problem och utmaningar i verksamheten.

•

Arbetsordning och anställningsordning

Denna kategori motsvarar punkt åtta och nio i förordningen.

•

Organisation och inriktning

Även denna kategori är kopplad direkt till förordningen, närmare bestämt första punkten.

Genom att studera de utvalda kategorierna vill jag kunna utläsa styrelsearbetets innehåll. För detta ändamål är en innehållsanalys av styrelseprotokoll lämplig. Givet högskoleförordningens

bestämmelser borde styrelsearbetet se tämligen lika ut för de olika lärosätena, men punkterna tio och elva i förordningen lämnar stort tolkningsutrymme för styrelserna, vilket jag bland annat vill fånga in med hjälp av mitt analysinstrument. Följaktligen kan man tänka sig olika utfallsrum. De olika lärosätena kan belysa olika frågor i olika hög utsträckning beroende på hur verksamheten ser ut och möjligtvis beroende på bakgrunden till de externa ledamöterna.

3.2.2 Styrelsearbetets sammansättning och ledamöternas engagemang

Jag är även intresserad av konfliktnivån i styrelsearbetet samt ledamöternas engagemang i

styrelsearbetet. Enligt regeringens instruktioner utses ledamöterna utifrån deras enskilda kunskaper

(15)

och erfarenhet för att därefter uppnå en samlad kompetens. På så sätt ska goda förutsättningar skapas för ett professionellt styrelsearbete som grund för styrelsens kollektiva ansvar.⁶⁹ Vidare står det i regeringens instruktioner att: ”varje ledamot förutsätts här bidra med sin egen kompetens till ett aktivt och effektivt styrelsearbete och känna ansvar för uppgiften”.⁷⁰ Därav följer ytterligare en kategori i mitt analysverktyg, nämligen sammansättning och närvaro. De komponenter jag studerat i denna kategori är dels vilken bakgrund ordföranden samt ledamöterna har, hur ofta styrelsen ses, samt frånvaro/närvaro på sammanträdena. Syftet med kategorin ”Sammansättning och närvaro” är bl.a. att tolka styrelseledamöternas engagemang i arbetet. I undersökningen har jag valt att titta på närvaron som en indikator på engagemang. Hur ofta är ledamöterna närvarande på sammanträdena?

Finns det någon skillnad mellan interna och externa ledamöter?

3.2.3 Graden av konfliktnivå

Graden av konfliktnivå har jag valt att undersöka genom att kolla på reservationer kontra enighet vid beslutfattandet. Hur ofta reserverar sig ledamöterna mot olika beslut? Hur aktiva är ledamöterna under sammanträdena? Tar ledamöterna upp olika frågor till diskussion? Hur bör man se på ett styrelsearbete som aldrig drabbas av oenighet. Är det tecken på ett gott styrelsearbete, eller är det tecken på bristande engagemang? Givetvis kan inte detta sägas med säkerhet, men det kan vara av intresse att undersöka hur det ser ut för att sedan göra en reflektion över undersökningsresultatet.

I analysen av styrelseledamöternas bakgrunder har jag valt att fokusera på de åtta ledamöter samt rektor som regeringen utser, d.v.s. de externa ledamöterna. För att bestämma ledamöternas bakgrunder använde jag mig av IVAs kategorisering:

• Myndigheter och offentlig förvaltning (exempelvis generaldirektör, landstings- /regiondirektör)

• Politik (exempelvis riksdagsledamot, tidigare statsråd, landstings-/kommunalråd)

• Universitet och högskola (exempelvis docent, professor, rektor)

• Forskningsinstitut (exempelvis ”expert researcher”)

• Intresseföreningar, fackföreningar, och andra idéburna organisationer (exempelvis förbundsordförande)

• Kultur och samhälle (exempelvis redaktör, författare, musiker, konstnär)

• Näringsliv (exempelvis vd)

69 http://www.regeringen.se/contentassets/540ddefa68da454bad337204970b67fa/ledamot-av- styrelsen-for-ett-universitet-eller-en-hogskola, s. 6 (åtkomst 2016-09-01)

70 Ibid.

(16)

• Försvar (exempelvis general, generallöjtnant, konteramiral)

• Övriga (exempelvis advokat, rådgivare)

Flertalet av ledamöterna hade en mångfacetterad bakgrund vilket gjorde klassificeringen relativt svårbedömd. Jag valde att ordna ledamöterna efter deras huvudsakliga sysselsättning vid tiden de satt som ledamöter i styrelsen.

4. Undersökning

Nedanför redogörs resultatet för de enskilda lärosätena. Inledningsvis redovisas resultat för 2007- års protokoll, därefter redovisar jag resultat för 2013-års protokoll för att sedan göra en kort sammanfattning av de viktigaste iakttagelserna för de enskilda lärosätena. I appendix finns tabell samt diagram över ledamöterna frånvaro.

4.1 Uppsala Universitet 4.1.1 Protokoll 2007 Ordning och reda

Majoriteten av styrelsearbetet bestod av beslut rörande frågor som tillfaller denna kategori. Det rörde sig främst om årsredovisningar, budgetunderlag, frågor om internrevision, utvärderingar m.m.

Vid samtliga ärenden rådde enighet kring besluten. Inga reservationer förekom och inga större förändringar efterfrågades. Oftast fick rektor i uppdrag att fatta beslut om slutjusteringar av texterna.

Beslut kring verksamhetsstrategiska frågor förekom vid två tillfällen. Det rörde sig då om strategidokument, närmare bestämt om en strategisk plan för en av fakulteterna samt forsknings- och utbildningsstrategier för hela universitetet. Ledamöterna var även eniga kring dessa frågor och ställde sig bakom rektors respektive fakultetens förslag.⁷¹

Diskussioner och beslut kring frågor kring verksamhetsstyrningen förekom minst. Dessa frågor sammanvävdes vanligen med frågor gällande universitetets organisatoriska enhet. Exempelvis

71 UU, styrelseprotokoll 2007-12-17, § 79 samt styrelseprotokoll 2007-09-27, § 54.

(17)

beslöt styrelsen att ett av professorsprogrammen skulle organiseras om och hamna under en annan institution.⁷²

Vid varje mötestillfälle lämnade rektor en rapport med information om de mest aktuella ärendena.

Ledamöterna informerades särskilt om antagningen, pågående utredningar, olika typer av evenemang och arrangemang, rekryteringar, remisser, besök från ministrar m.m. Denna punkt i dagordningen var endast informativ, d.v.s. det togs inga beslut kring de frågor som togs upp.

Sammansättning och närvaro

Ordförande för styrelsen var Hans Dalborg, som under denna period var verksam som styrelseordförande för Nordea. De utnämnda ledamöternas bakgrunder såg ut som följande:

–tre med bakgrunden ”näringsliv”, –tre med bakgrunden ”politik”, –en med bakgrunden ”kultur”

–en med bakgrunden ”intresseförening”

Rektor Anders Hallberg, var verksam som läkemedelsforskare innan han blev vald till rektor.

Denna styrelsesammansättning ändrades under juni 2007 då nya ledamöter utsågs av regeringen.

Även i den nya styrelsen hade tre av ledamöterna en näringslivsbakgrund, dock var det endast två av de nya ledamöterna som hade bakgrunden ”politik”. De övriga tre ledamöterna hade bakgrunden

”kultur”, ”intresseförening” och ”övrig”.

Tillsammans med suppleanterna, tjänstemännen och de som företrädde de anställda blev det mellan 23-25 personer närvarande under sammanträdena.

Styrelsen träffades sammanlagt sex gånger under året. Under första, andra och tredje mötet var det två frånvarande externa ledamöter. Vid femte mötet var fyra ledamöter frånvarande, varav tre stycken externa och en studentrepresentant. Under sista mötet var det endast en extern ledamot frånvarande.

Beslut om arbets- och anställningsordning var likt besluten om budget, årsredovisningar m.m. rena formaliteter. Styrelsen fastställde i enlighet med rektors förslag ordningarna och uppdrog åt rektorn

72 UU, styrelseprotokoll 2007-12-17, § 82.

(18)

att se över texten och göra eventuella ändringar. Däremot förekom de enda reservationerna då styrelsen skulle besluta om reviderad arbetsordning för styrelsen. Studentrepresentanterna yrkade på att den föreslagna lydelsen skulle ändras så att universitetets förslag till externa ledamöter bereds genom en valberedning utsedd av styrelsen. Rektorn föreslog att utelämna formerna för hur samråd av förslag till externa ledamöter bereds. Tolv av ledamöterna röstade för rektorns förslag och de tre studentrepresentanterna reserverade sig mot beslutet.⁷³ Utöver detta förekom inga reservationer. Av styrelseprotokollen att döma hade majoriteten av styrelsen förtroende för rektors bedömningar, varför hans förslag tillstyrktes.

De främsta besluten om universitetets organisation rörde universitetens inre organisation. Bl.a.

beslutade styrelsen om omorganisering av institutioner, inrättandet av enheten för innovation och näringslivssamverkan, samt centrum för forsknings- och bioetik. Även dessa typer av beslut tycktes vara ren formalia då styrelsen endast fastställde de förslag som lagts fram. Exempelvis beslutade rektor att inrätta den nya organisatoriska enheten ”centrum för hållbar utveckling”, och som en följd av detta beslutade styrelsen att ersätta två äldre enheter med den nya enheten.⁷⁴ Vid beslutet om inrättandet av centrum för forskning- och bioetik lät man rektor fatta de ytterligare beslut som erfordrades med anledning av styrelsens beslut.⁷⁵ Vid beslutet om omorganiseringen av institutioner gick styrelsen på den berörda fakultetsnämndens förslag utan några ändringar.

4.1.2 Protokoll 2013 Ordning och reda

I likhet med 2007 års protokoll bestod huvuddelen av styrelsens arbete av att fastställa budgetunderlag, revisionsplaner, riskanalyser, verksamhetsplaner m.m. Av protokollen

framkommer att dessa frågor inte föranledde några omfattande diskussioner, och att beslut fattades i enighet i denna del.

Styrelsen beslutade sällan om dessa typer av frågor. Vid två tillfällen beslutade styrelsen om fastställande samt revidering av mål och strategier för Uppsala universitet.⁷⁶ Vid revideringen av

73 UU, styrelseprotokoll 2007-09-27, § 51

76 UU styrelseprotokoll 2013-02-20, § 14, samt styrelseprotokoll 2013-12-11, § 81

(19)

mål och strategier hade rektor tillsatt en speciell arbetsgrupp som vid mötena informerade styrelsen om deras arbete samt aktuella frågor. Inga reservationer eller större ändringar förekom.

Inga frågor av denna karaktär kom upp på styrelsens dagordning under denna period.

Likt protokollen från tidigare år gav rektor en rapport om aktuella frågor och händelser. Bl.a. om universitetsledningens möten och resor, evenemang på universitetet, utmärkelser, utvärderingar, antagningsstatistik m.m. Vid ett par tillfällen lämnades information om remisser, deras

huvudinnehåll och om framtagandet av universitetets remissvar. Styrelsen diskuterade då viktiga aspekter för arbetsgruppen att beakta. Andra ämnen som kom upp till diskussion var bl.a.

universitetets utveckling över tid och kvalitetsfrågor i forskning och utveckling. Det senare ämnet belyste utmaningar för kvalitetsarbetet samt hur universitetet kan utforma eget kvalitetssystem i relation till de nationella system.⁷⁷ Däremot togs inga beslut gällande dessa frågor. Av protokollen framgår inte hur styrelsen gick vidare med informationen och slutsatserna av diskussionen.

Under första perioden, d.v.s. januari–maj, satt Hans Dalborg kvar som ordförande för styrelsen. De utnämnda ledamöternas bakgrunder såg ut som följande:

–tre med bakgrunden ”näringsliv”,

–två med bakgrunden ”myndighet och offentlig förvaltning”, –en med bakgrunden ”kultur”,

–en med bakgrunden ”universitet och högskola”, –en med bakgrunden ”politik”

Rektor vid universitetet, Eva Åkesson, är i grunden professor i kemisk fysik. Innan uppdraget som rektor för Uppsala universitet var hon verksam som Lunds universitets prorektor.⁷⁸

Under den andra perioden, juni-december, ersattes Hans Dalborg av Carola Lemne. Lemne är utbildad läkare och medicine doktor men är mest känd som företagsledare. Under tiden som ordförande för styrelsen var hon även verksam som vd och koncernchef för Praktikertjänst.⁷⁹ De nyvalda ledamöterna hade följande uppsättning av bakgrunder:

77 UU styrelseprotokoll 2013-12-11, § 80

78 http://katalog.uu.se/empinfo/?id=n11-2237 (åtkomst 2016-05-30)

79 http://www.svensktnaringsliv.se/medarbetare/carola-lemne_580742.html (åtkomst 2016-05-30)

(20)

–fyra med bakgrunden ”näringsliv”,

–två med bakgrunden ”universitet och högskola”, –en med bakgrunden ”politik”

–en med bakgrunden ”kultur”.

Tillsammans med suppleanterna, tjänstemännen och de som företrädde de anställda blev det ca. 25 personer närvarande under sammanträdena.

Styrelsen träffades sammanlagt fem gånger. Första mötet var en extern ledamot frånvarande. Andra mötet var tre ledamöter frånvarande, två externa och en som företrädde verksamheten. Vid fjärde mötet var fyra ledamöter frånvarande, två externa samt två företrädare för verksamheten. Vid femte och sista mötet för året var två ledamöter frånvarande, en student och en extern ledamot. Den externa ledamoten hade varit frånvarande vid två av sammanlagt tre tillfällen.

Vid endast ett sammanträde togs frågan om arbetsordning upp. Styrelsen beslutade att delegera till ordföranden att efter samråd med rektor fatta beslut om universitetets delårsrapport. Styrelsen utsåg även ledamöter till konsistoriets förtroenderåd som skötte ärenden om hedersmedlemskap och liknande frågor. Det togs inga beslut om anställningsordning.⁸⁰

Studentkårernas organisation och ställning diskuterades under två möten. När det gällde inrättandet av nya organisatoriska enheter ställde sig styrelsen bakom de olika fakulteternas förslag.

4.1.3 Sammanfattning Uppsala universitet

Skillnaderna mellan år 2007 och 2013 var inte särskilt stora. Samtliga frågor präglades av enighet då styrelsen biföll rektors och de berörda fakulteternas förslag. De enda reservationerna förekom då styrelsen beslutade om beredningen av förslag till externa ledamöter (under kategorin

arbetsordning). De tre studentrepresentanterna la fram ett eget förslag, men blev nedröstade då de resterande ledamöterna röstade för rektors förslag. Samtliga tre studentrepresentanter reserverade sig mot beslutet. Närvaron skilde sig inte heller åt mellan åren.

80 UU styrelseprotokoll 2013-06-03, § 39 samt § 41

(21)

4.2 Malmö högskola 4.2.1 Porotokoll 2007

Likt Uppsala universitet bestod majoriteten av styrelsens arbete av frågor rörande budget,

internrevision, resursfördelning och årsredovisning. I samband med beslutet om resursfördelningen 2008 tog styrelsen även beslut om inrättandet av nya utbildningsprogram.⁸¹ Skillnaden mellan lärosätena låg i ärendemängdens volym. Vid beslut gällande dessa frågor rådde hög grad av enighet.

Inga invändningar eller reservationer förekom.

Diskussioner kring högskolans framtid förekom ett flertal gånger i samband med fastställandet av olika strategidokument. Rektor inledde med att redogöra skrivelsernas innehåll, därefter lämnades det öppet för diskussion och förslag från styrelsen. Vid ett tillfälle ansåg styrelsen att skrivelsen i fråga var bristfällig gällande högskolans marknadsföring. Ledamöterna menade att skrivelsen bör omarbetas och mer konkret ta upp hur marknadsföringen av högskolan ska ske.⁸²

Styrelseledamöterna ombads även att komma med förslag på hur de tänker sig högskolan om 5–10 år.

Inga frågor av denna karaktär kom upp på styrelsens dagordning under denna period.

Rektor fick vid varje mötestillfälle lämna en rapport om aktuella ärenden. Likaledes fick

studentkåren en egen informationspunkt som vanligen informerade om kårens arbete med att öka studentinflytandet. Rektorsrapporten innehöll mestadels information om utredningar,

ledningsgruppens arbete, olika samarbeten, evenemang m.m. Oftast informerades styrelsen om antagningsläget för högskolan. Styrelsen önskade även en mer grundlig redovisning kring

antagningsläget då de ville få en fördjupning i ämnet, bl.a. då helårsstudenterna minskat i antal.⁸³

Andra diskussionsfrågor som togs upp var internationalisering av högskolan, specifika områden och dess behov, sambandet mellan högskolan och näringslivet m.m.

81 MAH, styrelseprotokoll 2007-11-23, § 7

(22)

Under första perioden var Sven Landelius, VD för Öresundsbrokonsortiet, ordförande i Malmö högskolas styrelse. Rektor för högskolan var Lennart Olausson, professor i idéhistoria.

Ledamöternas bakgrunder såg ut som följande:

–två med bakgrunden ”näringsliv”

–tre med bakgrunden ”politik”, –en med bakgrunden ”kultur”

–en med bakgrunden ”myndighet och offentligförvaltning”

–en med bakgrunden ”universitet och högskola”.

Den andra perioden, maj-december, satt Eva Östling Ollén som ordförande som under sin mandattid var verksam som regionchef för Skåne på Svenskt Näringsliv. De nyvalda ledamöterna hade

följande uppsättning bakgrunder:

–tre med bakgrunden ”näringsliv”, –två med bakgrunden ”politik”, –en med bakgrunden ”kultur”,

–en med bakgrunden ”myndighet och offentlig förvaltning”

–en med bakgrunden ”universitet och högskola”.

Tillsammans med suppleanterna, tjänstemännen och de som företrädde de anställda blev det cirka 25 personer närvarande under sammanträdena.

Styrelsen höll sammanlagt sju sammanträden. Vid första och sjätte mötet var tre externa ledamöter frånvarande. Andra mötestillfället var en extern ledamot frånvarande och vid fjärde tillfället var två externa ledamöter förhindrade. Vid sjunde och sista mötet hade ordförande fått förhinder. Två externa ledamöter var frånvarande vid tre av sju tillfällen.

Frågor gällande arbetsordning eller anställningsordning förekom sällan. När frågan väl kom upp beslutade styrelsen att anta förslagen utan större ändringar. Ärendet kring hörandeprocessen för framtagande av rektor diskuterades vid ett tillfälle. Då beslutade ledamöterna att lärarledamöterna,

(23)

studentrepresentanterna samt de fackliga företrädarna skulle hämta synpunkter från respektive gruppområde.⁸⁴

Malmö högskola planerade för en omorganisation under slutet av året. Detta ledde till klagomål från personal tillhörande fakulteterna som berördes av omorganiseringen.⁸⁵ Personalen efterfrågade en konsekvensanalys av rektors förslag. Styrelsen beslutade att ställa sig bakom att rektor arbetar vidare med att inrätta en ny områdesstyrelse där ledamöterna ska svara mot högskolans krav på en fakultetsnämnd, och att rektor tillsätter en arbetsgrupp för utförandet av en konsekvensanalys. När rektor vid nästa sammanträde skulle redovisa resultaten för arbetet framförde

studentrepresentanterna att de inte varit delaktiga i processen. Styrelsen antog rektors förslag med tilläggen att få rapporteringar om hur arbetet för den nya styrelsen fortlöper samt rapportering om hur man fortsatt kommer arbeta med stärkning av varumärket.⁸⁶

4.2.2 Protokoll 2013 Ordning och reda

För styrelsen som satt sin sista mandatperiod uppkom inga större problem. I vanlig ordning beslutades det om årsredovisningar, budgetunderlag, internrevision m.m., utan större justeringar eller invändningar. Däremot hade den nya styrelsen svårigheter med att förstå detaljer kring frågor gällande lärosätets ekonomi. Ledamöterna önskade mer kompletta redovisningar för att få en bättre överblick över högskolans ekonomi.⁸⁷ Till skillnad från protokollen 2007 framhölls en del åsikter från ledamöterna. Styrelsen önskade bl.a. en redogörelse för forskningens oförbrukade medel till nästkommande möten. Ordföranden frågade vad styrelsen saknade i det material som de erhållit, vilket inte förekommit i protokollen från 2007. Ledamöterna saknade information om bl.a.

stipendiesystem, forskningsanknytning och etablering på arbetsmarknaden.⁸⁸

Vid genomgång av årscykeln för intern styrning och kontroll var det styrelsens roll som

diskuterades. Frågor som kom upp var dels vilka uppföljningar styrelsen önskar, dels vilka beslut styrelsen ska ta vid olika tidpunkter i planerings- och uppföljningsprocessen.⁸⁹

86 MAH, styrelseprotokoll 2007-09-24, § 9.

(24)

Inga större beslut togs rörande verksamhetsstrategiska frågor. Styrelsen gav rektor i uppgift att utveckla verksamheten i enlighet med den strategiska plattformen, och endast små korrigeringar gjordes vid beslut om strategiska satsningar riktlinjer för utbildning och forskning.

Inga frågor av denna karaktär kom upp på styrelsens dagordning under denna period.

Rektorsrapporteringen var mer varierad och omfattande i sitt innehåll under denna period än

tidigare. Det var många punkter som kom upp under rapporteringen, till exempel: utbildningsutbud, lärosätenas förutsättningar internationellt och nationellt, innovationsstrategi, förändringar i

högskolan, organisation, utmaningar m.m. Utrymme för diskussion gavs, bl.a. då rektor informerade om söktrycket. Rektor konstaterade att antalet som har högskolan som första val har minskat,

styrelsen diskuterade orsakerna för detta.⁹⁰ Det förekom även en diskussion kring bilden av högskolan, dess image och profil i framtiden.

Studentkåren samt doktorandkåren, som var en ny organisation, lämnade likaledes rapport om aktuella frågor. Ledamöterna lämnade information om omställningsarbetets påverkan på studenterna, medlemsantal, kårval m.m.

Styrelsen fick även lämna sina synpunkter angående ett remissvar från högskolan rörande

styrningen av högskolor och universitet. Styrelsen beslutade att rektor skulle göra ändringar i svaret enligt det som framkommit på mötet, bl.a. att fortsatt diskussion önskas men att underlaget var för bristfällig.⁹¹

Prorektor och vicerektor fick likväl utrymme för informering om forskning samt kvalitetsarbetet under sammanträdena. Även under dessa punkter fick styrelsen kommentera frågorna som togs upp.

Styrelsen betonade bl.a. utvecklingen av forskning-/forskarutbildningens kvalitet och kvantitet samt kvalitetsförbättring av utbildningen genom programutvärdering.⁹²

91 Ibid, § 7

(25)

Eva Östling Ollén satt kvar som ordförande under första perioden. Rektor var Stefan Bengtsson som tidigare varit prorektor vid Chalmers, och dessförinnan varit verksam som professor i fysik.

Ledamöternas bakgrunder såg ut som följande:

–tre med bakgrunden ”näringsliv”, –två med bakgrunden ”politik”,

–två med bakgrunden ”universitet och högskola” samt –en med bakgrund ”myndighet och offentlig förvaltning”

Under andra perioden satt Gun-Britt Fransson som ordförande för styrelsen. Fransson var vid tillfället vice president för företaget Probi AB. De nya ledamöternas bakgrunder såg ut som följande:

–tre personer med bakgrunden ”näringsliv”

–två med bakgrunden ”politik”,

–en med bakgrunden ”myndighet och offentlig förvaltning”, –en med bakgrunden ”universitet och högskola”

–en med bakgrunden ”forskningsinstitut”

Styrelsen träffades sammanlagt sju gånger. Vid första och andra mötet var fyra externa ledamöter frånvarande. Vid tredje mötet, som var det första mötet för den nya styrelsen, var tre externa ledamöter frånvarande. Vid fjärde och femte mötet var en lärarrepresentant och en extern ledamot frånvarande. Vid sjätte mötet var sex ledamöter frånvarande, varav tre var externa och tre var interna.

Arbetsformerna för högskolans styrelse diskuterades då den nya styrelsen började. Ordföranden informerade vad som åligger en styrelse och vilka beslut som tas i styrelsen, och betonade vikten av att styrelsen tar en aktiv roll i att bidra till högskolans utveckling. De nya ledamöterna hade

funderingar kring vilka frågor som bör komma upp på dagordningen och vilka beslut styrelsen tar.

Styrelsen uttryckte önskan om minskad avrapportering för att få mer tid för diskussioner kring frågor kopplade till högskolans utveckling. Dessutom menade ledamöterna att legitimitet bör skapas för styrelsen ute i verksamheten, styrelsen bör vara synliga för studenter och medarbetare. Styrelsen

(26)

uppdrog till rektor att återkomma med förslag på hur det skulle ske samt att tillsätta en arbetsgrupp som uppdaterar arbetsordning för styrelsen.⁹³

Inga större frågor kring högskolans organisation och inriktning diskuterades. I de flesta fall var det rektor som informerade styrelsen om omorganisering på högskolan, däremot togs det inga beslut.

4.2.3 Sammanfattning Malmö högskola

Styrelsens arbete såg tämligen annorlunda ut mellan åren. År 2007 uppträdde en högre grad av enighet än för år 2013. Dock förekom även en del diskussioner och invändningar 2007. Bl.a. krävde styrelsen en konsekvensanalys av rektors beslut. Av 2013-års protokoll framkom det emellertid att fler diskussioner förekom, främst om styrelsearbetets innebörd. Informationspunkterna var mer omfattande och fler frågor ställdes under denna period. Närvaron var därtill avsevärt sämre än år 2007. Frånvaron var nästintill dubbelt så hög för år 2013 än för år 2007. Innehållet var dock tämligen lika för båda åren.

4.3 Gävle högskola 4.3.1 Protokoll 2007

Likt de tidigare högskolorna och universiteten gällde majoriteten av besluten kring frågor om ekonomin. Ledamöterna godkände oftast de förslag som förelåg utan större ändringar. Däremot reserverade sig tre ledamöter mot förslaget om högskolans budget för nästkommande år. Rektor reserverade sig mot förslaget då det inte gav tillräckligt med utrymme för att lösa krisen på institutionen för ekonomi. Två studentrepresentanter reserverade sig mot förslaget då de ansåg att mer pengar borde avsatts på utbildningskvalitet och framåtsiktande åtgärder.⁹⁴ Dessa typer av reservationer förekom sällan, både för Gävle högskola och de övriga högskolorna/universiteten som är med i undersökningen.

Vid ett tillfälle togs frågan om forsknings- och utbildningsstrategi upp. Styrelsen beslutade att godkänna den föreslagna inriktningen på Forsknings- och utbildningsstrategin.⁹⁵

93 Ibid, § 7

94 HiG, styrelseprotokoll 2007-12-14, § 78

95 Ibid, § 79

(27)

Vanligtvis godkände styrelsen föreliggande förslag om utbildningsprogram utan större diskussioner eller ändringar. Vid ett tillfälle påminde personalföreträdarna att personalorganisationerna finner det beklagligt att inte något kulturprogram finns i utbildningsutbudet, vilket varit uppe för diskussion under tidigare sammanträden.⁹⁶

Styrelsen beslutade även att lärarutbildningsnämnden skulle få befogenhet att besluta om kursplaner enligt angivna förslag samt att institutionsstyrelsens uppgift kompletterades enligt förslag.⁹⁷

Gävle högskola fick liksom Malmö högskola rapporter från både rektor och studentkår. Rektor informerade särskilt om: samarbete med andra universitet och högskolor, nya kandidat- och masterprogram, strategiarbete, utvärderingar, forskningsmedel m.m. Studenterna informerade bl.a.

om: kårobligatoriets avskaffande, utbytesstudenterna situation, medlemsantal, kårval m.m.

Vissa informationspunkter fick lite större utrymme, såsom: information om rektorsrekryteringen, information om åtgärdsprogram och hur läget utvecklats för berörda institutioner, nya lokaler samt kvalitetsarbetet på högskolan. Eftersom det var styrelsens sista mandatperiod informerade rektor om styrelsesammansättningen. Rektor föreslog samma storlek på styrelsen, samma antal externa

ledamöter, studenter och lärare. Ordförande skulle vara extern och könsfördelningen jämn. Följande kriterier önskades för de nya ledamöterna: god förankring och kännedom om regionens näringsliv samt goda kunskaper och förståelse för högskolorna. Rektor avsåg genomföra internt och extern samråd inför formulering till ny styrelse.⁹⁸

Den nya styrelsen fick även en grundlig genomgång om högskolan och om viktiga lagar och förordningar.

Ordförande för styrelsen var Lars Eric Ericson, både under första och andra perioden. Ericson var tidigare landshövding i Gävleborgs län. Rektor var Leif Svensson, professor i matematik, som tidigare varit verksam som bland annat dekanus vid Lunds Tekniska Högskola. De utnämnda

(28)

ledamöternas bakgrunder såg ut som följande:

–två med bakgrunden ”näringsliv”, –fyra med bakgrunden ”politik”, –en med bakgrunden ”övrig”, –en med bakgrunden ”myndighet”

Maj 2007 tillträdde den nya styrelsen. De nya ledamöternas hade följande uppsättning bakgrunder:

–tre med bakgrunden ”näringsliv”, –två med bakgrunden ”politik”,

–en med bakgrunden ”universitet och högskola”, –en med bakgrunden ”kultur”

Tillsammans med suppleanterna, tjänstemännen och de som företrädde de anställda blev det ca 25 personer närvarande under sammanträdena.

Styrelsen träffades sammanlagt sju gånger. Vid andra, tredje och fjärde mötet var fyra ledamöter frånvarande. Andra mötet var tre externa samt en lärarrepresentant frånvarande. Tredje och fjärde mötet var det två studenter respektive två externa ledamöter som var frånvarande. Femte och sjätte mötet hade två frånvarande ledamöter, alla externa. Vid sista mötet var en extern ledamot

frånvarande. Det rörde sig oftast om samma personer, två ledamöter missade tre av sju tillfällen.

Högskolan var under denna period i slutfasen med rekryteringen av en ny rektor. Följaktligen togs det flera beslut i anslutning med detta. Styrelsen var i stort sett enig och godkände förslagen utan större ändringar. Andra frågor var av mindre karaktär, som planeringen av styrelsens träffar.

Få frågor kom upp angående högskolans organisation och inriktning. Vid ett par tillfällen informerades styrelsen om lokalbehoven, men inga beslut togs rörande dessa frågor.

4.3.2 Protokoll 2013

Även detta år förekom reservationer från ledamöterna, den här gången gällande forskningsmedel samt anslagsfördelning inom grundutbildningen. För de övriga lärosätena som undersökts förekom

Styrelsearbetet inom universitet och högskolor ­– en kvalitativ analys

Styrelsearbetet inom universitet och högskolor – en kvalitativ analys

Innehållsförteckning

1 Inledning

2. Teori

3. Metod

•

•

•

•

•

•

4. Undersökning

Styrelsearbetet inom universitet och högskolor – en kvalitativ analys