D - U P P S A T S
Att skapa motivation
En fallstudie om hur ledningen i LKAB använder Balanserat styrkort och belöningssystem
Lina Granström Erik Lundberg
Luleå tekniska universitet D-uppsats
Företagsekonomi
Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Ekonomistyrning
Under tiden vi har jobbat med denna uppsats har vi fördjupat vår kunskap i de problem som kan uppstå utifrån ett motivationsperspektiv när ledningen använder Balanserat styrkort och belöningssystem.
Vi vill först och främst tacka våra aktörer på LKAB Örjan Lindström, Mikael Westerlund och Mats Petersson som har tagit sig tid att svara på våra frågor. Utan er hade denna undersökning inte varit möjlig att genomföra. Vår handledare Jeaneth Johansson samt övriga deltagare vid seminarierna är även de värda ett tack för stöd och synpunkter under arbetets gång.
Tack!
Luleå, den 31 december 2005
Lina Granström Erik Lundberg
Allt fler företag inser hur viktiga medarbetarna är för att företaget ska nå framgång.
Motivation och engagemang hos medarbetarna är viktiga egenskaper för en ökad effektivitet och målöverensstämmelse. Det är ledningens uppgift att skapa förutsättningar för detta och till deras hjälp finns ett flertal styrverktyg. I denna uppsats har vi fördjupat förståelsen för hur LKAB använder Balanserat styrkort och belöningssystem samt vilken påverkan detta kan ha på medarbetarnas motivation. I studien har vi kommit fram till att det speciellt i belöningssystemet kan vara svårt för medarbetarna att se orsak-verkan samband mellan prestation och belöning. Vi har funnit att detta problem kan övervinnas genom att företaget kombinerar belöningssystemet med Balanserat styrkort, som bygger på orsak-verkan samband. Studien har även visat på att belöningssystem kan motivera medarbetarna till ett suboptimerat beteende. Avslutningsvis har vi tagit fram en modell där belöningssystem och Balanserat styrkort kopplas samman, i avsikt att motverka ovanstående problem och främja medarbetarnas motivation.
Abstract
More and more companies realize how important co-workers are for the company to reach success. Motivation and commitment among co-workers are important sources of high efficiency and goal-congruence. It is the managements’ responsibility to create the foundation for this atmosphere and there are several available tools for success in the matter. In this study we have deepened our understanding of how LKAB make utilize of Balanced scorecard and reward-systems, as well as the influence this method have on co-workers motivation. We have found it can be difficult for co-workers to recognize the cause-effect, using a reward-system tied to results. Additionally, we have found one way of overcoming this problem is using a method combining the rewardsystem with a Balanced scorecard based on cause-effect. Our study shows utilizing a rewardsystem may cause suboptimization. I closing we have worked out a model where rewardsystem is combined with a Balanced scorecard, thus lowering the risk of subotimization at the same time as the motivation of the co-workers is enhanced.
Innehållsförteckning
1. Motivationsskapande styrning... 1
1.1 Varför ska ledningen motivera medarbetare och hur kan styrverktyg användas för att motivera? ... 1
1.2 Problem att motivera medarbetare via ekonomistyrning ... 1
1.3 Styrverktygens roll utifrån ett motivationsperspektiv ... 2
1.4 Syfte ... 3
2. Styrning och motivation ... 4
2.1 Förklarande teorimodell ... 4
2.2 Motivation ... 5
2.3 Motivationsteorier ... 5
2.3.1 Maslows behovshierarki... 5
2.3.2 Herzberg – motivation-hygien theory ... 7
2.3.3 Vroom – förväntningsteori ... 7
2.3.4 Målsättningsteori ... 8
2.4 Ledningens roll i ekonomistyrning ... 8
2.5 Belöningssystem utifrån ett motivationsperspektiv ... 9
2.5.1 Vem ska ledningen belöna?... 9
2.5.2 Vilka slags belöningar? ... 10
2.5.3 Vad belönas? ... 11
2.5.4 Sammanfattning belöningssystem... 11
2.6 Balanserat styrkort utifrån ett motivationsperspektiv ... 12
2.7 Att utifrån ett motivationsperspektiv kombinera Balanserat styrkort med ett belöningssystem ... 13
3. Val och tillvägagångssätt för undersökningen ... 15
3.1 Ämnesval och syftesformulering ... 15
3.2 Aktörsynsätt ... 15
3.3 Induktiv och deduktiv undersökning... 15
3.4 Fallstudie ... 16
3.5 Litteraturstudie ... 16
3.6 Val av organisation och aktörer ... 16
3.7 Intervjuer – för en ökad förståelse och en djupare inblick!... 17
3.8 Metodproblem och studiens tillförlitlighet... 17
3.8.1 Tillförlitlighet ... 17
3.8.2 Giltighet... 17
4. LKAB:s bidrag till undersökningen ... 18
4.1 LKAB ... 18
4.2 Intervju med Mikael Westerlund med tyngdpunkt på LKAB:s belöningssystem ... 19
4.2.1 Ekonomistyrning ... 19
4.2.2 Belöningssystem... 19
4.3 Intervju med Örjan Lindström med tyngdpunkt på styrning, Balanserat styrkort samt kopplingen mellan verktygen ... 21
4.3.1 Ekonomistyrning ... 21
4.3.2 Balanserat styrkort... 22
4.3.3 Belöningssystem... 23
4.3.4 Att kombinera Balanserat styrkort och belöningssystem ... 24
4.4 Intervju med Mats Pettersson med tyngdpunkt på motivationsskapande styrning ... 25
4.4.1 Motivationsskapande styrning... 25
4.4.2 Belöningssystem utifrån ett motivationsperspektiv ... 26
4.4.3 Balanserat styrkort utifrån ett motivationsperspektiv ... 27
4.4.4 Att kombinera Balanserat styrkort och belöningssystem utifrån ett motivationsperspektiv ... 27
4.5 Sammanfattning av LKAB:s bidrag till undersökningen ... 27
5. Analys och slutsatser ... 28
5.1 Hur arbetar ledningen på LKAB i avsikt att skapa motivation hos medarbetarna? ... 28
5.2 Hur använder LKAB belöningssystem och vilken påverkan kan detta ha på medarbetarnas motivation? ... 29
5.3 Hur använder LKAB Balanserat styrkort och vilken påverkan kan detta ha på medarbetarnas motivation? ... 31
5.4 Hur kombinerar LKAB:s ledning Balanserat styrkort och belöningssystem och vilken påverkan upplever ledningen att styrverktygen kan ha på medarbetarnas motivation?... 32
6. Avslutande diskussion... 34
6.1 Förslag till fortsatt forskning... 36
Referenslista ... 37
Figurförteckning Figur 1 Förklarande teorimodell och analysmodell ... 4
Figur 2 Maslows behovspyramid... 6
Figur 3 Herzbergs två faktor modell... 7
Figur 4 Belöningssystemets uppbyggnad. ... 9
Figur 5 Balanserat styrkort. ... 12
Figur 6 Organisationsschema LKAB... 18
Figur 7 Balanserat styrkort kombinerat med Belöningssystem ... 35
Bilagor
Bilaga 1 Intervjuguide
Bilaga 2 LKAB:s Balanserat styrkort Bilaga 3 LKAB:s strategiska karta Bilaga 4 LKAB:s medarbetar-policy
1. Motivationsskapande styrning
I detta kapitel diskuterar vi problemen kring att motivera medarbetare via ekonomistyrning.
Problemdiskussionen mynnar ut i ett huvudsyfte samt fem undersyften för vår undersökning.
1.1 Varför ska ledningen motivera medarbetare och hur kan styrverktyg användas för att motivera?
Möjligheten att bli belönad för sina insatser har varit en viktig drivkraft för människan i alla tider enligt Svensson och Wilhelmsson (1988). Människan har i sin natur en vilja att få något tillbaka för en prestation (ibid.). Den ökade graden av globalisering, kunskapsanpassning och snabb teknikutveckling har skapat behov av flexibilitet inom alla delar av företagens verksamheter. Detta har fått till följd att företagen måste använda bra modeller och tillvägagångssätt för att effektivare kunna leda och motivera medarbetarna. (Norén, 1998).
Motivationsskapande styrning är en del i företagets ekonomistyrning menar Nilsson (2005).
Källström (1990) definierar ekonomistyrning enligt följande: ”Ekonomistyrning är en process som syftar till att motivera och inspirera medarbetarna i en organisation till att utföra aktiviteter som gynnar organisationens mål. Den är också en process som skall upptäcka och korrigera felaktigheter i agerandet, som exempelvis olika former för missanvändning av resurser”. Enligt Nilsson (2005) finns det tre givna effekter ett företag vill uppnå med sin ekonomistyrning. Dessa är motivation, målöverensstämmelse och effektivitet. Om medarbetarnas motivation saknas blir de övriga önskvärda effekterna av ekonomistyrning svåra att uppnå menar Boethius och Ehdin (1993). Ett populärt styrverktyg bland företag, som enligt grundarna kan skapa ovan nämnda effekter, är enligt Simons (1995) Balanserat styrkort. Fördelen med detta verktyg är att det är flexibelt och arbetar med både kortsiktiga och långsiktiga mål som motivationsfaktorer (ibid.). Att enbart använda olika mål som motivationsfaktorer för att individen ska prestera fungerar inte i alla organisationer menar Macintosh (1985). Detta beror på att olika individer motiveras av olika saker. Ett annat hjälpmedel som ledningen kan använda sig av för att motivera och öka effektiviteten i företaget är enligt Svensson (2001) belöningssystem.
1.2 Problem att motivera medarbetare via ekonomistyrning
Motivation kan beskrivas som en sammanfattande psykologisk term för de processer som sätter i gång, upprätthåller och riktar beteende. (Nationalencyklopedin 2005). Motivation kan delas in i en inre och en yttre motivation menar Harvey och Harvey (2005). En individs inre motivation bygger enligt Boethius och Ehdin (1993) på individens egna värderingar och personlighet. Det är den inre motivationen som gör att individen finner en mening i det den gör och även det som driver individen på lång sikt framåt (ibid.). Enligt Kaplan och Norton (1999) finns det studier som visar att inre motivation, alltså när medarbetare agerar på grund av personliga övertygelser, leder till mer kreativ problemlösning och gynnar företaget långsiktigt. En individs yttre motivation kommer utifrån och kan påverkas genom exempelvis materiella belöningar. (Ibid.). För att individen ska bli motiverad och prestera långsiktigt krävs en kombination av en inre och yttre motivation enligt Herzberg, Mausner och Snyderman (1993).
Ett problem med att påverka motivationen hos en grupp individer är enligt Robbins (2001) att det finns skillnader i vad varje individ i denna grupp motiveras av. Det finns även många olika motivationsteorier som har sin syn på vad eller vilka faktorer som motiverar individen (ibid). Ett välanvänt sätt att motivera individer har enligt Welch och Welch (2005) varit genom ängslan, då individen måste prestera utifrån en oro att bestraffas om de inte presterar.
Detta är ett tillvägagångssätt som är välbeprövat i bland annat USA, men som inte är uppskattat eller ofta olagligt i Europa (ibid.). En annan teori som många företag grundar sin styrning på är Edwin Locke’s målsättningsteori. Locke och Latham (1990) menar att ledningen ska sätt upp mål för företagets verksamhet för att på det sättet klargöra för medarbetarna vad som ska eftersträvas och samtidigt motivera dem. Medarbetare som har mål att arbeta mot kommer att prestera bättre än de som inga mål har. En viktig motivationsfaktor som författarna framhåller är att företag som har mål för verksamheten och sina medarbetare även ska ge feedback på prestationen för att nå målen. (Ibid.). En idag vanlig motivationsfaktor bland företag är enligt Bowen (2004) belöning. Belöningar kan användas på flera sätt av ledningen för att få medarbetarna mer motiverade att prestera mot företagets mål.
Belöningar kan vara av icke-monetär form eller monetär form. (Ibid.). Enligt Maslow (1954) ska belöningar av icke-monetär form bättre motivera individer som har ett behov av en inre tillfredsställelse såsom sociala-, självuppfyllelse- och uppskattningsbehov. Vidare menar han att belöningar av monetär form bättre motiverar individer som har ett behov av en yttre tillfredsställelse. Dessa kan vara fysiologiska- och trygghetsbehov. (Ibid.).
1.3 Styrverktygens roll utifrån ett motivationsperspektiv
Syftet med belöningssystem är enligt Svensson (2001) att motivera medarbetarna till ökad effektivitet och förbättrad kvalitet. Samtidigt ska belöningssystem stimulera till personalrörlighet internt och externt, kompetensutveckling, nya arbetsformer samt att understödja flexibla lednings- och arbetsformer menar Svensson (2001). Enligt Dunn och Schweitzer (2004) bygger ett belöningssystem på ärlighet. Om systemet missbrukas blir följden att det slutar fungera. För att belöningssystemet ska uppfylla sitt syfte krävs ett ömsesidigt förtroende mellan ledning och medarbetare. Ett problem som många företag kan uppleva om belöningssystemet används på ett felaktigt sätt är risken att fel beteende motiveras och belönas. Om företaget exempelvis använder sig av kollektiva belöningar är risken att vissa individer åker snålskjuts på gruppen. (Ibid.). En risk som Kaplan och Norton (1999) ser med belöningssystem är att belöningarna endast kopplas till kortsiktiga finansiella mål för verksamheten. Detta kan medföra att medarbetarna motiveras till ett kortsiktigt tänkande och undgår framtida möjligheter menar Simons (1995). Källström (1990) menar att det i sin tur kan leda till att företagets position på marknaden försvagas. Ett sätt att undvika att belöningssystemet uppmuntrar till enbart kortsiktiga prestationer är att kombinera belöningssystemet med ett styrverktyg som ser företaget ur fler perspektiv än det kortsiktiga finansiella. (Kaplan och Norton, 1999).
I början av 90-talet lanserades ett nytt styrverktyg av professorerna Kaplan och Norton, konceptet fick namnet Balanserat styrkort enligt Olve, Roy och Wetter (1999). Balanserat styrkort kompletterar de historiska finansiella styrtalen med mjuka ickefinansiella styrtal som ser till framtida resultat menar Kaplan och Norton (1999). Genom att använda mål för ett framåtblickande syfte motiveras medarbetarna att tänka långsiktigt. Styrkortet omvandlar vision, affärsidé och strategi till målsättningar och styrtal som framarbetas och fördelas utifrån fyra perspektiv: finansiellt, kund, process samt lärande. (Ibid.). Detta möjliggör för medarbetarna att se en koppling mellan hur deras prestationer i nuvarande situation kan leda till företagets övergripande vision och långsiktiga mål. Utifrån ett motivationsperspektiv är detta viktigt enligt Locke och Latham (1990) och en förutsättning till en framgångsrik styrning. Enligt Olve, Roy och Wetter (1999) kan ett företag med fördel komplettera Balanserat styrkort med ett belöningssystem som ytterligare kan motivera medarbetarna mot företagets mål. Om belöningar kopplas mot målen i styrkortet skapas en tydlig feedback för medarbetarna (ibid.). Kaplan och Norton (1999) menar att forskning om hur belöningssystem
kan användas tillsammans med Balanserat styrkort utifrån ett motivationsperspektiv är lite utvecklad. Detta leder oss in på vårt syfte.
1.4 Syfte
Syftet med denna uppsats är att, utifrån ett ledningsperspektiv, öka förståelsen för hur ett företag använder och kombinerar Balanserat styrkort och belöningssystem samt vilken påverkan styrverktygen kan ha på medarbetarnas motivation. Vi förtydligar detta syfte genom att skapa fem undersyften:
1. Att övergripande beskriva hur ledningen i ett företag arbetar i avsikt att skapa motivation hos medarbetarna
2. Att beskriva hur ledningen i ett företag använder belöningssystem samt vilken påverkan det kan ha på medarbetarnas motivation.
3. Att beskriva hur ledningen i ett företag använder Balanserat styrkort samt vilken påverkan det kan ha på medarbetarnas motivation.
4. Att beskriva hur ledningen i ett företag kombinerar belöningssystem och Balanserat styrkort samt vilken påverkan ledningen upplever att styrverktygen kan ha på medarbetarnas motivation.
5. Att utveckla en modell över hur företag kan kombinera Balanserat styrkort med ett belöningssystem för att erhålla en effektiv styrning sett utifrån ett motivationsperspektiv.
2. Styrning och motivation
Detta kapitel baseras på vår valda teori för ämnet som handlar om att skapa motivation hos medarbetarna via styrning. Kapitlet inleds med en förklarande modell över hur vår teori är uppbyggd och kopplingen mellan olika områden. Denna modell skall även användas som stöd i analys och slutsatser. Områdena som vi behandlar är ekonomistyrning, belöningssystem, Balanserat styrkort, kopplingen mellan styrverktygen och motivation.
2.1 Förklarande teorimodell
Vi menar att motivationsteorierna är starkt kopplade till ekonomistyrning. Detta eftersom att motivationsteorier kan förklara hur ekonomistyrning kan användas för att ledningen ska kunna motivera medarbetare. Motivation är ett av huvudsyftena med ekonomistyrning menar Nilsson (2005). För att kunna styra medarbetare behövs även styrverktyg enligt Ax, Johansson och Kullvén (2002), dessa kan ses som ledningens hjälpmedel för att uppnå syftet med ekonomistyrning. Ett vanligt använt styrverktyg bland företag är belöningssystem. Om det är väl framarbetat och används på rätt sätt så skapar det motivation. För att ledningen ska använda belöningssystem på rätt sätt och skapa motivation är det en förutsättning att känna till vad som kan skapa motivation. Gör inte ledningen det finns en risk att motivation ej uppstår hos medarbetarna. Ett annat relativt nytt styrverktyg är Balanserat styrkort. Med Balanserat styrkort ska övergripande vision och mål brytas ned i organisationen till enkla mätbara mål.
Framarbetas och används Balanserat styrkort på ett bra sätt kan motivation skapas hos medarbetarna. Om Balanserat styrkort ska fungera är det en förutsättning för ledningen att veta hur mål kan användas i syfte att skapa motivation. Gör ledningen inte det kan mål komma att användas som missgynnar medarbetarnas motivation. Om ett företag ska kombinera dessa två verktyg bör ledningen ha motivationsteorierna bakom sig. Samtidigt måste de se på verktygen som en helhet och balansera dem för att dessa ska stärka varandra i syfte i att motivera medarbetarna. Om företaget använder båda verktygen men var och ett för sig kan de motarbeta varandra, vilseleda medarbetarna så att motivationen hämmas. Detta beror på att olika mål kan vara uppsatta i de olika verktygen som motverkar varandra.
Figur 1 förklarande teorimodell och analysmodell
Motivationsteorirer
Ekonomistyrning
Motivation
Belöningssystem Balanserat styrkort
2.2 Motivation
Termen motivation brukar som regel användas för att förklara varför en individ känner arbetsglädje, jobbar mycket och sällan är borta från sitt arbete menar Schou (1991). Vidare framhåller han att motivation är ett viktigt begrepp hos både allmänhet och forskare, men det råder oklarhet om vad det egentligen står för. Några forskare (Maslow, Herzberg, Vroom) menar att motivation är olika inre tillstånd såsom behov, drivkrafter och psykisk energi hos individen. De flesta forskare är emellertid överens om att motivation framförallt kan avläsas i följande beteendemönster: initiativkraft, att arbeta i en bestämd riktning, intensitet, uthållighet och arbetsprestation. (Ibid.). Motivation kan enligt Harvey och Harvey (2005) delas in i två olika typer, inre och yttre motivation. Inre motivation kan ses som individens drivkraft och gör att individen finner en mening i det den gör (ibid.). Vidare menar Ruohotie (1982) att den inre motivationen förekommer då individen upplever beteendet i sig som belönande. Det har att göra med arbetets innehåll och att det upplevs som utmanande och omväxlande (ibid.).
Inre motivation kan kopplas till de övre behoven i Maslows behovspyramid (se figur 2), behov av uppskattande och självförverkligande. Enligt Boethius och Ehdin (1993) kan den inre motivationen hos en individ vara svår att påverka eftersom denna motivation bygger på personliga värderingar och övertygelser. En individs yttre motivation kommer utifrån och kan påverkas med belöningar som omgivningen ger för en prestation eller ett önskat beteende.
Yttre motivation är förknippat med de lägre nivåerna i Maslows behovspyramid (se figur 2), kontaktbehovet och säkerhetsbehovet menar Maslow (1954). Utgående från den olika innebörden av inre respektive yttre motivation kan man ändå inte betrakta dem som två helt skilda aspekter menar Macintosh (1985). Tvärtom kompletterar de varandra och de förekommer ofta samtidigt enligt Benabou och Tirole (2003). Det är möjligt att vissa motiv är mer dominerande än andra (ibid.).
2.3 Motivationsteorier
Det finns ett flertal teorier om motivation, Maslows behovshierarki, förväntansteorin, tvåfaktorteorin, målsättningsteorin, som förklarar varför individen överhuvudtaget handlar och varför individen gör vissa saker framför andra menar Jacobsen och Thorsvik (2002).
Teorierna behövs för att ledningen skall förstå det faktum att individer konstant strävar mot bestämda mål med hjälp av olika beteenden (ibid.). Nedan kommer vi att beskriva de teorier vi har funnit mest relevanta för våra syften. Då avsikten med undersökningen är att, utifrån ett motivationsperspektiv, öka förståelsen för hur en ledning kan styra ett företag samt vilken påverkan styrverktygen kan ha på medarbetarnas motivation har vi valt att använda en av de mest kända motivationsforskarnas, Abraham H Maslows, teori.
2.3.1 Maslows behovshierarki
Maslow (1954) anser att individen nästan aldrig blir fullständigt tillfredsställd och när ett önskemål är tillfredsställt uppstår nya behov. Behoven han talar om, som visas i figur nedan, är fysiologiska, trygghet, kärlek, uppskattning och självförverkligande behov. Strävan efter en viss typ av tillfredställelse förutsätter enligt Maslow (1954) att andra mer fundamentala behov redan tillfredsställts. Detta innebär att individen exempelvis inte kan gå från nivå ett till tre, om inte nivå två är uppfyllt.
Figur 2 Maslows behovspyramid. Källa: Robbins (2001) sid. 156
Maslow (1954) menar att de behov som dagligen kommer till uttryck hos en individ är i allmänhet snarare medel mot ett mål, än målet i sig själva. Om ledningen ska förstå vad det är som i grunden motiverar och driver en medarbetare är det därför nödvändigt att försöka tränga bakom de önskemål som direkt kommer till uttryck och försöka hitta medarbetarens fundamentala behov menar Svensson (2001). Robbins (2001) refererar till Maslow och menar att om ledningen ska kunna motivera medarbetaren måste ledningen veta på vilken nivå i behovshierarkin som medarbetaren befinner sig i och fokusera på de behov eller behoven ovanför den nivån. Fielder (1996) har gett förslag på hur Maslow’s behovstrappa kan användas av ledningen för att motivera medarbetarna.
• Nivå 1 – behov av mat, kläder, vila och hälsa
Detta behov ska kunna tillfredställas av ledningen genom att erbjuda tillräckliga raster och lunchavbrott för att motivera medarbetarna. På denna nivå ska även ledningen se till att löner och förmåner är tillräckliga för att tillfredställa behoven ovan i behovspyramiden.
• Nivå 2 – behov av säkerhet och trygghet
Detta behov kan ledningen tillfredställa genom att ge medarbetaren möjlighet till övning och utbildning för att klara sina arbetsuppgifter på ett bra sätt. Medarbetarna ska ha tillgång till hälsa- och säkerhetsinstruktioner. Ledningen ska ge medarbetare som jobbat länge för företaget erkännande.
• Nivå 3 – behov av tillhörighet
Detta behov kan tillfredställas av ledningen genom att ge medarbetarna en chans att jobba i team. Ett annat sätt att fylla detta behov är att ledningen exempelvis ordnar julfester, firmafester och andra sociala events.
• Nivå 4 – behov av uppskattning
Detta behov kan tillfredsställas av ledningen genom att använda belöningssystem för medarbetarna. Det kan även ges möjligheter att för högt presterande medarbetare att lära upp nya medarbetare.
• Nivå 5 – behov av självförverkligande
Behovet kan tillfredställas av ledningen genom att erbjuda medarbetarna utmanande arbetsuppgifter, självständiga arbetsuppgifter, arbetsrotation och utbildning. (Ibid.).
5
4 3 2 1
5. Behov av självförverkligande 4. Behov av uppskattning
3. Behov av kärlek och social anknytning 2. Behov av trygghet och säkerhet
1. Fysiologiska behov
2.3.2 Herzberg – motivation-hygien theory
Herzbergs arbetsmotivationsteori bygger enligt Schou (1991) till stor del på Maslows tankar översatta till arbetslivet. Vilken relation en medarbetare har till sitt arbete ansåg Herzberg kunde vara avgörande för om företaget skulle lyckas eller inte menar Robbins (2001).
Herzberg undersökte detta och frågade vad människor ville få ut av sitt arbete. Av undersökningen kom Herzberg fram till att hög motivation aldrig kan nås genom yttre faktorer av typen ledarskap, klara företagsmål, mellanmänskliga relationer, arbetsbetingelser och lön.
Denna typ av faktorer benämner Herzberg som hygienfaktorer, det vill säga faktorer som kan underlätta motivationen men inte förklara den. För att åstadkomma en hög motivationsnivå måste medarbetarna få sina behov tillfredsställda som till exempel att lyckas, få uppskattning, stimulerande arbetsuppgifter, ansvarstagande och att utvecklas. Detta är faktorer som ger inre belöningar och det skapar därför hög motivation. Fielder (1996) menar att om ledningen enbart tillfredställer medarbetarna via hygienfaktorerna så kommer motivationen att på lång sikt minska. Detta på grund av att dessa faktorer inte tillåter medarbetaren att utvecklas och nå sina personliga mål (ibid.).
Figur 3 Herzbergs två faktor modell. Källa: Robbins (2001) sid. 159
2.3.3 Vroom – förväntningsteori
Vroom (1995) har utvecklat en teori där han förklarar arbetsprestationer utifrån fyra viktiga variabler, motivationsstyrka, personlighet och kompetens, samt rolluppfattning.
Motivationsstyrkan bestäms av de förväntningar som individen har på framtida resultat samt resultatets förväntade värde. Vroom beskriver två olika typer av förväntningar i teorin, handlingskonsekvenser och ansträngningskonsekvens. Handlingskonsekvens innebär att det hos varje individ finns ett upplevt samband mellan individens beteende och dess konsekvenser (bestraffningar och belöningar). Om individen beter sig på ett visst sätt förväntar han sig att få vissa belöningar. Beroende på individens personlighet och bakgrund menar Vroom (1995) att konsekvensens värde skiljer sig åt från individ till individ.
Ansträngningskonsekvens innebär att det hos varje individ finns en förväntan om huruvida varje arbetsprestation skall lyckas eller ej. Om individen har en förväntan att en arbetsprestation exempelvis inte kommer att leda till målet (misslyckas) kommer en liten eller ingen ansträngning att ske.
2.3.4 Målsättningsteori
I slutet på 1960-talet presenterade Edwin Locke sin teori om att uppsatta mål är källan till individens motivation enligt Robbins (2001). Mål kan tala om för en medarbetare vad som behöver göras. Sisk (2005) menar att specifika mål ökar prestation, svåra mål som accepteras resulterar i högre prestation än lätta mål och feedback leder till högre prestation än ingen feedback. Thorpe och Homan (2000) menar att målen måste utformas på speciella sätt för att en högre arbetsmotivation ska uppstå. De tar upp följande kriterier som visar sig vara nödvändiga för att målen ska ha önskvärd effekt:
• Målen ska kunna påverkas av medarbetaren.
• Målen måste vara specifika, det vill säga det räcker inte med att säga gör ditt bästa eller att formulera målen i allmänna eller vaga termer.
• Målen måste vara tillräckligt utmanande. Det får inte vara för svårt eller för lätt att nå målen.
• Målen måste vara accepterade av individen och denne bör helst vara med i arbetet att formulera dem.
• Individen bör få feedback från ledning när målet eller delmål uppnåtts. (Ibid.).
Även fast många företag använder mål för sina verksamheter finns enligt Jacobsen och Thorsvik (2002) en del kritik mot att använda mål. De menar att målen i sig kan vara för krävande vilket kan leda till en negativ effekt på individen, i form av stress och en försvagad prestation. Vidare kan sådana mål enligt Michelman (2004) leda till ett dysfunktionellt beteende som manipulation och ett kortsiktigt tänkande för att exempelvis kunna visa upp goda resultat, trots att medarbetaren vet att detta på lång sikt kan skada organisationen. Det är viktigt att ledningen beaktar detta när mål ska sättas upp för verksamheten som ska motivera medarbetarna. (Ibid.).
2.4 Ledningens roll i ekonomistyrning
Enligt Macintosh (1985) är ledningens roll i ekonomistyrningen viktig. Via medarbetarna ska ledningen åstadkomma eftersträvade aktiviteter och uppfylla organisationens mål. Alla medarbetare är olika avseende sin personlighet och kapacitet. De uppfattar dessutom situationen på olika sätt. Detta måste ledningen beakta vid styrning av medarbetare och organisation. (Ibid.). Enligt Nilsson (2005) finns det tre givna effekter ett företag vill uppnå med sin ekonomistyrning. Dessa är motivation, målöverensstämmelse och effektivitet. Om medarbetarnas motivation saknas blir de övriga önskvärda effekterna av ekonomistyrning svåra att uppnå menar Boethius och Ehdin (1993). Det finns ett flertal olika hjälpmedel som en ledning kan använda sig av i syfte att uppfylla ovanstående effekter. Beroende på vilken effekt företaget är ute efter kan vissa styrverktyg lämpa sig bättre än andra. Balanserat styrkort exempelvis, är ett styrverktyg som ska användas av samtliga medarbetare i en organisation. Om ledningen kan göra medarbetarna mer delaktiga ökar enligt Jermias (2001) medarbetarnas engagemang och motivation. Ett annat styrverktyg som kan användas i avsikt att öka medarbetarnas engagemang och motivation är enligt Jacobsen och Thorsvik (2002) belöningssystem. Delaktigheten som detta verktyg främjar stimulerar medarbetarnas engagemang men visar även signaler om att de är värda något.
2.5 Belöningssystem utifrån ett motivationsperspektiv
Det system som har erhållit störst uppmärksamhet enligt Persson (1994), gällande att öka medarbetarnas motivation och prestation, har varit system för belöning och bestraffning.
Sådana system kallas ofta incitamentsystem eller belöningssystem (ibid.). Enligt Gröjer och Gröjer (1988) avses ett belöningssystem vara arbetsgivarens visade ekonomiska och sociala uppskattning till individer eller kollektiv utöver vad som antingen betraktas som en normal ersättning för en prestation eller som en allmän förmån som gäller samtliga medarbetare i en organisation. Uppskattning är enligt Maslow (1954) ett behov som kan uppfyllas för att främja motivation. Syftet med att använda sig av belöningssystem är enligt Jacobsen och Thorsvik (2002) att motivera de anställda att utföra sina tilldelade roller och lösa uppgifterna på ett sätt som organisation är tillfreds med. Belöningssystem innebär ett bytesförhållande mellan organisationen och de anställda och det ska därmed löna sig för den anställde att uppträda på ett sätt som organisationen vill. Enligt Svensson och Wilhelmsson (1988) ska belöningssystemet syfta till att bättre ta tillvara de anställdas kompetens och resurser. Vidare menar de att skälet med att använda belöningssystem varierar, men vanligen handlar det om att öka produktivitet och effektivitet, engagera de anställda och öka deras motivation. Ett belöningssystem består av flera delar, som visas i figuren nedan, och utmaningen enligt Jacobsen och Thorsvik (2002) är att utforma systemen så att företaget uppnår önskad effekt vid användningen av det.
Figur 4 Belöningssystemets uppbyggnad. Källa: Jacobsen och Thorsvik (2002) sid. 303
Beroende på vilket syfte ett företag har med sitt belöningssystem kan ledningen belöna sina anställda på olika sätt. Svensson (2001) menar att belöningssystem existerar på alla arbetsplatser oavsett om belöningssystemet är uttalat eller inte. Enligt Ax, Johansson och kullvén (2002) kan belöningar vara av både monetär form, exempelvis bonuslön, och icke monetär form som ledighet eller befordran. Belöningar kan även riktas mot såväl individer som grupper. Viktigt att beakta när ledningen beslutar sig för en belöningsform är att inte denna motverkar syftet med belöningssystemet (ibid.).
2.5.1 Vem ska ledningen belöna?
Jacobsen och Thorsvik (2002) menar att syftet med individuella belöningar är att ge individer incitament att prestera något extra. Enligt Thorpe och Homan (2000) är tanken med individuell belöning att förstärka den individuella prestationen. När individuella belöningar används är ledningens roll enligt Norén (1998) viktig eftersom ledningen måste kunna bedöma sina medarbetare individuellt. Detta innebär att ledningen även måste veta vad individen motiveras av för att kunna bestämma belöning (ibid.). En fördel Lindblom (1996) lyfter fram med individuell belöning är att medarbetarna blir mer prestationsbenägna. Detta menar han kan leda till att individen automatiskt söker nya kunskaper för att effektivare kunna utföra sina arbetsuppgifter. Samtidigt framhåller Thorpe och Homan (2000) att ett företag som använder individuella belöningar måste vara medvetna om att dessa kan leda till konkurrens individer emellan. Detta är vanligt om belöningarna är en knapp resurs där enbart vissa av organisationens medarbetare får motta dessa (ibid.). Enligt Jacobsen och Thorsvik
Vem belönas?
• individer
• grupper
• system
Vilka slags belöningar?
• Monetära
• Icke monetära
Vad belönas?
• beteendekriterier
• resultatkriterier
• blandsystem
(2002) behöver inte konkurrens alltid vara något negativt men det kan ofta gå ut över samarbetet mellan individer. När det är individen som belönas ges inget incitament till samarbete, om inte samarbete ligger bakom de belönade resultaten. Fast i sådana fall då borde det vara rimligt att ledningen istället ger belöning till gruppen av samarbetande personer. (Ibid.).
Jacobsen och Thorsvik (2002) framhåller att belöningar också kan ges till grupper, detta genom att ett flertal personer belönas för sitt kollektiva beteende. Det huvudsakliga syftet med att ge gruppanpassade belöningar är att motivera individerna till samarbete och en högre effektivitet (ibid.). En fördel med gruppbelöningar som Thorpe och Homan (2000) lyfter fram är att det går åt mindre resurser att utvärdera resultat vid belöning av grupper än enskilda individer. Samtidigt menar de att det i mindre grupper där det finns konflikter kan vara en fördel med gruppbelöningar, eftersom gruppbelöningen tvingar individerna att samarbeta som en grupp. Nackdelen med att använda gruppbelöningar enligt Robbins (2001) är att företaget förlorar något av det individuella incitamentet. När ledningen använder sig av belöningar på grupper är det viktigt att inte glömma individen i prestationen. Där det finns vissa som presterar mer än andra individer, vilket kan vara svårt att avgöra för en ledning vid användandet av gruppbelöningar. (Ibid.). Även gruppbaserade belöningar kan enligt Jacobsen och Thorsvik (2002) skapa konkurrens, då mellan olika enheter i organisationen.
För att undvika intern konkurrens mellan enheter i organisationen kan företaget använda sig av systembelöningar menar Jacobsen och Thorsvik (2002). Med systembelöningar utdelas belöningen till alla som definieras som medlemmar i organisationen. Sådana belöningar kan exempelvis vara ett visst pensionssystem, att företaget ger samtliga medarbetarna samma förmåner såsom fria träningskort, möjligheter att köpa aktier i företaget och dylikt.(Ibid.).
Systembelöningar ger enligt Burchett och Willoughby (2004) endast en begränsad motivation hos individer och grupper. Vidare framhåller de att sådana belöningar kan spela en viktig roll för hela organisationen och visar att alla individer är en del av en helhet.
2.5.2 Vilka slags belöningar?
Belöningar kan vara av olika karaktär, vanligtvis indelade i monetära och icke monetära belöningar. Både monetära och icke monetära belöningar kan bidra till en ökad motivation och därmed ett bättre resultat. De vanligaste exemplen på monetära belöningar är löner av olika slag, fri bil, mobiltelefon och tidningar. Med andra ord nyttigheter som på ett eller annat sätt kan ge ett penningvärde för individen. Alla organisationer har någon typ av monetära belöningar. Monetära belöningar kan bara på kort sikt motivera individer. Detta kan kopplas till motivationsteorierna som beskrivits ovan (kapitel) och då framförallt Maslow och Herzberg som säger att monetära belöningar är ett viktigt medel för att tillfredställa behov, men efter en viss nivå har ekonomiska belöningar inte samma dignitet som belöningar av icke-monetär karaktär. Ett problem med monetära belöningar som Dessler (1997) lyfter fram är att de enbart kan skapa temporär motivation för individen, som försvinner när belöningen tas bort.
Svensson och Wilhelmsson (1988) menar att många individer värderar trivsel, personlig kontakt och förtroende högre än ekonomisk kompensation. Detta kan ses som icke monetära belöningar och har oftast inget eget penningvärde. Enligt Lindblom (1996) finns en stor variation på icke monetära belöningar som organisationer tillämpar och ger exempel på några vanliga:
• Att arbeta i en verksamhet som utvecklas
• Att ha en bra chef som vet vad var och en gör, ger kritik, beröm och uppskattning
• Att få lära nytt och utvecklas
• Att behövas, tas på allvar, satsas på och att få tillgång till resurser. (Ibid.).
Dessa belöningar kan tillfredsställa de högre behoven i Maslows hierarki eller de inre faktorerna i Herzbergs tvåfaktorteori. I regel har belöningar både en monetär och en icke monetär del enligt Jacobsen och Thorsvik (2002). De ger ett exempel på avancemang som ofta innebär både högre status, som kopplas till icke monetär belöning, och högre lön, som är den monetära delen i belöningen. Problem som kan uppstå med icke monetära belöningar är att ett flertal individer med lägre inkomst inte motiveras i lika stor utsträckning av dessa belöningar menar Dessler (1997). Detta medför att ledningen måste anpassa belöningen efter de individer som arbetar på olika nivåer i företaget (ibid.).
2.5.3 Vad belönas?
Den sista delen i ett belöningssystem gäller vilket slags kriterier som ledningen använder sig av för att utdela olika belöningar enligt Jacobsen och Thorsvik (2002). Vidare menar de att belöningar kan grundas på individens beteende eller resultatet av en prestation. Genom att belöna ett visst beteende kan ledningen få medarbetaren att agera i önskvärd riktning eller mot bestämda mål. I ett beteendebelöningssystem kan sådant som punktlighet, regelföljning, låg profil och samarbetsförmåga belönas. Med andra ord separerar ledningen beteendet från resultatet av beteendet. En anledning till detta är att medarbetarna inte enbart ska fokusera på resultatet utan även på det arbete som ligger bakom resultatet. Problemet med att enbart belöna på individens beteende är enligt Jacobsen och Thorsvik (2002) att för mycket resurser läggs på arbetsuppgiften istället för resultatet. Detta kan leda till att individens motivation för att prestera något extra minskas (ibid.). Simons (2001) menar att en ren beteendebelöning kan göra att individen slutar söka nya möjligheter när det gäller produktutveckling och nya sätt att arbeta på. När en belöning grundas på resultat innebär det att individen får belöning efter hur mycket han producerar eller presterar. Exempel på vad resultatbelöningar kan grundas på är enligt Svensson (2001) resultat, förädlingsvärde, förbrukning, kvalitetsindex och kundnöjdhet.
Faran med att enbart använda resultatbelöningar är att individen i de flesta fall inte kan påverka allt som har effekter på resultatet menar Thorpe och Homan (2000).
Resultatbelöningar kan även leda till kortsiktigt tänkande som inte främjar verksamheten på lång sikt menar Kaplan och Norton (1999).
2.5.4 Sammanfattning belöningssystem
När ett företag väljer en belöningsform finns det viktiga förhållanden att beakta menar Ax et al (2002). När det gäller individuella belöningar är det väsentligt att kunna urskilja individuella prestationer och att inga uppfattningar uppstår om att vissa anställda favoriseras.
När sådana problem existerar kan grupprelaterade belöningar vara mer ändamålsenliga. Men även denna form av belöning har sina risker med att fripassagerare belönas. Det kan skapa konflikter och kanske som ett led av detta motverka syftet med belöningssystemet. Risken med att använda belöningssystem som leder till ett kortsiktigt tänkande kan enligt Kaplan och Norton (1999) motverkas genom att kombinera belöningssystemet med ett Balanserat styrkort.
2.6 Balanserat styrkort utifrån ett motivationsperspektiv
Tanken med Balanserat styrkort är att företagets vision och strategi ska vara i centrum och genomsyra hela organisationen menar Olve, Roy och Wetter (1999). Genom att styrkortet ser företaget ur fyra olika perspektiv, kund-, process-, finansiellt- samt förnyelse- och utvecklingsperspektiv, kopplas den kortsiktiga verksamhetstyrningen med den långsiktiga visionen och strategin. Detta gör att organisationen fokuserar sina mätetal på olika men väsentliga målområden. Balanserat styrkort innehåller både kortsiktiga finansiella mätetal och icke finansiella mätetal som vanligtvis är kopplade till långsiktiga mål.
Figur 5 Balanserat styrkort. Källa: Olve, Roy och Wetter (1999) sid. 87
Genom styrkortets utformning, med koppling mellan vision, mål, kritiska framgångsfaktorer och mätbara mått (finansiella och icke finansiella) kan alla i organisationen enligt Kaplan och Norton (1999) använda styrkortet och förstå vad det är som skapar mervärde för företaget.
Vidare menar de att styrkortet är ett verktyg för hela verksamheten och ska göra att alla medarbetare erhåller en känsla av delaktighet. Macintosh (2003) och Jermias (2001) förklarar att då medarbetarna blir mer delaktiga i företaget ökar motivation och engagemang vilket i sin tur leder till en bättre prestation i företaget. Genom att bryta ned vision och affärsidé i enkla mätbara mål sporras medarbetarna enligt Olve et al (1999) att arbeta i rätt riktning och med högre effektivitet. Detta kan kopplas till Edwin Lockes målsättningsteori, där han menar att det är uppsatta mål som är källan till en individs motivation. I målsättningsteorin framhålls även vikten av att ge feedback för att skapa en ökad motivation. Att använda mätbara mått kopplade till målen i styrkortet är viktigt utifrån ett motivationsperspektiv och en förutsättning för ett fungerande verktyg enligt Kaplan och Norton (1999). Måtten används som feedback och talar om det aktuella läget för medarbetaren och när målen uppnås. Samtidigt menar
Vision Affärsidé
Perspektiv Ekonomi Kund Process Lärande
Strategiska Mål
Kritiska
Framgångsfaktorer
Mätbara mått
Om vi når visionen hur kommer vi att vara då?
Gör den övergripande visionen i konkreta delmål.
Vilka är de kritiska framgångsfaktorerna för att nå de strategiska målen?
Vilka är de kritiska nyckelmåtten som indikerar vår strategiska inriktning?
Aktiviteter – vad ska vi göra för att nå målen Handlingsplaner
Kaplan och Norton (1999) att Balanserat styrkort inte enbart ska användas av ledningen som ett kontrollverktyg. Ledningens roll i att skapa en bra balans mellan kontroll och frihet är viktig menar Macintosh (2003). Balanserat styrkort kan bidra med kontroll men samtidigt kan verktyget även ge medarbetarna frihet om det används på rätt sätt menar Lovell och Radnor (2003). Det handlar om att skapa ett förtroende för medarbetarna och visa dem ett tydligt stöd och engagemang från ledningens sida (ibid.).
Kaplan och Norton (1999) framhåller även vikten av kopplingen mellan de olika perspektiven i styrkortet. De menar att företag som använder Balanserat styrkort länkar samman måtten i de olika perspektiven för att förstå orsak-verkan mellan dem (Ibid.). Detta har betydelse för att inte måtten i styrkortet ska motverka varandra menar Lovell och Radnor (2003). Vilket i sin tur kan påverka medarbetarnas motivation och prestation då en motverkan skulle vilseleda dem (ibid.). Norreklit (2000) ställer sig kritisk mot Balanserat styrkort och menar att orsak- verkan sambandet mellan de olika perspektiven är svåra att bevisa. Om företaget har nöjda kunder som mål i kundperspektivet exempelvis menar hon att det inte är säkert att det resulterar i ett högt finansiellt resultat i det finansiella perspektivet (ibid.).
2.7 Att utifrån ett motivationsperspektiv kombinera Balanserat styrkort med ett belöningssystem
Den viktiga frågan som alla företag ställs inför som använder belöningssystem och Balanserat styrkort är enligt Kaplan och Norton (1999) om och hur de ska knyta sitt belöningssystem till styrtalen i styrkortet. Eftersom Balanserat styrkort är ett komplext verktyg som anpassas efter varje enskild organisation finns ingen rätt lösning på hur det bör kombineras med ett belöningssystem. Kaplan och Norton (1999) framhåller dock att företag som kombinerar dessa styrverktyg måste koppla belöningarna till de målsättningar som återfinns i styrkortet för att få rätt styreffekt. Denna koppling är inte riskfri menar Olve et al och tar upp följande frågor att beakta av de företag som använder de två styrverktygen:
• Innehåller styrkortet rätt styrtal?
• Är data för de valda styrtalen pålitliga, går de att mäta?
• Kan måluppfyllelsen få oavsiktliga eller oväntade konsekvenser beroende på den valda vägen?
Dessa frågor är viktiga att beakta när de ursprungliga styrtalen inte är perfekta för de strategiska målen och när de handlingar som förbättrar de kortsiktiga resultaten motarbetar de långsiktiga målen menar Olve et al. Om belöningar kopplas till dessa styrtal så förstärks medarbetarnas beteende vilket resulterar i att dessa problem förvärras enligt Norreklit (2003).
Detta motsvarar vad uppsatsen tidigare belyst om risken att belöna ett felaktigt beteende. Ett problem med att belöna, via styrkortet, vad individen presterar är att balansen mellan olika mål och mått kan reduceras menar Kaplan och Norton (1999). Vilket medför att individen enbart fokuserar på enskilda mått där belöningen för måluppfyllelsen är som högst (ibid.).
Detta problem kan motverkas genom att företaget sätter upp tröskelvärden för samtliga mått i styrkortet för att belöning ska bli aktuellt för medarbetarna menar Olve et al. Med detta menas att medarbetarna i företaget måste uppnå ett visst resultat på samtliga mått innan någon belöning utdelas. Fördelen med tröskelvärden är enligt Olve et al att fokuseringen på företagets mål och mått kommer att vara stor så länge resultatet ligger under dessa värden.
Särskilt om förhållandena till målen och måtten är lätta att påverka för medarbetarna.
Problemet uppstår när medarbetarna når upp till tröskeln för ett eller några utav målen eftersom dessa mål då bli ointressanta att förbättra ur belöningssynpunkt. Ytterligare ett problem med tröskelmått är att medarbetarna måste nå samtliga tröskelvärden för att belöning
ska bli aktuellt. (Ibid.). Om det då finns mål i styrkortet som är svåra att nå kan detta få till följd att samtliga mått ur belöningssynpunkt blir ointressanta för medarbetarna. Detta kan kopplas till uppsatsens ovannämnda målsättningsteori som tar upp problemet med för utmanande mål som kan ha en negativ effekt på medarbetarens motivation och prestation. Det finns både för- och nackdelar med att kombinera verktygen Balanserat styrkort och belöningssystem för att öka medarbetarnas motivation till prestation i organisationen.
Belöningssystem kan ofta endast påverka individens yttre motivation (jämför Maslow, Herzberg, inre och yttre motivation) men genom att koppla samman dessa verktyg kan en djupare förståelse och innebörd av arbetet upplevas av medarbetaren. Enligt Kaplan och Norton (1999) kan organisationer som presenterar de strategiska målsättningarna i styrkortet tydligt, liksom kopplingarna till dithörande drivande mått, få medarbetarna att se sambanden mellan sitt arbete och organisationens långsiktiga målsättning. Detta resulterar i att medarbetarna nu kan identifiera de uppgifter de bör vara särskilt bra på för att organisationen ska nå sina målsättningar. (Ibid.). Detta kan kopplas till Herzbergs tvåfaktorteori (se ovan) då arbetsuppgifterna nu kan få ett värde för medarbetarna vilket kan leda till en högre motivation.
3. Val och tillvägagångssätt för undersökningen
Denscombe (2000) menar att en bra forskning uppnås genom att en mängd val, gällande metoder och tekniker, görs innan forskningen påbörjats. Enligt Holme och Solvang (1997) är kunskap i metod ett redskap för att uppnå målsättningen med undersökningen. Vårt metodkapitel beskriver våra val, hur data har samlats in samt på vilket sätt vi har genomfört empiristudien. Kapitlet innefattar även en genomgång av de problem som vi upplevt samt tillförlitligheten gällande den information vi använt i studien.
3.1 Ämnesval och syftesformulering
Startpunkten på ett forskningsprojekt är enligt Saunders, Lewis och Thornhill (2003) att välja ämne. Efter val av ämne kan övriga metodval göras anser forskarna. Ämnet vi valde att studera var hur företag använder styrverktygen Balanserat styrkort och belöningssystem samt vilken påverkan detta kan ha på medarbetarnas motivation. Idén till detta ämne fick vi genom att forskningen kring ovanstående var liten samt att vi hörde att det fanns ett företag i Luleå som kombinerade dessa verktyg. Samtidigt ansåg vi att våra kunskaper var tillräckliga för att hantera detta ämnesval då vi tidigare studerat Balanserat styrkort. Till följd av vårt valda ämne formulerade vi ett syfte för att avgränsa vårt område. Syftet blev att öka förståelsen för hur ett företag, utifrån ett motivationsperspektiv, använder Balanserat styrkort och belöningssystem. Med studien ville vi även undersöka hur dessa styrverktyg samarbetar eventuellt motverkar varandra utifrån ett motivationsperspektiv. Risken vid syftesformuleringar är enligt Saunders et al (2003) att syftet och arbetet inte ger några nya insikter eller kunskaper i området. Denna risk anser vi att vi har undvikit eftersom att vi vid studiens tillfälle inte kunde hitta någon liknande litteratur eller forskning om ämnet vi valt.
3.2 Aktörsynsätt
Med stöd av Arbnor och Bjerke (1994) finns det tre olika metodsynsätt att använda sig av vid forskning, aktörssynsättet, systemsynsättet och det analytiska synsättet. Vi valde att använda oss av aktörssynsättet. Avsikten med denna studie var att skapa en djupgående förståelse för hur ett företag, utifrån ett motivationsperspektiv, använder Balanserat styrkort och ett belöningssystem. Genom kontakter med olika aktörer inom företaget kunde vi erhålla en förståelse av deras upplevelse, tolkning och handling i verkligheten. För att få en bra bild av hur aktörerna uppfattar helheten passar det bra att använda sig av ett aktörssynsätt för att forskaren då skapar en nära kontakt med de utvalda aktörerna enligt Arbnor och Bjerke (1994).
3.3 Induktiv och deduktiv undersökning
Med hänvisning till Denscombe (2002) kan slutsatser i ett forskningsarbete antingen dras genom induktion eller genom deduktion. Induktion kan enligt Saunders et al (2003) användas då forskaren har för avsikt att skapa ny teori utifrån empiri. Genom vårt undersyfte som var att utveckla en ny modell har vår studie inslag av induktiva slutsatser eftersom att vi har utvecklat den med hjälp av erhållen empiri. Samtidigt var avsikten med studien att öka förståelsen för hur en ledning i ett företag använder Balanserats styrkort och belöningssystem i avseende att skapa motivation. Detta gjorde vi genom att testa befintlig teori mot den empiri vi hade funnit, vilket kan jämföras med vad Zikmund (2000) kallar deduktion.
3.4 Fallstudie
Det finns fem olika forskningsstrategier enligt Denscombe (2000) att använda sig av:
experiment, survey, fallstudier, aktionsforskning och etnografi. Vi valde att använda oss av en fallstudie då vi anser att det är den mest lämpade forskningsstrategin för vårt specifika fall.
Eftersom syftet med studien var att erhålla en djupgående förståelse för problematiken och möjligheterna med att använda Balanserat styrkort och belöningssystem utifrån ett motivationsperspektiv. Med en fallstudie som strategi kunde vi ägna all energi åt att studera det enskilda fallet på djupet i enlighet med Denscombe (2000). Detta gav oss även möjligheten att upptäcka saker som kanske inte skulle ha blivit synliga vid en mer ytlig undersökning. En fördel som Denscombe (2000) lyfter fram med fallstudier är att de kan förklara varför vissa resultat kan uppstå mer än att bara ta reda på vilka dessa resultat är. Detta innebar för vår studie att vi kunde förklara hur ledningen använder Balanserat styrkort och belöningssystem och vilken påverkan det kunde ha på medarbetarnas motivation.
3.5 Litteraturstudie
Enligt Denscombe (2000) ska alla undersökningar inledas med en litteraturstudie för att få en bakgrund om ämnet och en medvetenhet om tidigare arbeten samt att identifiera problemområden. Med hjälp av vår litteraturstudie fick vi en grund att stå på om framför allt belöningssystem, motivation och Balanserat styrkort. Samtidigt kunde vi se tidigare forskning som genomförts vilket hjälpte oss att skapa och forma våra forskningsidéer. Vår teoretiska referensram fördjupade vi oss inom för att senare kunna tolka och förstå den insamlade empirin. Litteraturstudien ägde rum på Luleå tekniska universitets bibliotek. Litteraturen identifierades genom att söka efter det aktuella ämnet via databaser för böcker och tidsskriftsartiklar. Databaserna som vi kom åt via universitetsbibliotekets hemsida var Ebsco Business source elite, Emerald, Lucia samt Libris. Våra sökord var: ”balanced scorecard”,
”rewardsystems”, ”BSC”, ”bonussystems”, ”motivation” samt motsvarande ord på svenska.
En del teori fann vi genom att titta på andra forskares referenser som kunde tillföra något till vår studie.
3.6 Val av organisation och aktörer
Eftersom vi valde att skriva om hur företag kombinerar belöningssystem med Balanserat styrkort var vi tvungna att finna ett företag som använder dessa två verktyg tillsammans. Då vi genom kontakter (tidigare anställd på företaget) fick veta att Luossavaara Kiirunavaara Aktiebolag, hädanefter kallat LKAB, använder sig av just dessa styrverktyg föll vårt val på dem. Valet av LKAB som undersökningsobjekt berodde på vårt ämne vilket medförde en begränsad valmöjlighet av objekt.
Genom kontakt med Rolf Johansson, koncernredovisningschef på LKAB, hänvisade han oss vidare till Örjan Lindström. Lindström är ansvarig för framtagandet och användningen av både Balanserat styrkort och belöningssystemet på LKAB. Denna respondent ansåg vi kunde bidra med något speciellt till vår undersökning, vilket var syftet med empiristudien. När vi kontaktade Lindström antog han vår förfrågan och hänvisade vidare till ytterligare två personer som han ansåg skulle kunna bidra med kunskap till vår studie. Dessa två personer var Mikael Westerlund, ansvarig för total kvalitet och Mats Pettersson, direktör för human resources. Det blev ett så kallat rekommendationsurval vilket Arbnor och Bjerke (1994) kallar det urval när olika aktörer rekommenderar andra. Ett rekommendationsurval skulle ha kunnat påverka studien om personer rekommenderats för att svara på ett specifikt sätt. Men detta anser vi har motverkats då aktörerna representerade olika områden på LKAB samt att vi erhöll olika svar.
3.7 Intervjuer – för en ökad förståelse och en djupare inblick!
I en fallstudie rekommenderar Saunders et al (2003) forskaren att använda enkäter, intervjuer, observationer och dokumentgenomgång som datainsamlingsmetod. Vi valde att göra personliga intervjuer för vår undersökning. Detta ansåg vi var lämpligt eftersom personliga intervjuer ger en djupare inblick vilket kunde öka förståelsen för hur företag, utifrån ett motivationsperspektiv, använder sig av kombinationen av Balanserat styrkort och belöningssystem. En annan fördel med detta tillvägagångssätt var att förståelsen kunde underlättas av vissa frågor och missförstånd kunde lättare redas ut. Följdfrågor kunde även ställas beroende på vilka svar vi fick under intervjun, detta beskriver Halvorsen (1992) som en styrka med personliga intervjuer.
Det finns enligt Denscombe (2000) olika former av intervjuer, strukturerade, semistrukturerade och ostrukturerade. Vid intervjuerna använde vi oss av en intervjumall, se bilaga 1, med ämnen som skulle behandlas under tillfället. Detta kan liknas med semistrukturerade intervjuer då en lista används med öppna svar för att respondenten ska kunna utveckla sina tankar och idéer. (Ibid.). När vi bokade intervjuerna visste vi inte hur LKAB arbetade med Balanserat styrkort och belöningssystemet. Detta medförde att vi under intervjuns gång ibland var tvungna att anpassa frågorna på ett lämpligt sätt. Genom att vi använde oss av semistrukturerade intervjuer blev inte detta något problem utan frågorna kunde ändras i och med att ny information uppdagades under intervjun. Intervjumallen som användes vid intervjutillfällena framarbetades i förväg och redigerades med hjälp av vår handledare. Frågorna i mallen var av öppen karaktär för att inte påverka aktörernas svar i en viss riktning. Vår totala empiritid är räknad till ungefär åtta timmar med intervjuer, tilläggsfrågor och det skriftliga material vi erhållit från aktörer före och under intervjutillfällena.
3.8 Metodproblem och studiens tillförlitlighet
Vid en studie som denna är det viktigt att beakta tillförlitligheten och giltigheten med undersökningen enligt Arbnor & Bjerke (1994). Detta gör forskaren för att visa en medvetenhet på studiens styrkor och svagheter.
3.8.1 Tillförlitlighet
Tillförlitlighet benämns ofta som reliabilitet, men dessa kan ha olika innebörd enligt Arbnor
& Bjerke (1994). Reliabilitet innebär att olika forskare kan komma fram till samma resultat om samma metod används (ibid.). Vår studie utgår utifrån ett aktörsynsätt, där vi har för avsikt att beskriva hur olika aktörer uppfattar verkligheten. Eftersom respondentens syn på verkligheten är subjektiv och kan förändras går det inte att göra undersökningen på ett reliabelt sätt. Därför har vi valt att använda ordet tillförlitlighet, istället för reliabilitet, som innebär att vi strävar efter att aktörerna i studien ska återge sanningen. Detta tror vi har underlättats eftersom våra aktörer fick valet att vara anonyma. Samtidigt antog vi en neutral roll för att inte påverka aktörerna i någon specifik riktning.
3.8.2 Giltighet
Giltighet benämns som validitet och med detta menas att viktiga egenskaper i studien fångas upp enligt Arbnor och Bjerke (1994). För att erhålla en hög giltighet med studien såg vi till att intervjua personer med erfarenhet och kunskap inom området vi valde att undersöka. Detta har även visats eftersom vi med hjälp av intervjuerna fick in data som möjliggjorde att syftena kunde besvaras.
4. LKAB:s bidrag till undersökningen
I detta kapitel har vi för avsikt att presentera materialet vi erhållit via intervjuer med personal i ledningen på LKAB. Vi har valt redovisa de tre intervjuerna var för sig för att underlätta för läsaren och tydliggöra vad olika aktörer upplever. Beroende på aktörens position och erfarenhet i LKAB, valde vi att lägga tyngdpunkten vid intervjun på aktörens specifika område. Kapitlet inleds med en presentation av LKAB.
4.1 LKAB
LKAB är en internationell högteknologisk mineralkoncern. De är världsledande producent av förädlade järnmalmsprodukter för ståltillverkning och en växande leverantör av mineralprodukter till andra branscher. Försäljningen av industrimineraler sker främst i Europa. LKAB har cirka 3 500 medarbetare, som har utvecklat ett stort kunnande i produktionsprocesser och produkter genom åren. LKAB:s största enhet är Mining division, där sker brytning, förädling och försäljning av järnmalmsprodukter. Järnmalmen förädlas till kundanpassade produkter för ståltillverkning, främst pellets som är centimeterstora malmkulor tillverkade med hög järnhalt och jämn kvalitet. LKAB är en av världens ledande pelletsleverantörer. Inför 2004 ersattes den traditionella årsbudgeten med en verksamhetsstyrning, som bygger på rullande 12-månadersprognoser, vilka görs i samband med kvartalsboksluten. Fördelen är att LKAB snabbt kan anpassa sig till prisförändringar, volymutvecklingar och andra större händelser. Styrningen av den operativa verksamheten sker också med nyckeltal genom något som LKAB kallar måltavlor. Genom detta byggs en totalkvalitetskultur som syftar till att engagera alla medarbetare i ständiga förbättringar och en ökad effektivitet. (LKAB, 2005).
Visionen
LKAB ska av kunderna uppfattas vara den leverantör som ger mest mervärde och därmed ledande inom sina utvalda marknadssegment.
Affärsidé
LKAB:s verksamhet är att, med utgångspunkt från Malmfälten, för världsmarknaden tillverka och leverera förädlade järnmalmsprodukter och tjänster som skapar mervärden för kunderna.
Figur 6 Organisationsschema LKAB. Källa: www.LKAB.se
VD
Business Development RochD
Finance TQM
Human Recources
Mats Pettersson
Communication
LKAB Market Div LKAB Mining Div LKAB Minerals Div LKAB Special
Businesses Div
Örjan Lindström Mikael Westerlund
4.2 Intervju med Mikael Westerlund med tyngdpunkt på LKAB:s belöningssystem
Mikael Westerlund har varit ansvarig för avdelningen total kvalité sedan 1/1 2004 på LKAB.
På ledningens uppdrag ska han förvalta och kommunicera belöningssystemet i organisationen.
Han talar även om att det finns riktlinjer som kom ut från regeringen 2003 för belöningssystem som de avser att arbeta efter. Stödorganisationen som han företräder arbetar med förbättringsarbeten i olika former, kvalitetsförsäkring, revision, ledningssystem och en förslagsverksamhet i LKAB som de jobbar med på heltid. Idag har de resursen på 20 personer inklusive Westerlund själv som jobbar med ovanstående arbetsuppgifter. De hjälper hela koncernen med ovanstående men framförallt är det i Mining division som mest resurser läggs ned. Detta beror på att Mining division, som innehåller både produktion och underhåll, är den största delen av koncernen.
4.2.1 Ekonomistyrning
Enheten Finance har funnits sedan den 1/1 2005, var tidigare i enheten administration men är nu en egen enhet. De arbetar inte nu längre med den klassiska budgeten, utan använder sig utav rullande prognoser. Med deras prognostänk anser han att Balanserat styrkort och belöningssystem är viktiga instrument eftersom dessa ser till både dagsläget och till framtiden.
Med prognoserna tittar de bakåt i tiden, på månads- kvartals och årsbasis. Detta används i ett framåtsträvande syfte genom att mäta utvecklingen, hur pekar prognoserna, investeringsbehov och se kostnadsutvecklingen. Belöningssystemet ser han som en del i att påverka medarbetarnas engagemang och motivation. Måltavlor och styrkort är även de en del i det uppdraget, kanske inte just styrkorten i nuläget men de jobbar med att använda ett system med måltavlor som har samma syfte som Balanserat styrkort.
4.2.2 Belöningssystem
Det var en tvärfunktionell grupp som framarbetade belöningssystemet. Denna grupp bestod av representanter från medarbetare, kvalitetsavdelning, ekonomi och produktion. Det utsågs även kontaktpersoner ute i verksamheten som skulle kunna svara på frågor vid behov. Med uppdrag från ledningen skulle ansvariga från olika områden vara med och framarbeta belöningssystemet. ”Genom att slå sina kloka huvuden ihop” ansåg de att de kunde få fram en bra modell som förhoppningsvis skulle fungera. Belöningssystemet omfattar alla i organisationen, förutom koncernledningschefer. Även personer med visstidsanställning får ta del av belöningssystemet. Westerlund är den som är ansvarig i arbetsgruppen för att ta fram information i belöningssystemet. Det fungerar på så sätt att de varje månad skriver rapporter om bland annat utfallet och när belöning skall uträttas. Alla i organisationen får tillgång till denna information på intranätet, senast fem dagar efter månadens slut. Utbetalningar sker alltid, enligt regelverket, en gång per år efter mätperiodens slut. Eftersom medarbetarna löpande kan gå in på intranätet och se aktuella utfall och belöningens storlek tror Westerlund att engagemang och motivation ökar. Varje år möts ledning och representantgrupper där det görs en översyn och en utvärdering av belöningssystemet. Där diskuteras det hur systemet fungerar och om det krävs förändringar inför framtiden. En förändring som Westerlund skulle vilja se med belöningssystemet är att bryta ut 25 procent av belöningen på totalt 100 procent.
Med dessa 25 procent är hans förslag att varje enhet/avdelning själva får framarbeta mål för dem. Exemplet han tar upp är att ekonomifunktionen ska leverera prognoser och rapporter i rätt tid och att de 25 procenten ska vara knutna till detta mål. Men högsta ledningen anser sig enligt Westerlund inte ha tid att genomföra denna förändring med belöningssystemet i nuläget. En annan orsak är att även om idén är bra skulle den vara mer komplicerad än
nuvarande system och mer avancerad att mäta. Ledningen har en avsikt med belöningssystemet att det ska vara enkelt, lättförståeligt, rättvist, mät- och kontrollerbart.
Belöningssystem infördes år 2000 och sedan dess har systemet utvecklats och idag används det som ett verktyg med långsiktiga perspektiv som utgår från LKAB:s vision och affärsidé Avsikten med belöningssystemet är att stimulera medarbetarna att känna delaktighet i sitt företag och koncernens utveckling. Belöningssystemet ska även användas för att motivera och engagera medarbetarna samt förtydliga LKAB:s mål och strategier. LKAB använder sig huvudsakligen av tre parametrar i deras belöningsmodell där målen är produktionsmål, kvalitetsmål och miljömål. Dessa tre mål används för att räkna ut maximal belöning för en medarbetare på LKAB. Men hur stor del av belöningen medarbetaren får beror på dennes närvaro. Årets parametrar i belöningssystemet är enkla vilket har gjort att motivationen och engagemanget har ökat. Detta har medfört att utfallet har blivit betydligt bättre än tidigare år.
Målen som användes tidigare år var alldeles för höga för att uppnås av medarbetarna. Utfallet blev lågt vilket medförde att engagemang och motivationen föll. Trots att LKAB visade väldigt bra resultat så fick medarbetarna endast 2000 kr per år av 20 000 möjliga. Det fick som följd att många medarbetare kände sig besvikna på LKAB och tappade motivationen.
Ledningen beslutade att införa en produktionsparameter istället för dåvarande kostnadseffektivitetsparameter. Eftersom LKAB expanderade och utvidgade verksamheten var det svårt för medarbetarna att vara kostnadseffektiva. Vilket medförde att denna parameter ansågs orättvis och omöjlig att arbeta med under rådande situation. Ett problem som under senare tid har uppstått är att medarbetare vill ha större belöningar eftersom att LKAB går bättre än någonsin tidigare. Detta har gjort att medarbetare ringer till Westerlund och frågar om inte belöningen borde öka med detta, ”mycket ska ha mer” menar Westerlund.
Från år 2000 och fram till i år har belöning betalats ut tillsammans med ordinarie lön en gång per år i januari månad. Detta medförde att alla medarbetare ej var medvetna om att belöningssystemet existerade samt hur stor belöningen blev. Tanken enligt Westerlund var att alla medarbetare skulle känna till belöningssystemet och LKAB valde därför att separera belöningen från den ordinarie lönen. Som nämnts tidigare mäts utfallen för belöningssystemet månadsvis vilket gör att medarbetarna indirekt belönas varje månad, men utbetalning kommer en gång per år. Detta beror på att det skulle ta för mycket resurser av löneavdelningen att hantera detta månadsvis.
Arbetad tid kopplad till belöningens storlek har varit under diskussion dels p.g.a. att man tidigare hade ett system som gjorde att medarbetare med mellan 80-100 procent närvaro fick 100 procent bonus. Samtidigt som de medarbetare som hade under 80% närvaro fick under 80 procent i bonus. Detta ansågs orättvist och problemet löstes genom att ta bort gränsen på 80 procent och jämnade ut belöningskurvan. Vidare har LKAB haft diskussioner kring barnledighet med representanter för föräldrar som ansåg att detta kunde uppfattas som orättvist om barnaledigheten skulle medräknas som frånvaro. LKAB har övervunnit detta problem genom att ge barnlediga kompensation på annat sätt. Westerlund tror inte att någon känner sig orättvist behandlad med det belöningssystem de använder idag. Oavsett vilken lön medarbetaren har kan alla medarbetare erhålla lika mycket i bonus, beroende på närvaron. Det som kan skilja sig åt är att olika lönenivåer ger olika beskattningar vilket även påverkar belöningen.
Vid införandet av belöningssystemet användes generella parametrar för belöning. Svårigheten är att individen ska förstå och se kopplingen mellan sitt presterande och produktionsutfallet.
”Vad kan jag bidra med gällande utfallet och kvalitén på färdigställda produkter”, säger
