• I min första frågeställning är jag intresserad av att få svar på hur rektors arbete och
pedagogiska ledarskap ser ut i ett vardagspraktiskt sammanhang. Finns det något som kan sägas utgöra en slags grundval för hur ledarskap ska bedrivas inom montessori-
pedagogiken? Jag väljer att redovisa mina tre slutsatser nedan.
6.1 Slutsats ett
En slutsats av min analys visar hur rektor strategiskt medvetet arbetar med förhållningssätt och arbetsformer kopplat till lärande och undervisning. Jag identifierar en slags grundval för hur ledarskap kan bedrivas inom montessoripedagogiken i ett vardagspraktiskt sammanhang. Rektor på två av skolorna arbetar med Montessoris vision, nämligen att skolan ska fostra och utbilda fram- tidens världsmedborgare. I begreppet världsmedborgare ingår som en viktig del Maria Montessoris filosofiska synsätt, att lärare med hjälp av montessoripedagogiken skapar förutsättningar för
eleverna att verka i en på sikt fredlig värld (Montessori, 1946/49, 1998). Den kosmiska undervis- ningen ska genomsyra all undervisning från förskola till de högre årskurserna och skapa samman- hållning mellan barnen/eleverna och i förlängningen också för dem som samhällsmedborgare. Målet med den kosmiska undervisningen är att på sikt skapa en förenad och fredlig värld (ibid). En av skolorna har en montessori-inspirerad verksamhet och på skolan är Montessoris filosofiska synsätt närvarande i verksamheten men inte lika uttalad som på de förstnämnda skolorna. En liknande tanke med dagens undervisning och utbildning av studenter vid universitet och högskola som Maria Montessori hade för sin tids barn och ungdomar, framförs av Kerstin Tham, rektor för Malmö Högskola, nuvarande Malmö universitet /.../ ”främja studenternas globala engagemang. Målet är att studenterna ska kunna verka som förändringsagenter som yrkesverksamma och välutbildade medborgare” (SDS 2017-08-16). Jag använder mig av metaforen mission för att visa att lärare inte bara ska förmedla kunskaper utan också ha ett pedagogiskt helhetsperspektiv, som överensstämmer med Montessoris filosofiska synsätt. En annan metafor, missionär, är användbar och visar att rektors uppgift är att arbeta så att montessoripedagogikens kännetecken ska genomsyra och spridas i skolans verksamhet. En styrning i organisationer, som kallas normativ styrning, innebär att ledningen för verksamheten styr och påverkar medarbetarnas sätt att tänka, så att detta
stärker verksamhetens inriktning och vidareutveckling (Riddersporre & Erlandsson, (red.) 2016). I organisationer förekommer så klart styrning av olika slag, men det är viktigt att reflektera över och vara kritisk till hur en och samma syn bland ledare och medarbetare också kan bli till ett hinder för utveckling och nytänkande (ibid). Författarna sätter också den normativa styrningen i samband med rekryteringen av ”likasinnade” medarbetare, det vill säga att det finns en strategi hos ledare och chefer att rekrytera personer till verksamheten som har en personlighet och värderingar, som passar in i den aktuella verksamheten. På så vis undviks problemet med att socialisera in nya medarbetare i organisationens verksamhet (ibid). I skolor med Maria Montessoris pedagogik måste all personal omfattas av samma syn på pedagogiken och detta kan möjligen på sikt bli ett hinder för ett förändrings- och utvecklingsarbete på skolorna. Finns det däremot utrymme för reflektion och diskussion i vardagsarbetet för skolans personal kan ett sådant hinder lätt undanröjas. Skolledar- skapet spelar i det här sammanhanget en signifikant roll genom att understöjda vidareutvecklingen av verksamheten.
6.2 Slutsats två
Jag konstaterar i min analys att många av montessoripedagogikens kännetecken stämmer överens med vad som står i grundskolans läroplan (Skolverket, 2011). I samtliga skolor arbetar lärare med det centrala innehållet och målen i läroplanen vid planeringen av undervisningen och i samråd med eleverna. Ett holistiskt synsätt på all undervisning, det vill säga att olika ämneskunskaper samman- vävs till en helhet, kännetecknar rektors arbete och den pedagogiska verksamheten på de tre under- sökta skolorna. Brüde Sundin (2007) visar i sin undersökning att rektorerna har en samordnande funktion och att deras arbete är att ha en övergripande helhetssyn på verksamheten. I relation till rektors ledarskap kan jag fastställa att både ett transformativt och ett transaktionellt ledarskap finns på samtliga tre skolor (Anderson, 1992/1993; Burns, 1978/1979). Det transformativa ledarskapet utmärks av rektors vision och engagemang för att ena grupper av lärare kring värderingar och övertygelser om den gemensamma pedagogiken. Det transaktionella ledarskapet visar sig i att personal erhåller vissa förmåner i form av lönetillägg, när de väljer att fortbilda sig. Enligt Bass och Bass (1974/2008) kan en kombination av båda ledaskapsstilar uppstå. Transformativt och trans- aktionellt ledarskap är två olika ledarskapsstilar men behöver inte vara varandras motpart, vilket innebär att båda ledarskapsstilarna kan användas parallellt i skolornas verksamheter.
Min andra frågeställning handlar om hur organisationens strukturella uppbyggnad och styrning påverkar rektors ledarskap. Vilka särskilda utmaningar och intressekonflikter kan identifieras mellan organisationens utformning och montessoripedagogikens målsättningar? I vilken omfattning och på vilket sätt kan dessa hanteras av organisationen?
Jag synliggör komplexiteten i rektors ledarskap i förhållande till skolornas organisation och
identifierar en tydlig utmaning och intressekonflikt mellan huvudman, det vill säga styrelsen, rektor samt skolornas personal. Det är väsentligt att föräldrar som väljs som styrelseledamöter intar ett professionellt förhållningssätt i samband med den information om specifika elevärenden som rektor ger. I sådana fall är det viktigt att särskilja rollen som förälder och som ledamot i styrelsen. Det är också av stor vikt att personal intar ett professionellt förhållningssätt gentemot föräldrar och inte blandar ihop rollen som lärare och som privatperson. Beteenden hos skolledare och personal, när de fattar beslut och löser uppkomna problem, varierar beroende på situation och sammanhang, visar forskningen av bland andra Scherp och Scherp (2007). Jag kan konstatera att samtliga rektorer är medvetna om de intressekonflikter som uppstår i organisationen och att de medvetet arbetar för att hitta lösningar på uppkomna problem.
6.3 Slutsats tre
Min analys visar tydligt att samtliga rektorer anser att vardagsarbetet i skolorganisationen är komplext. Jag gör en jämförelse med komplexitetsteorin (Stacey,2001/2004; Russ, 1999) som visar att när det abstrakta och förenklade i tillvaron möter det mer konkreta och komplexa, uppstår problem i organisationen. En intressekonflikt och utmaning i rektors ledarskap i relation till
montessoripedagogikens målsättningar kan konstateras i personalens syn på betygsättning på en av skolorna. Att utgå från vad Montessori skriver om belöning av barnens och elevernas arbete skapar en grundläggande konflikt. Montessori anser att barn och elever varken behöver belöning eller bestraffning (Montessori, 1948/1998). Skolorganisationer måste följa de kunskapskrav som är formulerade i läroplanen för grundskolan (Skolverket, 2011) och följaktligen som en konsekvens av dessa krav sätta betyg. En slutsats som kan dras är att rektor har möjlighet att hantera utmaningen med betygsättningen i interna diskussions- och utvecklingsgrupper på skolan. Stacey (2003) liksom Augustinsson och Brynolf (2012) beskriver en rad paradoxer i organisationers vardag som till exempel stabilitet och förändring och ordning och oordning. Augustinsson & Brynolf menar att det är viktigt att acceptera och hantera dessa paradoxer på ett konstruktivt sätt istället för att försöka tona ner och reducera dem (ibid).
Inom komplexitetsteorin är relationer ett centralt begrepp (Stacey, 2003). Analysen av empirin synliggör att utvecklingen av inre och externa relationer i organisationerna spelar en signifikant roll. I jämförelse med en större organisation har de studerade skolorna en klar fördel i och med att rektor tillsammans med personal och elever relativt snabbt kan lösa olika problem på ett effektivt sätt. Närheten mellan elever och personal bidrar till att beslut ofta kan fattas omgående. Ludvigsson (2009) konstaterar att ledarskapet ses som en relation och utövas tillsammans med lärarna i verk- samheten. En av rektorerna ser delegering av arbetsuppgifter som en utmaning i ledarskapet och utvecklingen av inre relationer i organisationen. Rektors arbete är inget ”heroiskt ensamarbete”, utan ett arbete som rektor tillsammans med sina medarbetare formar (Nordzell, 2007; Svedberg, 2000). Vallmoskolans organisation är den större av de tre skolorna i studien. Övriga rektorer anser det som värdefullt att delta i så mycket som praktiskt är möjligt i verksamheten. Som en
konsekvens av skolornas litenhet finns det en större möjlighet att synas mer i organisationen och vara tillgänglig. Organisationernas relativa litenhet innebär en viss nackdel för personalens pedagogiska skolutveckling och för rektors roll som pedagogisk ledare. En konsekvens i den praktiska verksamheten visar att både rektor, personal och elever har ett angeläget behov av att skapa externa relationer med andra skolors verksamheter. Sådana kontakter har skapats på de tre montessoriskolorna och ingår som en viktig del i utvecklingsarbetet. Hildebrandt Cichucki (2006) konstaterar att många rektorer på montessoriskolor i USA saknar kontakt med andra skolors rektorer och har ofta inte möjlighet på grund av bristande resurser att närvara vid konferenser som hålls av det amerikanska montessoriförbundet (AMI).