Syftet med studien, som tidigare nämnts, är att undersöka hur rektors vardagsarbete och
pedagogiska ledarskap ser ut i Montessori-friskolor sett i relation till vilken betydelse skolornas organisation har för rektors ledarskap. Med hjälp av vald teori, komplexitetsteorin, och två ledarskapsmodeller, transformativt och transaktionellt ledarskap, är jag intresserad av att förstå innebörden av de bakomliggande och faktiska processer som sker i vardagen i en Montessori- friskola med samma pedagogik som bas. Jag försöker tolka och analysera hur rektors vardagliga arbete och pedagogiska ledarskap influeras av dessa processer och skolans organisation.
Studiens analys bygger på intervjuer av tre rektorer och i vetenskapliga sammanhang kan forskningsunderlag av det här ringa omfånget ses med viss skepsis. Jag menar, att jag ändå med hjälp av mitt empiriska forskningsunderlag kan analysera och dra vissa slutsatser, som är kopplade till studiens syfte. I analysen ingår en kritisk analys av hur teori och metod hör samman med syfte och forskningsfrågor.
5.1 Gruppering av utsagor och kategorisering i relation till montessoripedagogiken Genom att gruppera utsagor som liknar varandra i samma kategori är min avsikt att försöka hitta information som kan visa på likartade mönster eller egenskaper. Merriam (1994/2010) anser att ”uttalat leta efter mönster kräver en inställning som gör att förenande begrepp kan utvecklas” (s 159). Det är av vikt att precisera ett hållbart stöd för ett aktuellt mönster och samtidigt vara öppen för det som inte tyder på att detta är hållbart (ibid). Med hjälp av mitt empiriska underlag har jag försökt se vilka informationsenheter som hänger ihop med varandra och konstaterar, att kategori- erna fostran, elevers lärande, arbetsformer och förhållningssätt i vardagsarbetet på Vallmoskolan och Bokskolan uppvisar ett likartat mönster för rektors ledarskap och att dessa kategorier är tydliga i rektors svar på intervjufrågorna. Samtidigt gör jag en koppling till grund-skolans läroplan för att jämföra ett antal utsagor i montessoripedagogiken som framkommit under rektorsintervjuerna med läroplanens innehåll (Lgr 11). Montessoripedagogikens grunder beskrivs i föreliggande studie i avsnitt 1.3.2. Stämmer valda utsagor överens med vad som står i läroplanen för grundskolan (Lgr 11) eller finns det skillnader dem emellan? I så fall, hur kan skillnaderna beskrivas?
Min analys pekar på att utgångspunkten i samtliga nämnda kategorier är visionen, enligt Maria Montessoris pedagogik, (Montessori, 1946/1949, 1998) att skolan ska fostra och utbilda framtidens
världsmedborgare. Detta betyder att utsagor som ”frihet under ansvar i skolarbetet”, ”tolerans och ansvar för sina medmänniskor”, ”respekt och stöd från vuxna” och ”nyfikenhet på allt som existerar i livet och på jorden” används kontinuerligt inom montessoripedagogiken. Jag menar att det är bra med visioner och vår vision på Vallmoskolan är, att vi fostrar och utbildar framtidens världsmed- borgare ”, säger rektor. Ett citat ur Maria Montessoris ”Att bli människa & Utbildning för en ny värld” exemplifierar denna vision på ett konkret sätt.
/.../ och vi har framför oss, i barnet, ett psykiskt väsen, en social grupp av ofantlig storlek, en verklig ”världsförmåga” om den används på rätt sätt. Vår hjälp och räddning kan komma endast från barnet, ty barnet är den som konstruerar människan och följaktligen samhället (Montessori 1946/1949, 1998, s 94).
Björkskolan är en Montessori-inspirerad friskola, där förskolans lärare arbetar mer strikt i enlighet med montessoripedagogikens hörnstenar och använder sig av montessorimaterial. Lärarna i för- skolan arbetar i en så kallad förberedd miljö med material och ”introducerar nya övningar alltefter- som, så att barnen hela tiden är trygga med sin miljö och inte behöver bli förvirrade” (Skjöld Wennerström & Bröderman Smeds, 1997, s 94). Detta arbetssätt används också på låg- och mellan- stadiet, men rektor säger att ”vi har en blandning/.../, där man plockar russinen ur kakan”. Björk- skolans rektor menar att lärarna på skolan använder sig mer och mer av läroböcker och lärarledd undervisning ju äldre barnen och eleverna blir. På Björkskolan är alltså visionen om att utbilda barnen och eleverna till världsmedborgare inte lika uttalad som på Vallmoskolan och Bokskolan. Många av montessoripedagogikens kännetecken stämmer väl överens med vad som står i grund- skolans läroplan, understryker samtliga rektorer. I min analys av rektors ledarskap gör jag en jämförelse mellan vissa utsagor i montessoripedagogiken med hjälp av mitt empiriska forsknings- material och med vad som står i läroplanen för grundskolan (Lgr 11). Jag kan konstatera att formuleringarna ”frihet under ansvar i skolarbetet”, ”tolerans och ansvar för sina medmänniskor ”samt ”respekt och stöd från vuxna” stämmer överens med vad som står i läroplanen för grund- skolan under rubrikerna: ” Grundläggande värden”, ”Skolans uppdrag” och ”God miljö för utveckling och lärande”.
/.../ låta varje enskild elev finna sin unika egenart/.../ och därigenom kunna delta i samhällslivet genom att ge sitt bästa i ansvarig frihet. Eleven ska i skolan möta respekt för sin person och sitt arbete. Skolan ska präglas av omsorg om individen, omtanke och generositet. /.../ kunna se den egna verkligheten i ett globalt sammanhang och för att skapa internationell solidaritet /.../ (Lgr 2011, s 7, 9-10).
Det pågår ett kontinuerligt arbete med läroplanen på de tre undersökta skolorna vars innehåll sammankopplas med montessoripedagogiken och jag använder mig här av kategorin kunskaps- inhämtning. Diskussioner förs mellan lärare och elever så att läroplanens innehåll hålls aktuellt i det vardagliga skolarbetet. ”Tillsammans med eleverna har personalen även en ständigt pågående dialog kring innehållet i skolans plan för likabehandling”, säger Martina, Vallmoskolans rektor. Både på Björkskolan och Bokskolan arbetar lärarna med det centrala innehållet och målen i
läroplanen (Lgr 11) vid planeringen av undervisningen, vilket görs i samråd med eleverna. Kategorin arbetsformer, som handlar om det vardagliga skolarbetet för eleverna (F-9) och (F-6) på Vallmoskolan, Björkskolan och Bokskolan, skiljer sig från det dagliga arbetet i de flesta
kommunala grundskolor. Som exempel kan nämnas att elevernas scheman är strukturerade så att de har samlingar eller lektioner med sina lärare i olika ämnen och därefter långa arbetspass, så kallad Montetid. Under dessa arbetspass fungerar läraren som handledare för eleverna och bestämmer under arbetspasset, när det är dags att ta en rast. På skolorna arbetar lärarna också med ålders- integrerade klasser. ”Det viktiga är att blanda åldrarna. Våra skolor bevisar att barn i olika åldrar kan hjälpa varandra. De yngsta ser vad de äldre gör och ber om förklaringar” (Montessori, 1949/ 1988, s 197). Monte-tid gör att lärare kan arbeta särskilt med observationer av eleverna under skolarbetet.” I elevernas lärande ingår att lärarna gör observationer av eleverna under det vardagliga skolarbetet”, säger rektor på Vallmoskolan. Dessa observationer ligger till grund för att göra
eleverna medvetna om var i lärandeprocessen de befinner sig. Läraren följer elevens gradvisa utveckling och kan planera och organisera skolarbetet, så att eleven får tydliga och strikta yttre ramar inom vilka de har en viss frihet (Montessori, 1948/1998). På Björkskolan och Bokskolan arbetar lärarna på liknande sätt med observationer som lärarna på Vallmoskolan. Ett annat exempel på en arbetsform som är specifik för montessoripedagogiken, är dess holistiska synsätt på all undervisning (Skjöld Wennerström & Bröderman Smeds, 1997), det vill säga att olika ämnes- kunskaper vävs samman till en helhet. Samarbetet mellan olika stadier och ämnen är
förutsättningen för att detta synsätt ska genomsyra verksamheten. På Vallmoskolan, Björkskolan och Bokskolan finns ett sådant utvecklat samarbete sedan ett flertal år och arbetet vidareutvecklas av rektor och personal.
Maria Montessoris filosofiska synsätt (Montessori, 1946/1949, 1998) och mål med sin pedagogik kopplar jag även samman med kategorierna fostran, elevers lärande, arbetsformer och förhåll- ningssätt. Montessoris filosofiska synsätt innebär att lärare med hjälp av hennes pedagogik på sikt skapar förutsättningar för eleverna att verka för en förenad, fredlig värld. Rektor på Vallmoskolan
och Bokskolan anser att Montessoris kosmiska undervisning är väsentlig och ska genomsyra verksamheten och ledarskapet. Ett citat som Vallmoskolans rektor använder är hämtat ur en av Montessoris böcker och som jag återger för att exemplifiera synen på den kosmiska under- visningen.
När vi står inför visionen om den enorma inre förmåga som barnet besitter, och inser dess stora betydelse för mänskligheten, måste vi observera denna minutiöst, och komma fram till ett sätt på vilket vi kan hjälpa till/.../, måste tro på barnet självt (Montessori, 1946/1949, 1998, s 102-103).
Människans kosmiska uppgift är att skapa sammanhållning mellan människor och Montessori utgick från att det är av största vikt att börja med barnen och ge dem en ny typ av fostran (Skjöld Wennerström & Bröderman Smeds, 1997). Hennes filosofi ska också prägla lärares vardagsarbete med eleverna och det pedagogiska ledarskapet för rektor på Vallmoskolan och Bokskolan. ”Också att arbeta med fredstanken hos Maria Montessori tycker jag är viktigt”, nämner Bokskolans rektor. Fredstanken, det vill säga att barn tidigt lär sig en vördnad för allt liv på jorden, ingår som en viktig del i den kosmiska undervisningen. På Björkskolan har rektor inte samma fokus på Maria Montessoris filosofiska synsätt och inte heller på Montessoris kosmiska undervisning som
rektorerna på Vallmoskolan och Bokskolan. Detta förhållande har sin grund i att rektor inte har en utbildning i montessoripedagogik och att skolan bedriver en verksamhet som är montessori- inspirerad.
I min analys konstaterar och identifierar jag hur rektor i ett vardagspraktiskt sammanhang
strategiskt medvetet arbetar med förhållningssätt och arbetsformer kopplat till fostran och elevers lärande på Vallmoskolan och Bokskolan. På skolorna används samma pedagogik som bas och rektors ledarskap skiljer sig på så sätt från ledarskap i andra skolor, som inte använder sig av en och samma slags pedagogik. För att identifiera en slags grundval för hur ledarskap ska bedrivas inom montessoripedagogiken använder jag mig som analysredskap (Merriam, 1994/2010) en gruppering av utsagor och kategoriseringar i relation till montessoripedagogiken. Med hjälp av denna metod kan jag tydligt urskilja mönster och företeelser som finns i den erhållna informationen och vilka informationsenheter som hör ihop. Analysarbetet underlättas i och med att jag lättare kan se regelbundenheter i de utsagor som finns i informationen. Montesssoris vision med sin pedagogik och som betyder att skolans arbete är att fostra och utbilda framtidens världsmedborgare, är vägledande för rektors ledarskap. Maria Montessoris filosofiska synsätt och mål med pedagogiken
ska präglas av kosmisk undervisning och är även vägledande för skolledarskapet. I analysen av empirin använder jag mig av metaforen mission för att beskriva hur rektor ser på skolans uppdrag och mål med sin pedagogik. Lärare ska inte bara förmedla kunskaper inom olika ämnesområden utan också ha ett pedagogiskt helhetsperspektiv på sin undervisning, som stämmer överens med Montessoris filosofiska synsätt. I boken ”Att bli människa & Utbildning för en ny värld” skriver Montessori följande: ”Undervisningen av idag baseras inte ens på den vetenskapliga inställningen till människan som helhet /.../ En av de mest angelägna ansträngningar som krävs i ett rekonstru- erande av samhället är ett rekonstruerande av utbildningen” (Montessori, 1946/1949, 1998 s 68). Montesssori anser att när fördomar besegras av kunskap kommer det barn ”att framträda, som har som uppgift att forma en mänsklighet kapabel att förstå och kontrollera vår nuvarande civilisation” (Montessori, 1946/1949, 1998 s 69). Vallmoskolans rektor, Martina, har som hon själv säger, tagit Maria Montessoris pedagogik och hennes filosofi ”till sitt hjärta”. Hon betonar att ett gemensamt förhållningssätt hos lärarna är av stor vikt för att kunna arbeta mot samma mål, nämligen att Vallmoskolan ska vara den bästa tänkbara skolan att gå på för barn och ungdomar. Martinas engagemang i ledarskapet visar sig i att hon gärna förkovrar sig i innehållet i de böcker som Maria Montessori skrivit. Hon anser att en av de viktigaste tankarna hos henne själv som rektor är att gå till källan i form av Montessoris textmaterial. En av Martinas favoritböcker av Maria Montessori är boken ”Att bli människa: Utbildning för en ny värld” (1946/1949, 1998). På Bokskolan arbetar rektor tillsammans med sin personal specifikt för år 2017 med att vidareutveckla ett gemensamt förhållningssätt på skolan, som ska ha sitt ursprung i montessoripedagogiken. På Björkskolan arbetar rektor och personal med förhållningssätt kopplat till likabehandlingsplanen i den dagliga skolverksamheten. I analysen av rektors ledarskap använder jag mig av metaforen missionär för att poängtera sambandet mellan rektors vision för skolan och rektors synsätt på sitt arbete som ”ett kall”. Den gemensamma pedagogiken ska genomsyra och spridas i verksamheten och kan liknas vid det arbete som utövas av personer som vill sprida ett specifikt budskap till en utvald grupp människor.
Genom att använda metaforer som metod synliggör jag rektors ledarskap i relation till montessori- pedagogiken. ”Genom en metafor blir något förstått genom något annat. Det blir lättare att begripa och komma ihåg en undersöknings huvudpunkter om de arbetas in i levande metaforer” (Kvale & Brinkmann, 2014, s 340). Skolledarskapet omfattas av Montessoris filosofiska synsätt (Montessori, 1946/49, 1998) på pedagogiken och detta synsätt ska spridas i arbetet med elever och medarbetare. Jag ser metoden som ett utmärkt hjälpmedel och analysverktyg i mitt arbete med att peka på studiens syfte att beskriva hur rektors vardagsarbete och pedagogiska ledarskap tar sig uttryck.
5.2 Transformativt och transaktionellt ledarskap relaterat till rektors ledarskap En av ledarskapsmodellerna, transformativt ledarskap, (Burns, 1978/1979; Bass och Bass 1974/2008) överensstämmer med rektors ledarskap på de tre Montessori-friskolorna. Denna ledarskapsmodell kännetecknas av att ledaren arbetar för att få en bra relation mellan sig själv och medarbetarna och ledaren inspirerar sina medarbetare att arbeta mot den vision och de mål för skolan som formulerats av rektor. Begrepp som sociala relationer, sammanhållning, engagemang och lojalitet med ledaren är viktiga för ett transformativt ledarskap. Burns (1978/1979) anger att förutsättningen för det transformativa ledarskapet är att samtliga medarbetare strävar efter att förverkliga ett gemensamt ”högre mål” i en verksamhet till förmån för individuella personliga intressen. Rektors transformativa ledarskap stämmer med stor sannolikhet in på de flesta rektorers ledarskap, vare sig de är ledare för en kommunal skola, annan friskoleverksamhet eller montessori- friskola (Scherp, 1998). Det som skiljer ledarskapet i montessorifriskolan från ledarskapet i till exempel en kommunal skola, är att alla på skolan arbetar med samma slags pedagogik. Detta betyder att ett uttalat gemensamt synsätt på det pedagogiska innehållet i undervisningen ska genomsyra och styra verksamheten i skolan. Skolornas rektorer är noga med att betona sitt starka engagemang och har samtidigt höga förväntningar både på sig själva och sina medarbetare. I det transformativa ledarskapet på Vallmoskolan, Björkskolan och Bokskolan sammankopplar rektor sin vision med skolarbetet och förändrings- och utvecklingsarbete för skolans personal. Lärare ska i vardagsarbetet i samspel reflektera och diskutera med varandra över sin egen praxis för att skapa de lärmiljöer som krävs, som tar tillvara elevernas förmågor och potential. Den intellekt- uella stimulansen i form av reflektion och diskussion för skolpersonalen är av vikt i ett transforma- tivt ledarskap (Yukl, 1981/1998). I förlängningen resulterar en sådan stimulans i att teamkänslan väcks och att lärare upplever en inre mening med arbetet och en inspirerande och sammanhållande kultur. Ludvigsson (2009) beskriver i sin avhandling det transformativa ledarskapets fokusering på medarbetarnas engagemang och kapacitet för en kontinuerlig förbättring av verksamheten. ”Högt engagemang bland medarbetarna för organisationens mål anses resultera i större produktivitet” (ibid, s 42). Det transformativa ledarskapet är enligt Alvesson (2013) väldigt tilltalande, eftersom ett sådant ledarskap innebär /.../”besjälade medarbetare som utifrån chefens fina personlighet, intellektuella stimulans och betoning av vision och värderingar har högt engagemang”/.../ (s 159). Problemet är kanske i realiteten att många medarbetare hellre bryr sig om arbetsuppgifter, lön och karriär än om chefens ledarskap (ibid).
Jag konstaterar att ett inslag av transaktionellt ledarskap (Weber, 1983) finns på Vallmoskolan och Björkskolan. De lärare som vidareutbildar sig i montessoripedagogik under arbetstid erbjuds 1000 kronor i lönetillägg per månad av Vallmoskolan. På Björkskolan belönas fortbildning för personalen i form av exempelvis handledarutbildning för lärarstudenter med ett lönetillägg. Ett av det trans- aktionella ledarskapets kännetecken är att uppskatta och belöna goda prestationer och arbetsresultat. Det sker här ett utbyte av fördelar, det vill säga arbete byts mot yttre belöning. På arbetsplatser uppstår hos vissa ledare en kombination av båda ledarskapsstilarna. Båda ledarskapsmodeller, transformativt och transaktionellt ledarskap, använder jag i min analys av rektors ledarskap i Montessori-friskolor. Jag identifierar med hjälp av det empiriska materialet att båda ledarskaps- modeller kan användas för att peka på olikheter och eventuella likheter mellan ledarskap i skolor med Maria Montessoris pedagogik och övriga skolor. Högst troligt är att såväl transformativt som transaktionellt ledarskap utövas i kommunala skolor och övriga friskolor. Analysen av empirin visar att det som skiljer ledarskapet i en Montessori-friskola och en Montessori-inspirerad friskola från övriga skolor, är att rektors ledarskap omfattas av en och samma pedagogik. Det transformativa ledarskapet hos rektor på båda Montessori-friskolor (F-6 och F-9) utmärks av ett gemensamt synsätt på det pedagogiska innehållet i undervisningen tillsammans med personalen. Rektor på de båda Montessori-friskolorna kopplar samman montessoripedagogikens vision (Montessori, 1946/1949, 1998) med skolarbetet och förändrings- och utvecklingsarbetet för skolans personal. Montessori-pedagogikens vision är inte lika klart uttalad på den Montesssori-inspirerade friskolan (F-6). Rektors ledarskap präglas av ett starkt engagemang för skolverksamheten, vilket visar sig i att rektor har höga förväntningar på sig själv och sina medarbetare (Anderson, 1992/1993). Rektors transaktionella ledarskap i form av yttre belöning, det vill säga att arbete till exempel byts i form av pengar, är synlig på de två Montessori-friskolorna.
5.3 Komplexitetsteori och kategorisering i relation till skolans organisation
Komplexitetsteorin (Stacey, 2001/2004) ser jag som användbar vid kategorisering i relation till skolans organisation. Vallmoskolans, Björkskolans och Bokskolans organisation bygger på nära relationer mellan skolledning och styrelsen. Exempel på handlingar som pågår i relationer är att samtala, fatta beslut och lösa problem (Augustinsson & Brynolf, 2015). Kategorin inre relationer i verksamheten spelar en avsevärd och signifikant roll. Vallmoskolan som är en liten skola med drygt 200 elever och 45 anställda i skolverksamheten, gör att beslutsgången i olika ärenden är relativt kort och ganska okomplicerad. Ett beslut i ett ärende kan fattas tämligen snabbt. Detta gäller även för Björkskolans och Bokskolans båda organisationer. Jag noterar att organisationen på
Vallmoskolan, Björkskolan och Bokskolan har en fördel, i jämförelse med en större organisation. Beslutsgången är kort och möjligheten att snabbt kunna lösa olika situationer som uppkommer i vardagsarbetet på ett oftast effektivt och konstruktivt sätt, har klara fördelar. Rektor är intresserad av att arbeta med strategiska frågor och till exempel undersöka vad som händer i skolverksamheter i Sverige i stort. Tillsammans med andra skolledare arbetar Vallmoskolans, Björkskolans och
Bokskolans rektorer med kategorin externa relationer, något som utvecklar den egna organisationen på sikt. Vallmo-skolan är med i ett nätverk av montessoriskolor liksom Björkskolan och Bokskolan. Björkskolans rektor har ett avtal med en högskola så att lärarstudenter kan komma till skolan, där de förbereds för montessoripedagogiken. Bokskolan lärare har ett läsprojekt för personalen tillsammans med ett nordiskt land. Föräldrarnas engagemang är stort och deras kompetenser tillvaratas i olika samman-hang. En av skolorna, Vallmoskolan, har två projektkoordinatorer som organiserar samarbetet mellan föräldrar och skola. På Björkskolan och Bokskolan deltar föräldrarna i olika föräldragrupper. En risk med så täta relationer mellan skolans personal och föräldrar är att personalen kan få svårig-heter att hålla isär skolarbetet med den privata sfären. Detta är samtliga rektorer väl medvetna om och arbetar strategiskt medvetet med att hitta strategier tillsammans med lärarna för att lösa de problem som uppkommer.
Jag identifierar i informationsmaterialet en tydlig utmaning och intressekonflikt mellan Vallmo- skolans, Björkskolans och Bokskolans organisatoriska utformning och lärarnas professionella inställning till sitt arbete. Montessori-friskolornas strukturella uppbyggnad och styrning synliggör en problematik som kan uppstå mellan skolpersonal och vårdnadshavare. Relationer är ett centralt begrepp för organisationer och används inom komplexitetsteorin (Stacey, 2001/2004). Denna intressekonflikt mellan skolans organisatoriska utformning och styrelsemedlemmarnas profession- ella hållning till styrelsearbetet är även synlig i rektors plikt att informera huvudman, det vill säga styrelsen, i särskilda elevärenden. Det är väsentligt för föräldrar att hålla isär sin roll som förälder och sin roll som styrelseledamot. Rektorerna på de tre friskolorna karaktäriserar sitt vardagsarbete i skolans organisation som mångfasetterat och beskriver att effektiviteten i arbetet ofta hindras av till exempel brådskande ärenden av olika slag, inkommande mejl, personalfrågor, telefonsamtal och försäljare som tar kontakt med skolan. Nya, okända händelser dyker oavbrutet upp i det dagliga arbetet. Augustinsson och Brynolf (2012/2015) anser att det är viktigt att förstå att rektor /.../ ”ständigt befinner sig i och deltar i flera olika nätverk av mänskliga och teknologiska relationer där förväntningar och roller varierar” (s 39).