6. Avslutande diskussion
6.1 Förslag till fortsatt forskning
I uppsatsen har vi undersökt hur ledningen använder belöningssystem och Balanserat styrkort och vilken påverkan detta kan ha på medarbetarnas motivation. Då vi har undersökt hur styrverktygen används och upplevs utifrån ett ledningsperspektiv kan det ha uppstått kognitiv dissonans. Det skulle därför vara intressant att undersöka hur dessa styrverktyg faktiskt påverkar medarbetarnas motivation. En sådan undersökning tror vi med fördel skulle kunna göras genom enkäter till medarbetarna. Ett annat förslag är att genomföra samma undersökning som denna men att då jämföra olika företag med varandra.
Referenslista
Arbnor, I., och Bjerke, B. (1994). Företagsekonomisk metodlära. Lund: studentlitteratur.
Ax, C., Johansson, C., och Kullvén, H. (2002). Den nya ekonomistyrningen. Malmö: Liber ekonomi.
Benaboue, R., och Tirole, J. (2003), Intrinsic and Extrinsic Motivation, Review of Economic Studies, Vol. 70 Issue 246, pp 489-520.
Boethius, S., och Ehdin, M. (1993). Myten om moroten. Södertälje: Fingraf AB.
Bowen, R. B. (2004), Today's Workforce Requires New Age Currency. HR Magazine, Vol.
49 Issue 3, pp 101-106.
Burchett, R., och Willoughby, J. (2004), Work productivity when knowledge of different reward systems varies: Report from an economic experiment, Journal of economic psychology, Vol. 25, Issue 5, pp 591-600.
Denscombe, M. (2000). Forskningshandboken – för småskaliga forskningsprojekt inom samhällsvetenskaperna. Lund: studentlitteratur.
Dessler, G. (1997). Human resource management. Upper Saddle River: Prentice-Hall inc.
Dunn, J. R., och Schweitzer, M. E. (2004), Too good to be trusted? Relative performance, envy and trust. Academy of Management Proceedings, p. B1-B6.
Fielder, B. (1996)Motivation in the workplace. Kansas: SkillPath Publications.
Gröjer, A., och Gröjer, J-E. (1988). VEPA projekt om ekonomi och belöningssystem i statliga myndigheter.
Halvorsen, K. (1992). Samhällsvetenskaplig metod. Lund: Studentlitteratur.
Harvey, J., och Harvey, J. (2005), Why did you do that? An economic examination of the effect of extrinsic compensation on intrinsic motivation and performance. Journal of Economic Psychology, Vol. 26 Issue 4, pp 549-566.
Herzberg, F., Mausner, B., och Snyderman, B. (1993). The Motivation to Work. New Brunswick: Transaction Cop.
Jacobsen, D-I., och Thorsvik, J. (2002). Hur moderna organisationer fungerar. Lund:
Studentlitteratur.
Jermias, J. (2001), Cognitive dissonance and the resistance to change: the influence of commitment confirmation and feedback on judgement usefulness of accounting systems.
Accounting, Organizations and society, vol. 3, Issue 1, pp. 47-64.
Kaplan, R. S., och Norton, D.P. (1999). Från strategi till handling: the Balanced scorecard.
Göteborg: ISL Förlag AB.
Källström, A. (1990). Uppdrag styreffekt. Kristianstad: Kristianstads boktryckeri AB.
Lindblom, H. (1996). Lön och belöning. Oskarshamn: Tryckeri AB Primo.
LKAB. (2005). Kort fakta LKAB 2005. [online].
Tillgänglig: http://www.lkab.com/?open&id=2E42
Locke, E., och Latham, G. P. (1990). A theory of goalsetting and task performance.
Englewood cliffs: Prentice hall cop.
Lovell, B., och Radnor, Z. (2003). Success factors for implementation of the balanced scorecard in a NHS multi-agency setting. International journal of Health Care Quality Assurance. Vol. 16, Issue 2, pp. 99-108.
Macintosh, N. B. (1985). The social software of accounting and informationsystems. England:
John Wiley och sons Ltd.
Macintosh, N. B. (2003). Management accounting and control systems. England: John Wiley och sons Ltd.
Maslow, A. H. (1954). Motivation and Personality. New York: Harper och Row.
Michelman, P. (2004), How Will You Maintain Alignment? Harvard Management Update, Vol. 9 Issue 9, p12-12,
Nationalencyklopedin. (No date). Teori. Available:
http://www.nationalencyklopedin.se/jsp/search/search.jsp?h_search_mode=simpleochh_adva nced_search=falseocht_word=motivation [2005-11-05]
Nilsson, K. (2005). Förväntningar på en flerdimensionell styrning. Luleå: Institutionen för industriell ekonomi och samhällsvetenskap: avdelning för ekonomistyrning.
Norreklit, H. (2000). The balance on the balanced scorecard – a critical analysis of some of its assumptions, Management Accounting Research, 11, pp. 65-81.
Norén, K-H. (1998). Individuell lönesättning för alla. Klippan: Ljungbergs tryckeri AB.
Olve, N-G., Roy, J., & Wetter, M. (1999). Balanced scorecard i svensk praktik. Malmö: Liber ekonomi.
Persson, B. (1994). Incitamentlöner – Lönepolitik, arbetsmotivation och produktivitet.
Stockholm: Norstedts Tryckeri.
Robbins, S. P. (2001). Organizational behavior. New Jersey: Prentice Hall.
Ruohotie, P. (1990), Motivaatio ja tyoökäyttäytyminen, University of Tampere, Publication No. 9.
Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2003). Research methods for business students.
London: Prentice hall.
Schou, P. (1991). Arbetsmotivation – en studie av ingenjörer. Stockholm: IMIT-Institute for Management of Innovation and Thecnology.
Simons, R. (1995). Levers of control. Boston: Harvard business school press.
Sisk, M. (2005). Reward systems that really work, Harvard management update, vol 10, Issue 9, pp. 1-4.
Svensson, A. (2001). Belöningssystem. Stockholm: KFS företagsservice AB.
Svensson, A., & Wilhelmsson, L. (1988). Belöningssystem. Arlöv: Berlings.
Thorpe, R. & Homan, G. (2000). Strategic reward systems. Gosport: Pearson Education Limited.
Vroom, V. H. (1995). Work and motivation. New York: Jossey-Bass In Welch, J., och Welch, S. (2005). Winning. London: Harpercollins Publishers.
Zikmund, W. G. (2000). Business researh methods. Orlando: Dryden Press.
Bilaga 1 1(4) Intervjuer
Telefonintervjun med Mikael Westerlund ägde rum fredag den 2 december kl. 9.00-10.20 Vi satt på Luleå tekniska universitet och använde oss av bandupptagning samt löpande anteckningar vid intervjutillfället.
Intervjun med Örjan Lindström ägde rum onsdag den 7 december på LKAB:s huvudkontor i Luleå mellan kl. 12.30–14.00. Vid detta tillfälle användes både bandspelare och löpande anteckningar.
Telefonintervjun med Mats Pettersson ägde rum måndagen den 12 december kl.14.00-15.05 Vid intervjun, som för vår del var på Luleå tekniska universitet, användes bandupptagning och löpande anteckningar.
Intervjumall Inledning
Kan ni berätta om er roll i LKAB
• Namn
• Befattning
• Arbetsuppgifter
• Antal år arbetat åt LKAB
• Bakgrund Verksamheten
• Beskriv verksamheten - Produkter - Kunder
- Antal anställda - Omsättning - Ägarstruktur Ekonomistyrning
• Vilken styrning tillämpas i LKAB?
• Syftet med styrningen?
• Vad anser ni vara ledningens roll i ekonomistyrningen?
• Vad är din roll i styrningen?
• Anser du att styrningen i LKAB fungerar bra?
• Upplever du avsaknad av något i styrningen?
• Upprättar du någon information själv och som du använder för att styra företaget
Bilaga 1 2(4) Motivation
• Vad innebär ordet motivation för dig?
• Vad anser du motiverar en medarbetare på LKAB?
• Vad motiverar dig i arbetet?
• Hur går ni tillväga för att motivera era medarbetare?
• Är ni medvetna om vad som motiverar era medarbetare?
Motivationsteorier
• Finns det särskilda behov som era medarbetare vill uppfylla inom arbetet?
• Vad gör ni för att tillfredsställa dessa behov?
• Ser ni skillnader i dessa behov från olika individer/grupper/avdelningar?
• Finns det möjlighet till avancemang i organisationen?
• Sker det många internrekryteringar kontra extern rekrytering?
• Finns det möjlighet för den medarbetare som vill att utbilda/utveckla sig?
• Uppmuntras det att medarbetaren utbildar sig?
• Tror ni att medarbetaren kan se kopplingen mellan sitt handlande och resultatet?
• Ger ni löpande feedback på medarbetarens prestationer?
• Vilken sorts feedback ges?
• Hur går det till när feedback ges?
• Har ni mål för verksamheten?
• Vilken avsikt har ni med att använda er av mål för verksamheten?
• Anser du att målen är specifika eller av allmän karaktär? (t.ex. gör ditt bästa)
• Vilka har framarbetat målen?
• Kan medarbetarna påverka målen för verksamheten?
• Anser du att målen är tillräckligt utmanande för medarbetarna?
• Kan medarbetarna manipulera resultatet för att nå målen?
• Har ni upplevt att medarbetare har manipulerat resultat?
• Varför tror ni att detta uppstår?
Belöningssystem utifrån ett motivationsperspektiv
• Använder ni er av belöningssystem?
• Hur länge har ni använt er av belöningssystem?
• Vilken avsikt har ni med belöningssystemet?
• Anser ni att belöningssystemet uppfyller sitt syfte?
• Har belöningssystemet ändrats under dessa år?
• Varför har det ändrats?
• Vilka var med och framarbetade belöningssystemet?
• Vilka är det som använder belöningssystemet som styrverktyg idag?
• Vilken utformning har belöningssystemet? (Hur ser det ut?)
• Vem belönas? Individer/grupper/System?
• Varför har ni valt att belöna den?
• Vilka för- och nackdelar ser ni med att belöna på detta sätt?
• (Har belöningar lett till konflikt?)
• (Har belöningar lett till samarbete?)
Bilaga 1 3(4)
• Vilket slags belöningar använder ni? Monetära/icke monetära?
• Varför använder ni just detta sätt?
• Kan ni ge exempel på vilka belöningar som används?
• Ser ni fördelar resp. nackdelar med att belöna på detta sätt?
• Vad belönas? Vilka slags kriterier använder ni er av för att utdela olika belöningar, beteende/resultat eller blandat?
• Varför använder ni just detta kriterium för belöning?
• Ser ni för- resp. nackdelar med att använda detta kriterium för belöning?
• Kan medarbetaren påverka resultatet som mäts i belöningssystemet?
• Hur kan medarbetaren påverka detta?
• Hur ofta sker belöningar?
• Hur lång tid tar det mellan prestation och erhållen belöning?
• Hur fungerar belöningssystemet, kan ni ge ett kort exempel?
• Finns det andra belöningar t.ex. guldklocka efter 25 års tjänst för LKAB som används utanför belöningssystemet?
• Är det något ni skulle vilja ändra med belöningssystemet? Varför?
• Anser ni att LKAB hade nått samma goda resultat om ni inte använt er av belöningssystem?
Balanserat styrkort utifrån ett motivationsperspektiv
• Använder ni er av Balanserat styrkort? Varför/ Varför inte?
• Hur länge har ni använt er av Balanserat styrkort?
• Vilken styrning användes innan/efter Balanserat styrkort?
• Varför valde ni att byta styrverktyg?
• Vilka har framarbetat styrkortet?
• Vilken är eran avsikt med att använda detta styrverktyg?
• Anser ni att Balanserat styrkort uppfyller sitt syfte?
• Hur anser ni att Balanserat styrkort fungerar utifrån ett motivationsperspektiv?
• Vilka använder styrkortet som styrverktyg?
• Har målen i styrkortet förändrats över tiden? Hur? Varför?
• Har måtten i styrkortet ändrats över tiden? Hur? Varför?
• Anser du att alla i organisationen känner till att LKAB använder Balanserat styrkort?
• Har alla i organisationen tillgång till styrkortet?
• Kan medarbetarna påverka det som leder till målen/måtten i styrkortet?
• Hur ser styrkortet ut?
• Anser ni att alla mått i styrkortet är lika viktiga?
Att utifrån ett motivationsperspektiv kombinera Balanserat styrkort med ett belöningssystem
• Kopplar ni belöningssystemet till Balanserat styrkort?
• Varför/Varför inte kopplar ni ihop styrverktygen?
• På vilket sätt kombinerar ni de två styrverktygen?
• Ser ni för- resp. nackdelar med att kombinera dessa styrverktyg i motivationssyfte?
• Vilka fördelar upplever ni med denna kombination?
• Vilka nackdelar upplever ni med denna kombination?
Bilaga 1 4(4)
• Använder ni belöningar till alla målen i styrkortet?
• Ser ni några problem med att koppla belöningar till målen i styrkortet? Varför/Hur?
• Upplever ni att belöningssystemet och styrkortet kan motverka varandra eller stärka varandra?
• På vilket sätt?
• Faller belöning ut även om vissa mål/mått i styrkortet inte uppnås? Eller måste alla mål/mått i styrkortet uppnås för att belöning ska utdelas?
Bilaga 2 1(1) LKAB:s Balanserat styrkort
LKAB Kund
Porduktkvalitet Korrekt kvantitet Kvalitetsvärde
Process
Leveranssäkerhet Kton råmalmsleveranser
Ekonomi
EVA värde Kassaflöde Vinst
Utveckling
Engagemang Förbättringsförslag
Medarbetare
Olycksfall Lämnade förslag
Bilaga 3 1(1)
LKAB:s strategiska karta
Högre Avkastning
Motiverade och kompetenta medarbetare Förbättringsförslag
Utvecklande processer
Mer Volym Högre Pris
Bättre produktkvalitet
Bilaga 4 1(1) Relationer till medarbetare
För LKAB är det mycket viktigt att ha en stark och varaktig relation till sina medarbetare som bygger på ömsesidig respekt och värdighet. De anställningsvillkor som erbjuds medarbetarna ska uppfylla kraven i nationell lagstiftning. Nedan följer LKAB:s policy angående medarbetarna.
• Den arbetsmiljö LKAB erbjuder skall, med beaktande av den verksamhet som bedrivs, vara säker och sund, och vi försöker ständigt genomföra förbättringar. Det skall finnas särskilda skriftliga hälso- och säkerhetsinstruktioner som skall tillämpas på alla arbetsplatser.
• LKAB skall eftersträva en arbetsmiljö, som är säker och stimulerande för de anställda.
• LKAB erkänner arbetstagarnas rätt att bilda eller ansluta sig till fackföreningar i enlighet med respektive lands lagar och principer.
• LKAB strävar efter att ge alla människor lika möjligheter oavsett ras, hudfärg, kön, nationalitet, religion, etnisk tillhörighet eller andra särskiljande egenskaper. LKAB tillåter varken diskriminering eller trakasserier.
• LKAB tillämpar inte tvångsarbete eller andra former av ofrivilligt arbete vid våra arbetsplatser. LKAB tillåter inga metoder som begränsar de anställdas fria rörlighet.
• LKAB anställer inga personer under 15 år eller den högre ålder som kan anges i lokal lagstiftning.