I detta kapitel har vi för avsikt att jämföra teorin med empirin för att kunna analysera, dra slutsatser och besvara våra syften.
5.1 Hur arbetar ledningen på LKAB i avsikt att skapa motivation hos medarbetarna?
Enligt Nilsson (2005) är syftet med ekonomistyrning att skapa motivation, effektivitet och målöverensstämmelse i en organisation. Utan motivation hos medarbetarna kan de övriga önskvärda effekterna av styrningen vara svåra att uppnå menar Boethius och Ehdin (1993).
Ledningen har därav en viktig roll i företaget i enlighet med Macintosh (1985) när de via medarbetarna ska åstadkomma önskvärda effekter. Lindström anser att det är ledningens ansvar att målen uppnås, och är medveten att detta endast kan göras via medarbetarna. Men Lindström framhåller även ekonomernas roll i styrningen eftersom att det är dem som kan arbeta med verktygen och informationen till dessa för att nå målen. Vilket styrverktyg som ledningen tillämpar, för att nå ovan nämnda effekter, kan också ha betydelse på medarbetarnas motivation. LKAB använder idag rullande prognoser, belöningssystem och måltavlor (jämför med balanserat styrkort). De senaste åren har LKAB ändrat sin styrning ganska mycket, från att ha varit ett hårt budgetstyrt företag till att de senaste åren börjat med vad Lindström kallar målstyrning. Utifrån ett motivationsperspektiv kan målstyrning vara en fördel då Locke och Latham (1990) menar att mål är källan till medarbetarens motivation.
Enklare, mer fokus på framgångsfaktorer och nyckeltal var några utav avsikterna med den nya styrningen i LKAB. Lindström framhåller även vikten av att ledningen måste arbeta aktivt med det nya sättet att styra på, men framförallt att samtliga i organisationen ska förstå den nya styrningen. Att förstå något, exempelvis ett styrverktyg är enligt vår mening en förutsättning för att kunna tillämpa det på ett bra sätt. Om medarbetarna inte förstår verktygen kommer delaktigheten att minska vilket i enlighet med Macintosh (2003) även minskar engagemang och motivation.
LKAB använder sig bland annat av belöningssystem som styrverktyg. Belöningssystem används vanligtvis enligt Svensson och Wilhelmsson (1988) i avsikt att öka företagets produktivitet och effektivitet samt att öka medarbetarnas engagemang och motivation.
Samtliga aktörer menar att avsikten med belöningssystemet i LKAB är att stimulera medarbetarna att känna delaktighet i sitt företag och koncernens utveckling. Enligt Maslow (1954) är belöningssystemet ett sätt att motivera medarbetarna genom att det visar på uppskattning för dem. Pettersson lyfter fram att huvudmålet med belöningssystemet är att hjälpa LKAB att vara ett effektivt och lönsamt företag. Men att detta inte kan uppnås utan medarbetarnas motivation och engagemang, vilket belöningssystemet skapar förutsättningar för enligt Pettersson.
Balanserat styrkort är också ett verktyg som LKAB har tillämpat, idag använder företaget måltavlor som har ungefär samma syfte enligt Westerlund. Enligt Kaplan och Norton (1999) är syftet med balanserat styrkort att alla i organisationen ska bli delaktiga i företagets styrning och arbeta mot samt förstå företagets vision och gemensamma mål. Pettersson framhåller att verktyget måste användas på rätt sätt och att det då främjar medarbetarnas motivation genom att bryta ned de övergripande målen så att de kopplas till arbetet och uppgifterna för medarbetarna. När LKAB började använda Balanserat styrkort var en av förhoppningarna att kommunikationen och delaktigheten skulle växa på företaget. Ledningen hade även för avsikt
att kunna mäta processer och prestationer i verksamheten. Kaplan och Norton (1999) menar att Balanserat styrkort är ett verktyg som möjliggör att mäta processer och prestationer.
Vidare menar de att Balanserat styrkort inte ska användas enbart som ett kontrollverktyg.
Utifrån ovanstående analys drar vi slutsatserna att ledningen i LKAB aktivt arbetar med att skapa förutsättningar för motivation hos medarbetarna. Att använda belöningssystem och balanserat styrkort kan vara bättre utifrån ett motivationsperspektiv istället för att använda den traditionella budgeten. Detta beror på att dessa verktyg ökar medarbetares delaktighet och engagemang. Men det förutsätter att belöningssystemen används på ett rättvist sätt och att balanserat styrkort kommuniceras ut på ett sätt som möjliggör en förståelse av samtliga i organisationen.
5.2 Hur använder LKAB belöningssystem och vilken påverkan kan detta ha på medarbetarnas motivation?
När belöningssystemet framarbetades i LKAB fanns det representanter från medarbetare, kvalitetsavdelning, ekonomi och produktion. Detta är med vår mening en fördel eftersom att belöningssystemet i LKAB skulle omfatta samtliga grupper är det bra om dessa även får vara delaktiga och kunna påverka utformningen utav det. Detta ger även dessa grupper en typ av ansvar och en förutsättning för ett senare deltagande. Ansvar och delaktighet menar Herzberg kan påverka individers motivation på ett positivt sätt. Det utsågs även kontaktpersoner som vid behov skulle kunna svara på frågor kring belöningssystemet. Att använda kontaktpersoner anser vi kan ge medarbetarna en trygghet som i enlighet med Maslow (1954) är en av de grundläggande behoven en individ kan ha och som påverkar motivationen positivt.
Utbetalning av belöning sker enligt Westerlund en gång per år. Detta skulle kunna påverka medarbetarens motivation i enlighet med Vroom. Eftersom tiden mellan prestation och belöning är lång kan det vara svårare att se kopplingen dem emellan. Men detta ser inte Westerlund som något problem eftersom att medarbetarna alltid har tillgång till aktuell belöning och resultat på intranätet. LKAB har även en informationspolicy, där det står att LKAB:s medarbetare alltid skall vara väl informerade om dels företagets verksamhet, omvärld, mål, strategier och resultat, dels om den egna arbetsplatsen och dess roll i verksamheten. Detta anser vi i enlighet med Macintosh (2003) är en förutsättning för medarbetarnas engagemang, motivation och delaktighet i LKAB.
Enligt Jacobsen och Thorsvik (2002) kan belöningssystem användas på individer, grupper eller system. På LKAB använder de en blandning av ovan nämnda slag. Alla medarbetare på LKAB belönas på samma sätt oavsett vad de gör, vilket kan jämföras med systembelöningar.
Men samtidigt beror den slutgiltiga belöningen enligt Westerlund på individens arbetade tid (eller sjukfrånvaro på ett år), och detta kan jämföras med individbelöningar. Eftersom dessa tillsammans utgör hur stor belöning medarbetaren på LKAB erhåller ser vi att de har ett blandsystem mellan individ och system belöningar. Detta kan vara en lösning på problemet med orättvisa belöningssystem som Thorpe och Homan (2002) skriver om. Med LKAB:s system kan aldrig en person som har hög frånvaro erhålla lika stor belöning som en person med låg frånvaro. Därav kan det vara rättvist eftersom en person med hög frånvaro vanligtvis inte kan prestera lika mycket som en person med låg frånvaro och bör därför inte förtjäna samma belöning. Det kan dock diskuteras om en medarbetare med låg frånvaro automatiskt har en hög prestation? Robbins (2001) framhåller problemen med system- och gruppbelöningar som gör det svårt för ledningen att se individens prestation. Detta skulle medarbetarna enligt vår mening kunna utnyttja genom att åka snålskjuts på gruppen.
Lindström anser att han motiveras mer och arbetar hårdare av individbelöningar, eftersom att han då kan se kopplingen mellan sin egen prestation och belöning. Utifrån ett
motivationsperspektiv är det enligt Vrooms förväntansteori viktigt att individen kan se en koppling mellan sitt arbete och konsekvensen av det, i detta fall belöningen. På gruppnivå kan denna koppling vara svår att se menar Lindström, samtidigt som gruppbelöningar kan leda till att vissa medarbetare får belöning trots en liten prestation. Westerlund håller med Lindström om att det kan vara svårt för medarbetaren att se kopplingen mellan prestation och belöning.
Förslaget han har framarbetat på att varje enhet själva ska få framarbeta mål för den egna enheten i belöningssystemet skulle enligt vår mening vara ett sätt att lösa ovanstående problem och öka motivationen. Detta skulle även i enlighet med Jacobsen och Thorsvik (2002) kunna främja samarbetet och effektiviteten i den enskilda enheten.
Jacobsen och Thorsvik (2002) menar att belöningar kan grundas på antingen individens/gruppens beteende eller på resultatet. Idag använder sig LKAB av huvudsakligen tre parametrar i deras belöningssystem där målen är produktionsmål, kvalitetsmål och miljömål. Detta innebär att LKAB belönar på resultat. Nackdelen med resultatbelöningar är enligt Thorpe och Homan (2002) att individen oftast inte kan påverka allt som har effekter på resultatet. Detta problem är LKAB medvetna om. Lindström tar upp detta om att inte alla i företaget kan se hur de kan påverka resultatet för belöning. Han anser själv att de på tjänstemannasidan kan ha svårt att påverka vissa delar som tillbud (miljömål) och förbättringsförslag (kvalitetsmål) som knappt existerar hos dem. Att inte kunna påverka målen som används i företaget är i enlighet med Locke och Latham (1990) en anledning till att medarbetarens motivation minskar. Westerlund menar att det är självklart att inte alla i organisationen kan känna samma engagemang och påverka utfallen lika mycket i belöningssystemet. Samtidigt påverkar detta enligt vår mening delaktigheten i belönings-systemet. Delaktighet som enligt Macintosh (2003) är en viktig faktor för motivation.
Westerlund framhåller dock att årets parametrar är mer rättvisa i jämförelse med tidigare år då en kostnadseffektivitetsparameter användes. Att använda en kostnadseffektiv parameter under en tid då LKAB expanderade verksamheten ansågs orättvist. Medarbetarna kunde omöjligen uppnå målen och motivation och engagemang föll. Detta visar tydligt på Lockes målsättningsteori att mål måste sättas som medarbetarna kan påverka, för att de ska kunna motivera medarbetarna. Vi kikar närmare på hur de enskilda parametrarna kan påverka medarbetarens motivation. Exempelvis miljömål, detta innefattar antal rapporterade tillbud i förhållande till olyckor på arbetstid. Detta mål är enligt vår mening bra då det motiverar medarbetaren att vara försiktig på arbetsplatsen och undvika olyckor. Enligt sekundära källor använder sig LKAB även av en medarbetarpolicy, se bilaga 4. I denna står det bland annat att LKAB skall eftersträva en arbetsmiljö, som är säker och stimulerande för de anställda, samt att det skall finnas särskilda skriftliga hälso- och säkerhetsinstruktioner som skall tillämpas på alla arbetsplatser. Detta visar enligt vår mening på att LKAB eftersträvar en trygg och bra arbetsplats för medarbetarna, vilket enligt Maslow (1954) är några av de mest grundläggande behoven en individ har som påverkar motivationen.
I belöningssystemet använder sig LKAB enbart av monetära belöningar. Om alla parametrar uppnås fullt ut och medarbetaren inte har någon frånvaro kan denne erhålla 30 000 kr per år enligt Westerlund. Dessler (1997); Maslow (1954); Herzberg menar att monetära belöningar endast kan skapa tillfällig motivation hos individen, som vanligtvis försvinner när belöningen tas bort. Ett år föll det ut en extra belöning för medarbetarna vid jul och efter det har Westerlund sett tendenser att medarbetarna förväntar sig en julbonus varje år. Lindström är av uppfattningen att belöningssystemet till en början var en positiv överraskning och motivationsskapande, men att alla medarbetare idag förväntar sig belöning när LKAB går bra.
LKAB har jämfört sitt belöningssystem med andra stora företag som upplevde ovanstående problem. Pettersson menar att detta inte är ett problem i LKAB eftersom att de löpande
förändrar sitt belöningssystem och parametrarna i det. Pettersson anser att detta är ett sätt att hålla belöningssystemet och engagemanget levande. Även om uppfattningarna om detta skiljer sig åt på LKAB så håller samtliga aktörer med om att medarbetare på LKAB är motiverade och presterar bra.
Förutom belöningssystemet arbetar LKAB även med andra motivationsskapande åtgärder.
Westerlund nämner olika gåvor och fester knutna till svenska högtider. Detta är ett sätt för ledningen att visa medarbetarna sin uppskattning, som i enlighet med Maslow (1954) och Herzberg ska vara förutsättningar för motivation. Pettersson talar även om att det ordnas fester som ett bevis på företagets uppskattning men att dessa ofta sker i samband med att produktionsrekord slagits eller att stora nyinvesteringar gjorts. Detta är enligt vår mening att föredra eftersom medarbetaren då kan se en koppling mellan belöning och företagets prestation. LKAB satsar även på friskvård och sponsrar medarbetarna med fria årskort på badhus och träningsanläggningar. Detta är enligt Lindström ett bra sätt att öka medarbetarnas hälsa och därmed deras motivation och prestation. LKAB har även en förslagsverksamhet och förbättringsgrupper, där alla medarbetare kan komma med idéer och förslag på förbättringar.
Detta är enligt Westerlund och i enlighet med Macintosh (2003) ett sätt att engagera och motivera medarbetarna i LKAB:s verksamhet. LKAB satsar mycket på utbildning och utveckling hos medarbetarna. Detta kan jämföras med de högre nivåerna i Maslows behovstrappa och de inre faktorerna i Herzbergs modell som båda är förutsättningar för hög motivation hos en individ. Pettersson menar att det är synd att inte fler i företaget tar chansen att utbilda sig när det finns sådana bra förutsättningar i LKAB.
Av ovanstående analys drar vi slutsatsen att ledningen i LKAB är medvetna om de orättvisor som kan uppstå när ett företag använder belöningssystem. LKAB har även använt denna kunskap i avsikt att skapa ett rättvist belöningssystem. Ett rättvist belöningssystem kan vara svårt att skapa i stora organisationer, men är viktigt för att belöningssystemet ska uppfylla sitt syfte och främja motivation. Att använda en kombination av system- och individ belöningar kan resultera i ett rättvisare belöningssystem och därmed inte missgynna motivationen.
Samtidigt kan sådana belöningssystem göra det svårare för medarbetarna att se kopplingen mellan sin egen prestation och belöning när de arbetar i stora organisationer. Detta är ett problem som LKAB har upplevt och som kan påverka medarbetarnas motivation negativt.
5.3 Hur använder LKAB Balanserat styrkort och vilken påverkan kan detta ha på medarbetarnas motivation?
Framarbetandet av Balanserat styrkort startades av LKAB år 1999 samtidigt som branschen befann sig i en lågkonjunktur. Innan Balanserat styrkort infördes i LKAB arbetade delar av ledningen ett år med teorin bakom verktyget. Trots detta anser Lindström att ledningen och de inhyrda konsulterna hade för lite kunskap för att framgångsrikt kunna tillämpa Balanserat styrkort. Skaparna av Balanserat styrkort (Kaplan och Norton) menar att verktyget ska vara så pass enkelt att det ska kunna användas av samtliga i organisationen. Om det inte används av alla kommer delaktigheten att minska vilket Macintosh (2003) menar minskar engagemang och motivation. Lindström framhåller att samtliga i organisationen använde styrkortet och att verktyget alltid var första punkt vid möten. Samtliga medarbetare kunde fortlöpande följa utvecklingen av mål och mått via intranätet. Detta är enligt Kaplan och Norton (1999) en förutsättning för att Balanserat styrkort ska uppfylla sitt syfte och fungera. Genom att medarbetarna har tillgång till utfallen skapas enligt vår mening en form av feedback på utfört arbete. Vilket i enlighet med Locke och Latham (1990) är en förutsättning för motivation.
Ett problem som Lindström lyfter fram med att använda Balanserat styrkort är att fokus försvinner från aktiviteterna. Han menar att tyngdpunkten hamnar på mål och mått istället för på aktiviteterna bakom. Detta kan jämföras med problemet Norreklit (2000) tar upp om att finna orsak-verkan samband i Balanserat styrkort. Vilket kan resultera i att medarbetarna inte ser kopplingen mellan sitt handlande och resultatet. Utifrån ett motivationsperspektiv är det viktigt att medarbetare kan se ett samband mellan dess prestation och konsekvensen av det, i detta fall resultatet, menar Vroom (1995). LKAB försöker övervinna detta problem genom att använda sig av vad de kallar ”strategiska kartan”, se bilaga 3. Genom den strategiska kartan ska medarbetarna kunna se kopplingen mellan sitt handlande och resultat. Pettersson framhåller att det vanligaste misstaget med att använda Balanserat styrkort är att ledningen inte involverar medarbetarna i målnedbrytningsprocessen. Detta kan resultera i att medarbetarna inte accepterar målen samt att mål sätts som inte är kopplade till arbetsuppgifterna. Detta kan jämföras med Locke:s målsättningsteori som tar upp vikten av delaktighet och påverkan vid användandet av mål för att skapa motivation.
Samtliga aktörer i LKAB anser att Balanserat styrkort är ett bra verktyg för att lyfta blicken framåt och se verksamheten ur ett långsiktigt perspektiv. Jämfört med traditionella styrverktyg är detta i enlighet med Kaplan och Norton en fördel och avsikten med Balanserat styrkort. När långsiktiga mål används för verksamheten motiveras medarbetarna att tänka långsiktigt. LKAB har under 2005 tagit bort programvaran för Balanserat styrkort och börjat använda något de kallar måltavlor istället. Dessa fungerar ungefär på samma sätt, skillnaden är enligt Lindström att de övergripande målen har tagits bort på den operativa nivån och ersatts med tydliga verksamhetsmål. Att använda tydliga mål för verksamheten är en förutsättning för motivation menar Sisk (2005). Men samtidigt menar Kaplan och Norton (1999) att medarbetarna måste kunna se kopplingen mellan verksamhetsnära mål och företagets övergripande mål.
Utifrån ovanstående analys kan vi dra slutsatsen att ledningen i LKAB upplever Balanserat styrkort som ett avancerat informationsverktyg. Detta har medfört att mest resurser har använts på själva programvaran istället för på aktiviteterna. Utifrån ett motivationsperspektiv kan detta ha inneburit en nackdel då medarbetarna inte fick klart för sig vilka handlingar och aktiviteter de skulle utföra för att nå de uppsatta målen i styrkortet. Samtliga i LKAB har haft tillgång och kunnat använda styrkortet vilket ökar delaktigheten som i sin tur är en förutsättning för motivation. Vår studie har visat på att det i stora organisationer kan vara en fördel utifrån ett motivationsperspektiv att fokusera på en aktiv kommunikation och aktiviteterna bakom resultaten.
5.4 Hur kombinerar LKAB:s ledning Balanserat styrkort och belöningssystem och vilken påverkan upplever ledningen att styrverktygen kan ha på medarbetarnas motivation?
I LKAB bygger Balanserat styrkort och belöningssystemet på företagets övergripande mål och vision. Detta innebär enligt vår mening en förutsättning för målöverensstämmelse i organisationen och att målen kan vara desamma i båda verktygen. Att använda tydliga mål för verksamheten ska enligt Locke och Latham (1990) skapa motivation hos medarbetarna.
LKAB gör detta genom att bryta ned de övergripande målen i Balanserats styrkort till specifika mål för olika enheter och processer. Dessa mål är kopplade till de övergripande parametrarna i belöningssystemet. Att målen i styrkortet är kopplade till belöningar kan förstärka medarbetarnas motivation ytterligare att arbeta i riktning till målen. Belöningen visar på uppskattning vilket i enlighet med Herzbergs och Maslows teorier är en förutsättning för en stark motivation.
I LKAB:s belöningssystem används i dagsläget parametrarna produktkvalité, arbetsmiljö och produktionsvolym. Dessa parametrar återfinns i mitten på den strategiska kartan, se bilaga 3, och används även som mål i Balanserat styrkort. I styrkortet återfinns däremot fler mål än vad som används och belönas i belöningssystemet. LKAB använder sig inte av någon parameter i belöningssystemet som motsvarar det finansiella perspektivet i Balanserat styrkort. Men samtidigt menar Lindström att om LKAB har hög produktkvalité och produktionsvolym leder det till ett högt resultat, vilket finns med i det finansiella perspektivet. Enligt Kaplan och Norton (1999) bör samtliga parametrar i belöningssystemet vara samma som målen i styrkortet. Är dessa olika kan det resultera i att medarbetarna finner vissa mål i styrkortet mindre motiverande då de ej är kopplade till belöningssystemet. Lindström lyfter även fram risken till suboptimering när de två verktygen används. Suboptimering kan undvikas enligt Olve, Roy och Wetter (1999) genom att sätta upp tröskelvärden som måste uppnås för att belöning ska utdelas. I LKAB används i dagsläget inga tröskelvärden, belöning kan utdelas oavsett om alla parametrar inte är uppfyllda. Utifrån ett motivationsperspektiv är det dock viktigt att tröskelvärden ej används så att målen blir för utmanande för medarbetarna menar Locke och Latham (1990). I dagsläget kan högst belöning erhållas via produktionsvolym, vilket är kopplat till processperspektivet i Balanserat styrkort. Detta kan resultera i att medarbetarna motiveras att satsa mest resurser på detta mål och mindre på andra. Olika stora belöningar kan enligt Olve et al leda till suboptimering. Samtliga aktörer på LKAB menar att Balanserat styrkort och belöningssystemet i företaget stärker varandra. Vidare anser de att systemen hela tiden måste utvecklas och förbättras för att inte hämma medarbetarnas motivation.
Utifrån ovanstående analys har vi dragit slutsatsen att LKAB inte aktivt försöker koppla
Utifrån ovanstående analys har vi dragit slutsatsen att LKAB inte aktivt försöker koppla