Lärande och Samhälle
Skolutveckling och ledarskap
Självständigt arbete I
15
högskolepoäng, avancerad nivåRektors ledarskap och organisation i
Montessori-friskolor – en intervjustudie av tre rektorer
Principals leadership and organization in Montessori-schools
- an interview study of three principals
Elisabeth Svensson
Abstract
Svensson, Elisabeth (2018). Rektors ledarskap och organisation i Montessori- friskolor – en intervjustudie av tre rektorer. (Principals leadership and organization in Montessori-schools - an interview study of three principals). Pedagogik, Institutionen för Skolutveckling och ledarskap, Fakulteten för Lärande och samhälle, Malmö universitet.
The research that has taken place has consisted of interviews with principals in two Montessori-schools (F-6, F-9) and one Montessori-inspired school (F-6). My purpose with this study was to investigate how principals pedagogically lead and organize the daily work connected with how the school structurally is built and lead. The interviews have been accomplished by a manual with questions and are semi-structured. I have with a phenomenologically approach tried to describe, interpret and analyze the principals daily work from respondents own perspective. In my analysis, I have used the complexity theory in order to understand and interpret the complexity of the school organization and two models of leadership, transformational and transactional leadership. The result of the analysis shows that the Montessori-school principals strategically consciously work with attitudes and methods of working in the context of learning and teaching. I have identified a basis for how school leadership can be practised within the Montessori pedagogy. I have also in my analysis established the fact that many of the characteristics of the Montessori pedagogy corre-spond with what is stated in the curriculum of the compulsory school (Lgr 11). In relation to the leadership of the principals I have been able to state the fact that both a transformational and a transactional leadership are represented in the three schools. I have made the complexity in the principal’s leadership evident in the relation to the organization of the schools and have identified an obvious challenge and conflict of interest between the main organization, that is controlled by the committee, and the principal and the staff of the the schools. My analysis clearly shows that the opinion of all three principals is that the daily work in the school organization is complex. I make a comparison with the complexity theory, which indicates that when the abstract and the simplified issues in the daily work meet with the more concrete and complex issues, this will cause difficulties in the organization. .The study can hopefully increase the knowledge of principals’ leadership related to the organization in Montessori-schools and be complementary to further research in this field.
Key words: Complexity theory, curriculum of the compulsory school, Montessori pedagogy, principals, transactional leadership, transformational leadership.
Förord
Med min bakgrund som ämneslärare i språk (år 6-9), har jag lång erfarenhet av kommunala skol-organisationer och skol-organisationer i friskolor (F-9), liksom erfarenhet av hur rektors ledarskap utövas i dessa organisationer. Jag har alltid varit intresserad av olika slags pedagogiska inriktningar och pedagogers och skolledares syn på lärande och är själv utbildad Montessorilärare för år 1-16. En av anledningarna till att jag intresserade mig för montessoripedagogik var att jag ansåg att elever med inlärningsproblematik i olika ämnen, som till exempel i språk och matematik, inte alltid hade möjlighet att vidareutveckla sina färdigheter i ämnena. En orsak var att skolan saknade resurser, det vill säga behöriga speciallärare eller specialpedagoger, för att elever med en sådan problematik skulle få den hjälp de var berättigade till. En annan orsak var att dessa elever sannolikt behövde en annan slags pedagogik än den som användes i skolan för att inhämta de kunskaper som de saknade. Mitt intresse för pedagogik och att jag under ett flertal år arbetade på montessoriskolor, fick till följd att jag förkovrade mig inom montessoripedagogiken och utbildade mig till montessorilärare. Jag är fullt medveten om att jag har en subjektivt positivt färgad syn av montessoripedagogiken, men jag försöker samtidigt ha med mig en kritisk blick på denna pedagogik genom mina studier och erfarenheter.
Under senare år har jag börjat intressera mig för både ledarskaps- och organisationsteorier. Det är områden som jag haft alltför lite information och kunskap om, men som jag förstått har avsevärd betydelse för forskningen om skolan. När jag började reflektera över mitt val av problemområde, var jag inriktad på att skriva en ledarskaps- och organisationsinriktad analys av hur skolledares agerande kan påverka skolresultaten. Efter genomgång av visst material förstod jag att arbetet med detta problemområde skulle bli alltför omfattande och tidskrävande. Min ambition var från början att försöka hålla mig inom de tidsramar som var angivna från Malmö Universitet. Under arbetets gång ändrade jag också min avsikt att skriva en masteruppsats till att skriva en magisteruppsats. Mitt slutgiltiga val av problemområde fokuserar på rektors arbete och pedagogiska ledarskap och skolorganisationen i Montessori-friskolor. Pedagogiken som används av alla lärarna i skolorna är densamma och ska genomsyra skolverksamheten. Jag utgår ifrån att ledarskapet troligtvis ser annorlunda ut i en Montessori-friskola än till exempel i en kommunal skola med tanke på att alla lärare omfattas av en och samma pedagogik. Skolornas organisation skiljer sig avsevärt från andra skolors organisation i kommunal regi. Jag konstaterar därmed att frågan om hur rektors ledarskap påverkas av organisationen i Montessori-friskolor är av intresse att undersöka.
Innehållsförteckning
Abstract …... 3 Förord …... 4 1. Inledning…... 7 1.1 Syfte …... 7 1.2 Frågeställningar …... 7 1.3 Disposition …... 7 1.3.1 Maria Montessori …... 8 1.3.2 Montessoripedagogikens grunder …... 91.3.3 Utbildning till montessorilärare …... 11
2. Tidigare forskning och teorival…... 12
2.1 Val av teori och ledarskapsmodeller ……... 17
2.2.1 Komplexitetsteori …... 18
2.2.2 Två ledarskapsmodeller... 20
3. Metod …... 23
3.1 Urval och genomförande…... 24
3.2 Databearbetning …... 24
3.3 Forskningsetiska överväganden …... 26
3.4 Validitet och reliabilitet …... 26
4. Presentation av resultat …... 28
4.1 Skolornas verksamheter …... 28
4.2 Rektors ledarskap i det pedagogiska vardagsarbetet …... 29
4.3 Rektors ledarskap med fokus på montesssoripedagogiken …... 32
4.4 Rektors ledarskap kopplat till organisationens strukturella uppbyggnad och styrning …... 35
5. Analys och teoretisk tolkning …... 38
5.1 Gruppering av utsagor och kategorisering i relation till montessoripedagogiken …... 38
5.2 Transformativt och transaktionellt ledarskap relaterat till rektors ledarskap ... 43
6. Slutsatser …... 48
6.1 Slutsats ett …...48
6.2 Slutsats två …...49
6.3 Slutsats tre …...50
7. Slutord och förslag till fortsatt forskning …... 52
Referenser …... 54
Bilaga 1 Intervjumanual för rektor ... 57
Bilaga 2 Förfrågan till rektor …... 59
1. Inledning
Mitt val av problemområde är inriktat på rektors arbete och pedagogiska ledarskap ställt i relation till hur organisationen ser ut på Montessori-friskolor. Det finns grundläggande skillnader mellan kommunala skolor och Montessori-friskolor. En av skillnaderna är att samtliga lärare på
Montessori-friskolor undervisar med hjälp av montessoripedagogik (Skjöld Wennerström & Bröderman Smeds, 1997). På kommunala skolor använder sig lärare av olika slags pedagogik i sin undervisning. En annan skillnad är att Montessori-friskolors organisation är ideella föreningar, i vilka styrelsen representeras av vårdnadshavare i förskola och grundskola. Styrelsen är också ansvarig för skolverksamheten och utser rektor. I skolor med kommunen som huvudman finns inga styrelser med föräldrarepresentanter, som ansvarar för verksamheten och tillsätter rektor. Att synliggöra rektors arbete och pedagogiska ledarskap relaterat till Montessori-friskolors organisation blir som en följd av ovanstående beskrivningar intressant att undersöka. En förhoppning är att studien kan fylla i ett antal kunskapsluckor som handlar om rektors ledarskap och Montessori-friskolors organisation. Med kunskapsluckor menar jag att inga studier nationellt och ytterst få studier internationellt genomförts inom problemområdet.
1.1 Syfte
Syftet är att undersöka rektors arbete och pedagogiska ledarskap i tre Montessori-friskolor och vilken betydelse friskolornas organisation har för rektors ledarskap.
1.2 Frågeställningar
* Hur ser rektors arbete och pedagogiska ledarskap ut i ett vardagspraktiskt sammanhang? * Hur påverkar organisationens strukturella uppbyggnad och styrning rektors ledarskap på en Montessori-friskola?
1.3 Disposition
I kapitel ett introducerar jag problemområdet. Dessutom presenteras syfte, frågeställningar och en disposition av studien. I kapitlet ingår även en presentation av Maria Montessori, en beskrivning av montessoripedagogikens grunder och hur utbildningen till montessorilärare är organiserad. Kapitel två innehåller tidigare forskning och teorival. Komplexitetsteorin liksom två ledarskapsmodeller beskrivs också i detta kapitel. I kapitel tre redogör jag för vilken metod, vilket urval och genom-förande samt vilka forskningsetiska överväganden jag använder mig av. I redogörelsen för
forsk-ningsetiska överväganden tas begreppen validitet och reliabilitet upp. Databearbetning av det empiriska forskningsmaterialet presenteras i kapitel fyra tillsammans med en matris som tydliggör de kategorier och metaforer som används i studien och som är relaterade till montessoripedagogik-en och läroplanmontessoripedagogik-en för grundskolan (Lgr 11). Resultatredovisningmontessoripedagogik-en presmontessoripedagogik-enteras i femte kapitlet liksom en presentation av de undersökta skolornas verksamheter. Jag redovisar även resultatet av rektorernas resonemang i förhållande till ledarskapet i det pedagogiska vardagsarbetet, till ledar-skapet med fokus på montessoripedagogiken och till ledarledar-skapet kopplat till organisationens strukturella uppbyggnad och styrning. I sjätte kapitlet redovisas en analys och teoretisk tolkning av studien. Det sjunde kapitlet innehåller slutsatser utifrån syfte och forskningsfrågor. I det avslutande åttonde kapitlet förs en diskussion i förhållande till studiens syfte och frågeställningar, metod och implikationer på verksamhets- och samhällsnivå. Jag ger dessutom förslag till fortsatt forskning om ledarskap och organisation i Montessori-friskolor.
1.3.1 Maria Montessori
Jag väljer att här ge en kort historisk bakgrund till vem Maria Montessori är för att ge läsaren en inblick i hennes betydelse för montessoriskolors verksamhet. För att förstå grunderna i montessori-pedagogiken och vilka principer inom montessori-pedagogiken montessoriskolors skolledare och lärare tar fasta på, beskriver jag i nästa avsnitt denna pedagogik. Jag redovisar också vilka
utbildnings-möjligheter till montessorilärare som finns för olika åldersgrupper i skolorganisationer. Maria Montessori föds 1870 i Italien och bestämmer sig tidigt för att studera vid ett tekniskt institut för att bli ingenjör. Något som förklarar hennes ovanliga val av studier för en kvinna i 1880-talets Italien är hennes intresse för matematik. Under sina studier intresserar hon sig även för biologi och livsvetenskaperna, det vill säga biomedicin, fysiologi, ekologi och zoologi och hon bestämmer sig för att bli läkare istället för ingenjör. Hon kompletterar sin teknikexamen med en examen i latin och grekiska och en tvåårig universitetskurs i naturvetenskapliga ämnen för att kvalificera sig för kommande medicinstudier (Quarfood, 2005; Kramer 1976/1988). År 1896 blir Maria Montessori Italiens första kvinnliga läkare. Under hennes första läkartjänst vid Universitetssjukhuset i Rom inträffar händelser som får till följd att hon börjar intressera sig för barn med en utvecklings-störning. Detta intresse leder vidare till intresset för pedagogik och undervisning. En av anledning-arna till att Montessori blir så intresserad av dessa barns problematik kan vara, att man då för en diskussion om möjligheten för alla barn, även de med funktionsnedsättningar, att utvecklas med hjälp av vetenskapligt grundade metoder (Signert, 2012). Maria Montessori ingår i ett forskarlag
som studerar barn med mentala handikapp och hon kommer i kontakt med mentalt handikappade barn, som är placerade på mentalsjukhus för vuxna (Skjöld Wennerström & Bröderman Smeds, 1997). Barnen får på dessa sjukhus över huvud taget inte någon stimulans alls. Montessori blir oerhört upprörd över hur barnen behandlas och tycker ”att något borde göras för att stimulera barnen och göra deras liv drägligare” (Skjöld Wennerström & Bröderman Smeds, 1997, s 10). I Rom inrättas ett pedagogiskt institut för mentalt handikappade barn, där också blivande lärare kommer att utbildas. Maria Montessori blir institutets chef och nu har hon möjlighet att pröva och utveckla sina pedagogiska idéer om undervisning för utvecklingsstörda barn. 1907 får hon ansvar för ett daghem i slumområdet San Lorenzo i Rom och kan här tillämpa sin pedagogik på barnen. Daghemmet får namnet Casa dei Bambine - Barnens Hus. Montessori håller kurser för att utbilda lärare i den pedagogik som hon utvecklat och skolor startas i Italien, Spanien, Nederländerna, Storbritannien, Indien och i ett flertal andra länder. Hon tvingas att fly från Italien under första och andra världskriget och bor bland annat i Spanien, Holland och Indien. Hennes sista hemland blir Holland, dit också hennes son Mauro och barnbarn flyttar. Maria Montessori avlider 1952, 82 år gammal.
1.3.2 Montessoripedagogikens grunder
Maria Montessori menade att barnet har en stark vilja att upptäcka, pröva och att vilja lära sig mer om sig själva och sin omvärld. Hon hade en stark tilltro till barns förmåga och intelligens. Genom sina observationer av barn kunde hon konstatera att denna inre drivkraft, att bygga upp sig själv och bli alltmer självständig, såg likadan ut hos barn, oavsett om de levde i en fattig eller rik miljö. Grundläggande principer i hennes pedagogik är respekt för individen och frihet under ansvar. Detta innebär att varje barn tillåts arbeta i egen takt och att barn bäst motiveras att lära genom att få ägna sig åt arbete som är baserat på deras eget intresse. Det innebär långa arbetspass om 2,5-3 timmar ( så kallad Monte-tid på vissa skolor i Sverige) för barnen och att läraren bestämmer när det passar med en rast. ”För att bäst kunna svara mot de behov som Maria Montessori såg hos barnen,
iordningställdes en miljö som på alla sätt skulle vara på barnens villkor” (Skjöld Wennerström & Bröderman Smeds, 1997, s 15). Montessori utarbetade materiel som barnen själva kunde rätta inom olika ämnesområden som till exempel språk, historia, geografi, naturkunskap, biologi, matematik och bild. För de yngsta barnen i förskolan utarbetades också praktiska vardagsövningar som att lära sig städa, damma, sköta om krukväxter och att putsa speglar. Övningarna var anpassade till barnens ålder och alla redskap var i barnstorlek. Genom dessa praktiska vardagsövningar fick barnen möjlighet att träna sin motorik, koordination och rumsuppfattning. I dagens
montessoriskolor används också materiel som är självrättande liksom praktiska vardagsövningar och som är anpassade efter den tid vi lever i nu.
Maria Montessoris sensoriska eller sinnestränande materiel utformades för att stödja de yngre barnen i en allsidig sinnesträning av syn, hörsel, känsel, smak och lukt. ”Hon menade att träningen av sinnena var ett sätt att hjälpa barn lära sig, ett sätt att skapa arbetsredskap till intellektuell skolning och utveckling” (Signert, 2012, s 74). Sensoriska och sinnestränade materiel är viktiga arbetsredskap för lärare i montessoriskolor av idag. Barn- och ungdomstiden delade Montessori in i fyra utvecklingsstadier; födseln-6 år, 6-12 år, 12-18 år och 18-24 år. Hon ansåg att barnet genom-gick en metamorfos – en förvandling – mellan varje utvecklingsstadium. Här är det lärarens uppgift att ta tillvara de känsligheter hos barnet som är specifika för varje stadium. Maria Montessori talar om barns sensitiva perioder, då barnets intresse fokuserar på ett bestämt område i taget. Barnet är under dessa perioder extra mottaglig för viss typ av stimuli och har lättare än annars att utveckla vissa förmågor, som exempelvis språk och rörelse. (Skjöld Wennerström & Bröderman Smeds, 1997). Lärarens roll i montessoripedagogiken är att vara handledare för barnen och lita på att barnen vill lära sig. Samtidigt som läraren har rollen som handledare följer pedagogen barnet genom att observera dess utveckling. De yngre barnen i montessoriskolan tränas i en skapad ”hemmamiljö”, men från 7 års ålder tränas barnen i att upptäcka samhället. Då räknas även sam-hället utanför skolan till klasssrummet” (Signert, 2012, s 47). Genom sina observationer av barn i förskola och skola, det vill säga barn från tre år och upp till tio år, kunde Montessori se fördelar med åldersblandade grupper. Barnen och ungdomarna i grupper som var åldersblandade fick en möjlighet till social träning i samband med att de äldre barnen kunde hjälpa de yngre barnen med att utveckla deras kunskaper. När den som lär ut förklarar för någon annan hur man kan tänka och göra, blir kunskapen internaliserad (Montessori, 1946/1949, 1988). Åldersblandade grupper i dagens montessoriskolor är vanligt förekommande. Allt levande och icke levande har samarbetat när det gäller hur vår planet uppstod, är en filosofisk tanke hos Montessori. Detta samarbete sker också idag eftersom allt följer en kosmisk plan. Detta begrepp använder Maria Montessori och hon anser, att när barnen och ungdomarna lär sig att allt som har hänt och det som sker idag hänger samman, växer intresset hos dem att få mer kunskap om allt som finns i världen. Hörnstenar i montessoripedagogiken är de fem stora lektionerna, där lärarna berättar om hur solsystemet, vår planet och livet på jorden skapades, hur siffrorna och skrivkonsten uppstod. En kosmisk utbildning leder i förlängningen till att människan arbetar för att skapa sammanhållning mellan människor och att målet blir att skapa en förenad, fredlig värld (Montessori, 1949/1998).
1.3.3 Utbildning till montessorilärare
Svenska Montessoriförbundet erbjuder en IT-baserad distanskurs (NAMEX) med inriktning på åldrarna 0-6 år. Förskollärare och barnskötare kan efter godkänd examen kalla sig för
montessoriförskollärare respektive montessoribarnskötare. Folkuniversitetet i Halmstad och Stockholm har också i sitt kursutbud deltidsutbildningar till montessoriförskollärare. I Lund finns en liknande utbildning för förskollärare, men då i privat regi. På Malmö Universitet finns en montessoriutbildning med nätbaserad distansundervisning samt campusförlagda dagar för åldrarna 0-12 år. Ubildningen omfattar 30 högskolepoäng. Göteborgs Universitet erbjuder en
2. Tidigare forskning och teorival
I de granskningar och eftersökningar av studier som gjorts nationellt och internationellt om rektors ledarskap och organisation på Montessori-friskolor, har inte några resultat av signifikant betydelse för problemområdet hittats. Med tanke på att det inte finns så mycket forskning inom valt
problemområde, kan jag se att området är av intresse och relevant att undersöka. Eftersom fokus i studien framför allt är inriktat på ledarskap och organisation i svenska skolorganisationer och Montessori-friskolor, har jag valt att begränsa mig till i huvudsak svensk forskning och i ett fåtal fall till forskning gjord i USA. Den forskning som är relevant för syftet med min studie är forskning inom områdena ledarskapets komplexitet, pedagogiskt ledarskap, skolledarskap och organisation som kontextberoende och teoretiska perspektiv på organisationer och ledarskap. Jag har tagit del av material från en betydande mängd källor i form av avhandlingar, forskningsrapporter, artiklar och böcker inom dessa områden. Valda delar av detta källmaterial finns angivna i referenslistan. Med hjälp av den forskning jag tagit del av har jag i huvudsak identifierat två forskningsinriktningar inom ledarskaps- och organisationsforskning i skolorganisationer. Dessa är följande:
1. Skolledarskap som kontextberoende, det vill säga socialt (skolledare och
lärare/medarbetare, elever, föräldrar), kulturellt (det omgivande samhället) och politiskt (organisatoriska förändringar i skolan).
2. Skolorganisationens och skolledarskapets komplexitet innehållande en rad paradoxer som exempelvis kontroll-icke kontroll, stabilitet-förändring, ordning-oordning och förutsägbart-oförutsägbart.
Med utgångspunkt från dessa båda forskningsinriktningar redovisar jag den forskning som används studien. Nationell forskning har undersökt rektors ledarskap i olika skolorganisationer och hur detta ledarskap formas i vardagsarbetet tillsammans med lärare och forskningen skildrar också hur komplexiteten influerar och styr en organisation. Som ett exempel har Brüde Sundin (2007) i sin forskning skrivit om rektors ledarskap, genus och skolkulturer. En av hennes grundteser är att skolledarskapet inte kan förstås isolerat från det sammanhang i vilket det ingår, och hon har som ambition att genom intervjuer samt observationer på olika kommunala grundskolor ge en levande bild av rektors arbete och ledarskap. Det övergripande syftet med hennes studie är att: fånga och förstå innebörden av och komplexiteten i att vara rektor (ibid, s 18).
I sin forskning om rektors arbete och ledarskap konstaterar Brüde Sundin vidare att rektorernas vardag till stor del handlar om /.../”att se till att verksamheten i skolan löper på relativt
friktionsfritt” (ibid, s 153). Hon nämner en mängd aktiviteter som pedagogiskt ledarskap,
administrativa uppgifter, elevvård, ekonomifrågor, hantering av personalärenden och rektors ansvar för att medarbetarna har en god arbetsmiljö. Hon pekar även på rektors ansvar för skolans lokaler och utomhusmiljö. Dessutom poängterar Brüde Sundin det centrala i rektors ledarskap, som /.../ ”kan sägas vara att bygga upp och att underhålla fungerande relationer till olika människor” (s 154). En av Brüde Sundins slutsatser om genus och skolledarskap är att manliga rektorer på ett mer självklart sätt erhåller auktoritet och ledarskapsstatus än kvinnliga rektorer. Kvinnliga rektorer ifrågasätts och /.../ ”måste bevisa sin lämplighet som ledare på ett annat sätt än sina manliga
kollegor”/.../ (s 188). Fördomar och förväntningar från människor i rektorernas omgivning och från rektorerna själva styr hur dessa kan utöva och praktisera sitt ledarskap.
För att förstå rektors arbete och ledarskap är det av vikt att se skolledarskap i sin kulturella kontext, hävdar Brüde Sundin. I hennes empiriska studie visar data på att det inom skolan finns olika
kulturer. Hon lyfter till exempel fram lärarkulturer, elevkulturer, föräldrakulturer och lednings-kulturer. Vidare framkommer det i studien att rektorerna har en samordnande funktion och att deras arbete är att ha ett holistiskt synsätt och finna sammanhang i verksamheten (ibid, 2007). Ett annat exempel är en studie av Ludvigsson (2009), som fokuserar på hur skolledare och lärare ser på varandra i det vardagliga arbetet och vilken betydelse skolkontexten har för samspelet i organisa-tionen. Ludvigsson /.../ ”ser ledarskapet som en relation, det vill säga att ledarskapet inte enbart utövas av ledaren utan även av lärarna i ett ömsesidigt förhållande” (ibid, s 79. Ludvigsson använder som forskningsmetod fallstudier av tre kommunala grundskolor och det empiriska materialet består av intervjuer med skolledare och lärare. Observationer av formella möten på skolorna ingår också i studien. Hennes undersökning visar även hur sociala, kulturella och politiska dimensioner påverkar samspelet mellan medarbetarna och rektors ledarskap och har en avgörande betydelse för hur ledarskapet utövas. Ludvigssons slutsats är att detta förhållande medför en mer realistisk syn på skolledarskapets förutsättningar och möjligheter. I sin undersökning introducerar hon begreppet samproducerat ledarskap (ibid, 2009).
Jag väljer också att nämna Nordzell (2007), som med sin forskning vill /.../ ”tillföra den svenska skolledarforskningen ett nytt perspektiv” /.../ (ibid, s 13) och som undersöker och analyserar hur tal och samtal hos skolledare kan användas för att lära känna den kultur som produceras i skolors organisationer. Forskningsmetoden Nordzell använder sig av är inspelningar av mötessamtal och i
ledningsgruppmöten samt intervjuer av skolledare från grundskola och gymnasieskola. Hennes uppfattning är att analyserna i studien visar att det är värdefullt att utgå från samtal /.../ ”för att komma nära den kultur och organisation som produceras av de samtalande själva och för att se vad de samtalande orienterar emot” (ibid, s 77). Nordzell visar hur ord, begrepp och kategorier i
pågående samtal måste ses och analyseras i den kontext de befinner sig i. Hennes slutsats är att rektors arbete inte är ett ”heroiskt ensamarbete”, utan ett arbete som formas gemensamt av de samtalande i den pågående skolverksamheten (ibid).
Tidigare praktikorienterad forskning visar att beteenden hos skolledare och personal, när de tar beslut och löser problem, varierar beroende på situation och sammanhang (Scherp & Scherp, 2007). Denna forskning kan ställas i kontrast till en mer rationell syn på styrning och ledning av skolan, där lagar, regler dokumentation och förordningar dominerar skolverksamheten. Power (1999) skriver om the audit society, det vill säga granskningssamhället, där det är av vikt att allt ska granskas och ”bockas av” i organisationer så att det ser ut som att allt går rätt till. Ett skolledarskap som i huvudsak fokuserar på planer, kontroll och förutsägbarhet kan innebära avsevärda problem för skolors organisationer och dess medarbetare, eftersom vardagens komplexitet i hög grad influerar och styr verksamhetens innehåll (Augustinsson & Brynolf, 2012/2015). Författarnas analys är att en kontroll som tar överhand i verksamheten och dessutom blir påtvingad i hög omfattning är destruktiv och förlorar sin verkan (ibid).
Det finns många möjligheter och sätt att tänka när organisationsproblem ska hanteras och lösas. Alvesson (2013) anser att komplexiteten i organisationer har bidragit till att det finns en mängd olika teoretiska perspektiv på organisationer. Ett antal akademiska discipliner som till exempel företagsekonomi, sociologi, psykologi, statsvetenskap och pedagogik har också intresserat sig för varierande företeelser i organisationer och bidragit till denna variation. På följande sätt beskriver Alvesson (ibid) svårigheten med att förstå hur organisationer fungerar i praktiken:
Att förstå organisationer kräver en bra känsla för vad som pågår, ett intresse för att gå under ytan – för att söka spåra vad som egentligen händer bortom formella strukturer, jobbtitlar, utsagor om värderingar, arbetstillfredsställelse,företagsetik, mera eller mindre manipulerade resultatredovisningar m.m. (Alvesson 2013, s 21).
En forskningsöversikt om rektor av Ekholm, Blossing, Kåräng, Lindvall och Scherp (2000) presenterar såväl egna resultat av studier som resultat ur forskningslitteraturen om ledarskap i
skolan. Ledarskapet i skolan är beroende av skolkulturen och även av det som sker i det omgivande samhället (ibid). Forskning visar att ledarskapet kan ses /.../ ”som en transformerande kraft som kan ändra hela kulturen inom den organisation där människor arbetar” (ibid, s 87). Ekholm et al. lyfter i detta sammanhang forskares intresse för vilka beteenden som karaktäriserar effektiva ledare. I samband med att kommunerna i slutet av 80-talet och början av 90-talet tog över ansvaret för skol-verksamheterna från staten, höjdes kraven på en ökad ekonomisk medvetenhet och effektivitet hos skolledarna för att uppnå de mål som formulerats för verksamheterna (ibid, 2000).
Svedberg (2000) undersöker och analyserar rektorsrollen /.../ ” hur den konstrueras i konkurrens mellan olika intressen och traditioner” (s 23) i sin undersökning. Hans kvalitativa fallstudie redovisar analys och resultat av halvstruktuerade intervjuer med fyra rektorer i grundskolan i en kommun under ett läsår. Resultaten kompletteras med en intervju av skolchefen i kommunen och Svedberg granskar också material från Skolnämndens arbete. En av Svedbergs slutsatser är att han betraktar skolledning som en socialt konstruerad process, som både konstrueras av politiker och administratörer och också av lärare, elever och skolledare (ibid). Artiklar och forskningsrapporter i tidskrifter som exempelvis Pedagogisk Forskning i Sverige (Jarl, 2013) och Scandinavian Journal of Educational Research (Hultman, 1989), i vilka forskare
undersöker skolledarskap och skolorganisationer ur teoretiska synvinklar är avsedda att bidra till en djupgående analys av ledarskap och organisation. Jarl (ibid) tar sin utgångspunkt i 1990-talets decentraliseringsreformer i skolan, vilket innebar att arbetsgivaransvaret för rektorer och lärare överfördes från staten till kommunerna. En av slutsatserna i Jarls studie är att rektors stärkta roll som chef över lärarna kan ha försvårat rektors ansvarsroll att leda det pedagogiska utvecklings-arbetet. En annan viktig slutsats är att huvudmännen, det vill säga kommunerna, bör förstärka och stötta rektorerna mer i arbetet med att bedriva pedagogiskt ledarskap. Enligt författaren är det sistnämnda bland det viktigaste att prioritera i svensk skolpolitik.Hultmans analys i artikelns sammanfattning (ibid, 1989) är att skolans organisation består av olika slags kulturer och belyser ur olika synvinklar organisationens obestämdhet. För att bättre förstå under vilka villkor lärare arbetar i skolan, behövs mer forskning om skolorganisationers komplexitet, anser Hultman.
Riddersporre (2016) beskriver med utgångspunkt från James P Eichers forskning om ett post-heroiskt ledarskap, hur /.../ ”ledaren verkar i ett komplext sammanhang och behöver interagera med personer som har många olika funktioner” (s 17) (Riddersporre & Erlandsson, 2016). Författarna menar att kommunikationen med olika slags aktörer som exempelvis medarbetare, andra ledare,
barn och föräldrar är ett avsevärt viktigt redskap för den post-heroiska ledaren. För att uppnå målet med verksamhetens kvalitet och resultat handlar det om att ledaren i samförstånd med medarbetarna kommer fram till en gemensam riktning i sitt arbete (ibid). En normativ styrning av verksamheten, det vill säga en styrning som innebär att om medarbetarna i organisationen /.../ ”förstår och tänker om verkligheten på ungefär samma sätt (som varandra och, inte minst, såsom ledningen önskar), så stärker det verksamheten” (s 67). I den normativa styrningen av verksamheten spelar organisations-kulturen en viktig roll, enligt författarna. Inom organisationsorganisations-kulturen urskiljer de tre viktiga
yttringar, som språk, handlingar och material, det vill säga föremål och fysisk miljö (ibid). Gjorda eftersökningar visar att det inte finns någon nationell studie som gjorts av varken rektors ledarskap i en Montessori-friskola eller friskolors organisation. De studier som gjorts handlar främst om olika infallsvinklar på montessoripedagogiken (Signert, 2012), montessorilärares yrkeserfaren-heter (Malm, 2003) och idéhistoriska grunder inom pedagogiken (Quarfood, 2005). Dessa studier är avhandlingar som skrivits under 2000-talet. Valda delar av innehållet i Signerts och Quarfoods avhandlingar använder jag mig av i avsnitten 1.3.1, 1.3.2 och 3.3 i studien.
Inte heller eftersökningar om internationell forskning kring rektors ledarskap och organisation i Montessori-friskolor visar några betydande resultat. Jag väljer dock att nämna ett paper med titeln Are You a Manager or are You a Leader? (Barron, 1985) som föredrogs inför det årliga amerikan-ska montessoriförbundets (AMI) möte i Washington DC 19-21 april 1985. Barron tar upp frågan om hur ledarskapet påverkar medarbetarnas hälsa och välbefinnande på montessoriskolor. Lärare som arbetar på montessoriskolor upplever många gånger ensamhet och stress i den vardagliga arbets-situationen och får dålig uppbackning från skolledarhåll (ibid). Montessoriskolor är fantastiska skolor för barn, men är ofta inte särskilt hälsosamma för de vuxna som arbetar där, påpekar Barron (ibid). Hon ger konkreta exempel på hur rollen som chef över medarbetarna kan utvecklas och förbättras till ett väl fungerande ledarskap på montessoriskolor, som tar hänsyn till varje med-arbetares önskemål. ”Healthy organizations have visionary, dynamic, decisive,
communicative leadership” (ibid, s 3). Barron lyfter även problemet med usla löner för
montessoriutbildade lärare i USA, vilket har till följd att rekryteringen till utbildningsplatser för blivande montessorilärare stadigt minskat.
Jag väljer även att nämna en artikel av Hildebrandt Cichucki (2006) The Value of Regional Montessori Organizations, som tar upp problemet med att många rektorer på montessoriskolor i USA känner sig isolerade och saknar kontakt med andra skolors rektorer. Som påpekas i artikeln är
detta ofta rektorer på relativt små skolor som varken har möjlighet eller resurser att närvara vid de återkommande konferenser som hålls av bland annat det amerikanska montessoriförbundet (AMI). Hildebrandt Cichucki ger i sin artikel exempel på möjligheter att utveckla kontaktnäten, både lokalt förankrade och webbaserade, mellan olika montessoriskolor med varierande åldersgrupper. Kristi R Lachlans (2012) paper An Investigation of Montessori Leadership Styles innehåller en forskningsplan som innebär att skolledare i montessoriskolor nationellt och internationellt deltar i en enkätundersökning via nätet. De utvalda skolorna är anslutna till American Montessori Society (AMS). Undersökningen innehåller varierande slag av frågor, som till exempel uppgifter om kön, ålder, utbildningsbakgrund och skolan som arbetsplats. Tio olika ledarskapsstilar presenteras i enkäten och deltagarna ska själva avgöra vilken ledarskapsstil de företräder. Mina eftersökningar on-line ger inga resultat för den publicerade forskningsrapporten. Kristi R Lachlans svar på mitt mejl till henne (academia.edu 2017-06-29) visar att undersökningen inte har genomförts.
American Montessori Society (AMS) som grundades 1960 och har sitt huvudkontor i New York har på sin hemsida information om rådande montessoriforskning. Gjorda sökningar visar inga resultat för forskning om rektors ledarskap och organisation i montessoriskolor. AMS ger ut en vetenskaplig tidskrift Journal of Montessori Research två gånger per år.
2.1 Val av teori och ledarskapsmodeller
”En teoretisk tolkning av intervjutexter kan dra in nya kontexter för reflexion över intervjuteman och nya dimensioner av kända fenomen” (Kvale & Brinkman, 2014, s 286). Med hjälp av min förförståelse inom valt problemområde, har jag inför forskningsintervjuerna undersökt ledarskaps- och organisationsteorier som jag anser är relevanta och användbara vid den teoretiska tolkningen av intervjumaterialet. Under arbetets gång har mina studier av olika slags teorier resulterat i att jag valt en teori och två ledarskapsmodeller som får utgöra en tolkningsram för att stödja analysen av min samlade empiri.
2.2.1 Komplexitetsteori
Bjereld, Demker och Hinnfors (2009) skriver att en teori är en utsaga om vissa definierade fenomens orsaksrelationer till varandra (s 75). Vikten av en ”god” teori poängteras av författarna och ”skall på grundval av vissa villkor kunna förutsäga utfallet av en undersökning. Valet av teori är avgörande för valet av forskningsdesign” (s 75). Teorin hjälper oss att tolka våra resultat i gjorda undersökningar och ökar också vår insikt i och förståelse för hur världen hänger samman (ibid).
I studien använder jag mig av komplexitetsteorin (Complexity Theory) (Stacey, 2003; Perrow, 1986; Russ, 1999) för att undersöka, försöka förstå och tolka en skolorganisations komplexitet. Det är främst Stacey som bidragit till till att utveckla teorin vidare inom organisations- och ledarskaps-forskningen. Nobelpristagare som Ilya Prigogine (Prigogine & Stengers, 1985) och Murray GellMann (1997) har också bidragit till teorins framväxt. Dessa forskare, liksom Stacey, har gjort empiriska studier där de ur praktiken använder sig av komplexitetsteorin för att bättre förstå och förklara naturens och människans komplexitet (Augustinsson & Brynolf, 2012). En organisation som karakteriseras av en dynamik, där ordning och oordning, kontroll och icke-kontroll anses som en tillgång, kallas för att befinna sig på the edge of chaos inom komplexitetsteorin (Stacey, 1993). The edge of chaos innebär att komplexiteten är som störst när ett system är vare sig regelbundet eller för oregelbundet. I skärningspunkten mellan det regelbundna och det oregelbundna, mellan det förutsägbara och oförutsägbara, mellan kontroll och icke-kontroll, är komplexiteten som störst (se figur 1). Flödet av information är allra störst i the edge of chaos och kreativiteten hos personalen i organisationen gynnas, när de ställs inför det okända och oväntade. Uppkomna situationer måste lösas på ett kreativt och konstruktivt sätt för alla som är involverade i situationerna. Mc Millan (2004) beskriver förhållandet på följande vis:” The edge of chaos is a place, or rather a zone, where the parts of a system never quite lock into place, and yet never quite break up either” (s 22).
Figur 1. Grad av komplexitet (Perrow, 1967, s 196)
Det existerar ett antal paradoxer i organisationers vardag som måste accepteras enligt Stacey (2003). I exempelvis en skolorganisation händer det hela tiden saker som skolledare och personal på förhand saknar kontroll över. ”Paradoxen är att stabilitet och förändring, ordning och oordning,
kontroll och icke-kontroll existerar samtidigt, bredvid varandra” (Augustinsson & Brynolf, 2012, s 67). Författarna resonerar kring antagandet att det går att balansera, tona ner eller helt undvika paradoxer i organisationer och menar att detta inte är möjligt. Det handlar om att acceptera och hantera dessa paradoxer istället för att försöka balansera, tona ner eller reducera dem. Figur 2 visar sex paradoxer som är viktiga att beakta (ibid, s 68).
Figur 2. Sex paradoxer (Augustinsson & Brynolf, 2012, s 68).
I sin avhandling Om organiserad komplexitet – Integration av organisering, lärande och kunnande (Augustinsson, 2006) ställer författaren frågan vad komplexitet är. Två alternativa sätt att förklara begreppet komplexitet ges av författaren, varav det ena sättet är att konstatera att komplexitet är något annat än komplicerat. Ett flygplan är exempelvis komplicerat medan naturen och människan är komplexa. Begreppet komplicerad betyder att man kan förklara och beskriva vad ett flygplan är och också beskriva dess olika delar och deras inbördes förhållanden. Det komplicerade innehåller det förutsägbara och kontrollerbara. Ett annat sätt att förklara begreppet komplexitet är att när människans vardag ”präglas av både regelbundenheter och oregelbundenheter eller innehåller en blandning av det förutsägbara och det oförutsägbara, har vi en hög grad av komplexitet” (ibid, s 33).
I en skolorganisation ”är risken stor att hanteringen av komplexiteten försvåras genom målstyrning, detaljerade generaliserade uppföljningar, ökade krav på dokumentation och fler lagar och regler” (Augustinsson & Brynolf, 2012, s 64). Styrningen av en organisation baseras ofta på föreställningen att många organisationer är enkla eller komplicerade. Det är således av stor vikt att förstå hur komplexiteten i organisationer kan leda till problem av skilda slag som till exempel konflikter, förlorad energi och personal som mår dåligt på sin arbetsplats. Komplexitetsteorin är en teori som är användbar i studier om skolorganisationer och skolledarskap och kan leda mig vidare i mina
försök att beskriva och analysera olika slag av företeelser som har betydelse för rektors ledarskap i en Montessori-friskolas organisation.
2.2.2 Två ledarskapsmodeller
Det förekommer en mängd olika definitioner av begreppet ledarskap i forskningslitteraturen och ofta definieras ledarskap utifrån de aspekter på fenomenet som en forskare är mest intresserad av (Yukl, 1981/1998). Vissa forskare definierar ledarskap som ”en process där en person influerar andra individer, anger riktning och arbetar för att underlätta verksamhet för andra människor” (Brüde Sundin, 2007, s 21). Andra forskare ” betonar den ömsesidiga processen mellan ledare och ledda” (ibid, s 21). Enligt dessa sistnämnda forskare är ledarskap en process och alltså inte en personlig stil (min kursivering) och kan därför ses som ett relationellt fenomen, menar Brüde Sundin. Processen mellan ledare och ledda förekommer i en viss social kontext och båda strävar efter att samarbeta mot gemensamma mål. En av ledarens uppgifter är att skapa förutsättningar för att de som arbetar i organisationen ska känna tillit till varandra och kunna samarbeta.
Alvesson (2013) skriver att ledarskap nödvändigtvis utövas mellan människor och att det handlar om samspel. ”En ledarposition uppstår inte med automatik utifrån den formella befattnings-strukturen. Deltagarna är medskapare av de ledarskapsrelationer som utvecklas – och ibland ut-vecklas inte riktigt sådana relationer” (ibid, s 165). Det är även viktigt att ta hänsyn till kontexten, det vill säga det sammanhang som ledarskapet befinner sig inom, eftersom ledarskapet ska ses i ett organisatoriskt sammanhang (min kursivering). Alvesson (2013) ger följande definition av
begreppet organisation kopplat till ledarskap: ”Organisationen kan ses som den scen på vilken ledarskapshandlingar kan utspelas, oftast innebär scenen många begränsningar och klara anvis-ningar för handlandet” (ibid, s 166).
Två ledarskapsmodeller som jag anser är användbara i min studie om rektors ledarskap och skolors organisation är transaktionellt ledarskap och transformativt ledarskap (Burns, 1978/1979; Bass 1974/2008). Ett transaktionellt ledarskap brukar ställas i kontrast till det transformativa ledar-skapet, eftersom det vädjar till medarbetarnas egenintresse och förutsätter att det sker ett utbyte av fördelar. Arbetet byts mot en yttre belöning i form av lön och andra förmåner, arbetsvillkor och arbetsuppgifter. Bass och Bass (1974/2008) beskriver det transaktionella ledarskapet så här:
Transactional leadership emphazises the exchange that occurs between a leader and followers. This exchange involves direction from the leader or mutualdiscussion with the followers about requirements to reach desired objectives. Reaching objectives will appear psychologically or materially rewarding (Bass 1974/2008, s 618).
Om medarbetaren inte lever upp till de villkor som ledaren ser som en förutsättning för ett utbyte av fördelar, drabbas medarbetaren av ledarens missnöje i form av till exempel sänkt lön eller andra åtgärder som ledaren anser passande i den aktuella situationen. I Burns (1978/1979) definition av det transaktionella ledarskapet ingår också en politisk och social aspekt på ledarskapet, som han beskriver på följande vis:
Such leadership (transacional leadership, my explanation) occurs when one persontakes the initiative in making contact with others for the purpose of an exchange of valued things. The exchange could be economic or political or psychological innature: /.../ a trading of votes between candidate and citizen or between legislators;hospitality to another person in exchange for willingness to listen to one´s troubles(s 19).
Fram till slutet av 1970-talet fokuserade de som arbetade med ledarskapsteori och empiriska studier av ledarskap endast på transaktionellt ledarskap. Det fanns vissa undantag från detta fokus och Bass och Bass (2008) menar att det också fördes diskussioner om ledarens karisma utifrån politiska, sociologiska och psykoanalytiska infallsvinklar (ibid). Nu används både det transformativa och transaktionella ledarskapet som termer i en mängd diskussioner om ledarskap i skol- och hälso-sjukvård liksom inom andra organisationer.
Ledarskap som förmågan att åstadkomma förändring, det så kallade transformativa ledarskapet, betonar goda sociala relationer, sammanhållning, engagemang och lojalitet med ledaren. Det handlar om att positivt uppmärksamma medarbetares unika egenskaper, få en bra relation mellan ledare och medarbetare samt dessutom att skapa inspiration och få alla med på visionen som formuleras av ledaren. Yukl (1981/1998) har en definition av transformativt ledarskap och skriver att:”Transformational leadership is defined in terms of the leader´s effect on followers: they feel trust, admiration, loyalty, and respect toward the leader, and they are motivated to do more than they originally expected to do” (s 325). I sin definition understryker Yukl vilket inflytande ledaren har på sina medarbetare, och nämner medarbetares tillit, beundran, lojalitet och respekt gentemot ledaren.
Bass och Bass (1974/2008) talar om ett moraliskt ledarskap i det transformativa ledarskapet och uttrycker sig så här: ”Transforming leaders point to mutual interests with followers. They engage followers closely without using power, using moral leadership” (s 619). Författarna presenterar även riktlinjer för ett transformativt ledarskap och tar som exempel att ledaren formulerar en klar och tilltalande vision med det gemensamma arbetet och beskriver hur denna vision kan uppnås samt att ledaren är noga med att inge förtroende och optimism hos sina medarbetare (ibid). En tydlig definition av det transformativa ledarskapet ges av Anderson (1992/1993) på följande sätt:
Transformativt ledarskap representerar visioner, planering, kommunikation och kreativa åtgärder som enar grupper av individer kring en samling klara värderingar och övertygelser för att nå tydliga mätbara mål. Det transformativa ledarskapet- iteten hos alla inblandade (s 56)
Alvesson (2015) menar att ”det är svårt att isolera och mäta transformativt ledarskap och dess effekter” (s 31). Ett annat problem är också att långtifrån alla medarbetare på en arbetsplats är intresserade av ledarens eller chefens förmåga att skapa engagemang med hjälp av bra relationer och en gemensam tjusig vision. Istället fokuserar dessa medarbetare på vad själva arbetet kan erbjuda i form av utvecklande arbetsinnehåll, karriärmöjligheter och lön (ibid). Det kan uppstå en kombination av båda ledarskapsstilar hos vissa ledare. Transaktionellt ledarskap och transformativt ledarskap är visserligen skilda från varandra men inte varandras motpart enligt Bass och Bass (1974/2008) resonemang. I min studie är avsikten att kunna använda båda ledarskapsmodeller. Jag ansluter mig till beskrivningarna av båda ledarskapsmodeller, eftersom jag ser möjligheter i ett vidareutvecklat ledarskap med båda dessa modeller.
3. Metod
Forskningsansatsen i föreliggande studie är fenomenologisk och beskriver och analyserar olika slag av företeelser som har betydelse för rektors ledarskap i en Montessori-friskolas organisation. Utmärkande för denna ansats är att den utgår från tillvarons komplexitet och att vi genom våra handlingar och erfarenheter själva bidrar till hur världen gestaltas. I studien används kvalitativa forskningsintervjuer för att få kunskap och en bättre förståelse för de företeelser som är av intresse för problemområdet. Kvale och Brinkman (2014) presenterar den halvstruktuerade livsvärlds-intervjun som en form av forskningsintervju och menar, att intervjuaren får beskrivningar av intervjupersonernas livsvärld och kan på så vis göra en tolkning av innebörden i dessa beskriv-ningar. I undersökningen ingår halvstrukturerade livsvärldsintervjuer av rektorer på tre (3)
Montessori-friskolor och som hjälpmedel har jag en intervjumanual (bilaga 1). Manualen fokuserar på vissa frågeställningar och teman och är inspirerad av Ludvigssons (2009) frågemanual och intervjuaren har möjlighet att ställa följdfrågor. Intervjuerna spelas in på band och anteckningar förs också under intervjuerna.
Eftersom mitt intresse är fokuserat på hur rektor upplever ledarskapet utifrån sitt eget perspektiv och hur detta ledarskap kan realiseras utifrån givna ramar och föresatser, väljer jag att inte använda mig av observationer av formella möten mellan rektor och lärar- eller elevvårdspersonal. I metod-diskussionen visar jag på att en sådan inriktning av studien skulle kunna vara av intresse för fram-tida studier. Under rektors rundvisning av skolorna för jag fältanteckningar om skolans fysiska arbetsmiljö. Intervjuerna och fältanteckningarna skrivs ut och utgör det underlag som blir föremål för analys. I resultatredovisningen finns sålunda en utförlig beskrivning av skolornas verksamhet och också hur den fysiska arbetsmiljön ser ut.
Dokument från skolorna som till exempel likabehandlingsplan, plan för användning av sociala medier, antimobbningsplan och plan för skolutveckling tar jag del av dels i pappersformat och dels via nätet. Skolornas webbaserade system för kommunikation med lärarpersonal, elever och föräld-rar informeföräld-rar jag mig om och använder själv för att sätta mig in i hur dessa fungeföräld-rar. Samtliga tre (3) rektorer har i god tid, det vill säga 2-3 veckor före intervjun, fått ta del av en förfrågan via mail (bilaga 2) som handlar om deltagande i en intervjuundersökning.
3.1 Urval och genomförande
Intervjuerna genomförs under höstterminen 2016 vid tre separata tillfällen och även vid ett tillfälle under vårterminen 2017. Intervjuerna sker dels med rektorer för två F-6 Montessori-friskolor, varav den ena skolan är montesssori-inspirerad, och dels med rektor för en F-9 Montessori-friskola. Intervjuerna med rektorerna (F-6) tog ca 2 timmar i anspråk. Intervjun med rektor (F-9) tog ca 3 timmar, då samtalen delas upp på två intervjutillfällen, eftersom ytterligare tid behövdes för intervjufrågorna av rektor. Totalt ingår i studien ca 7 timmars intervjumaterial. Jag upplever en öppenhet och vilja från rektorernas sida att dela med sig av sina erfarenheter, något som väsentligt bidrar till att jag som intervjuare är trygg i intervjusituationen. Under intervjuerna finns möjligheter för reflektion av vardagsarbetet med specifikt ställda frågor om ledarskap och organisation. Två av rektorerna påpekar att samtala om ledarskap och organisation är viktigt för dem och att det alltför sällan finns tid över för reflektion i det dagliga arbetet. De tre valda skolorna har jag kännedom om sedan mitt arbete som undervisande språklärare på Montessori-friskolor. Något samröre med dessa skolor har inte förekommit under flera år, så det faller sig naturligt att initialt ta kontakt med skolorna. Intervjun med en av rektorerna (F-6) görs som en pilotstudie för att få en orientering och successivt utveckla underlag för huvudstudien. I god tid, det vill säga två till tre veckor före intervjutillfället, tas kontakt med rektor via mail (bilaga 2) och telefon. Rektor får också skriftlig information (Bilaga 2) om syftet med studien och intervjuerna liksom övrig information om etiska krav som ställs på forskning och som formulerats av Vetenskapsrådet (2002). En förfrågan till rektor om deltagande i intervjuundersökningen via mail (bilaga 2) liksom den frågemanual (bilaga 1) som skickas i samband med genomförande av intervjun finns som bilagor i studien. De valda skolorna betecknas med konfidentiella namn: Vallmoskolan, Björkskolan och Bokskolan och skolorna presenteras vidare i kapitel 4.3.2 Databearbetning
Att lämna den konkreta informationens fasta värld för att våga sig ut på slutledningarnas gungfly innebär en svår uppgift för de flesta kvalitativaforskare, eftersom de står alldeles för nära sina data, oförmögna att verbaliserapå vilket sätt undersökningen är viktig och ur stånd att gå över till ett merspekulativt sätt att tänka (Merriam, 1994/2010, s 153).
Jag kan instämma i ovanstående påstående av Merriam när jag inleder analysarbetet och den teoretiska tolkningen av den kvalitativa informationen om rektors ledarskap och organisation i studien. Det är svårt inför analysarbetet att verbalisera all konkret information som samlats in och
också tolka denna information på teoretiska grunder. Här tar jag hjälp av de råd som ges av Merriam (1994/2010) och som handlar om speciella tekniker vid analysen av kvalitativ information. Jag använder mig av en analysmetod som Merriam beskriver som ”att utveckla kategorier, typo-logier eller teman” (ibid, s 145) och som får till följd ”att man måste leta efter regelbundenheter och företeelser som återkommer i informationen” (s 145). Jag försöker förstå företeelser genom att gruppera och därefter konceptualisera dessa som uppvisar liknande mönster eller egenskaper. I analysmetoden skapar jag metaforer som innebär att jag gör jämförelser och med metaforens hjälp försöker säga med få ord något om en viss företeelse (ibid). Metaforerna mission och missionär används i studien för att synliggöra ett pedagogiskt helhetsperspektiv på
undervisning och som är nära kopplat till Maria Montessoris filosofiska synsätt ”Metaforerna säger en hel del utan att slösa med orden, men de kan också ge krydda åt rapporten när det blir dags att sammanfatta resultaten” (s 161). Skulle analysarbetet kunna genomföras med en annan eller andra metod/er/? Det är svårt att veta om jag med hjälp av en annan metod kommit fram till annorlunda eller liknande slutsatser. För mig har det i arbetet med analysen känts naturligt att använda
Merriams metod (ibid), med vilken jag kan urskilja detaljer och jämföra utsagor i den erhållna informationen.
För att tydliggöra de kategorier som används i studien och som hör ihop med Maria Montessoris pedagogik och läroplanen för grundskolan (Lgr 11), använder jag mig av nedanstående översikt. Även de metaforer som används och som kopplas samman med montessoripedagogiken finns med i översikten.
Översikt 1. Kategorier och metaforer som tillämpats i bearbetning av insamlad empiri. Kategori 1. fostran 2. elevers lärande 3. förhållningssätt 4. kunskapsinhämtning Montessoripedagogik
Maria Montessoris vision och filosofisks synsätt
Läroplan för grundskolan
Lgr 11, s 7, s 9-10
5. arbetsformer Långa arbetspass, åldersintegrering, observationer av elever Metafor
1. mission 2. missionär
Maria Montessoris pedagogiska helhetsperspektiv på undervisning
3.3. Forskningsetiska överväganden
I enlighet med Vetenskapsrådets forskningsetiska principer (2002) om informationskrav och samtyckeskrav tar jag i god tid före intervjuerna kontakt med rektor via telefon och mail. Jag skickar också skriftlig information om syftet med undersökningen, frågeställningar, metod och genomförande. Dessutom informerar jag om att rektors deltagande i studien är frivilligt och att vederbörande har rätt att avbryta sin medverkan. Rektor får även ta del av det grundläggande individskyddskravet som konkretiseras i fyra allmänna huvudkrav på forskning. Dessa krav är informations- och samtyckeskravet liksom också konfidentialitets- och nyttjandekravet (ibid, 2002). Jag använder mig av fingerade namn på de personer och skolor som ingår i studien för att ge dessa största möjliga konfidentialitet. Kravet på konfidentialitet har ett nära samband med offentlighet och sekretess och beskrivs utförligt av Vetenskapsrådet (ibid). Resultatet av studien kommer att delges de personer som ingått i undersökningen. Uppgifter som har samlats in om enskilda personer kommer endast att användas för forskningsändamål enligt Vetenskapsrådets nyttjandekrav (ibid). Enligt Kvale och Brinkmann (2014) ska resultaten vara kontrollerade och validerade, det vill säga att forskarens resultat stämmer överens med det undersökta, och tillvägagångssättet för att nå fram till en analys av forskningsresultaten ska vara transparanta. Jag instämmer i Kvale och Brinkmans uttalande om att det till slut ändå är ”forskarens integritet – hennes kunskap, erfarenhet, hederlighet och rättrådighet – som är den avgörande faktorn” för den vetenskapliga kunskapens kvalitet (ibid, s 111).
3.4
Validitet och reliabilitet
Patel och Davidson (1991/2011) beskriver begreppet validitet genom att säga ”Att veta vad vi undersöker handlar om överensstämmelsen mellan vad vi säger att vi ska undersöka och vad vi faktiskt undersöker” (s 102). Merriam (1994/2010) använder sig av begreppet inre eller intern validitet och ställer frågan om forskaren verkligen studerar eller mäter det han eller hon tror sig mäta. För att säkerställa den inre validiteten beskrivs sex grundläggande strategier för kvalitativ forskning, som forskare kan använda sig av. En av dessa strategier är att de som deltar i under-sökningen kontinuerligt granskar materialet i studien och tar ställning till om resultaten är tro-värdiga. Transkriptioner från intervjuerna skickas till intervjupersonerna för genomläsning och eventuella korrigeringar och synpunkter före slutlig utskrift.Kvale och Brinkmann (2014) talar om att valideringen av intervjukunskap i praktiken ”inte ska begränsas till ett särskilt stadium av en intervjuundersökning, utan snarare genomsyra alla stadier,
från den första tematiseringen till den slutgiltiga rapporteringen” (s 291). En god validitet ska inte bara ställas i samband med själva datainsamlingen i en kvalitativ studie utan genomsyra forsk-ningsprocesssens samtliga delar (Patel & Davidson, 1991/2011). Reliabilitet handlar om forsknings-resultatens pålitlighet och tillförlitlighet i relation till i vilken utsträckning resultaten kan upprepas. Blir det samma resultat om forskaren upprepar sin undersökning? Signert (2012) skriver att det i kvalitativa studier är ”människors tankar, handlingar och uppfattningar som är föremål för under-sökning” (s 31). Människor uppfattar, förstår och handlar på olika sätt i sin vardag och det är forskarens uppgift att tolka och analysera dessa förhållanden. Forskarens kunskap, etik, uppriktighet och professionella förhållningssätt är viktiga redskap för tolkning och analys av datainsamlingen för en kvalitativ studie (ibid).
För att säkra reliabiliteten i halvstrukturerade forskningsintervjuer kan forskaren använda sig av bandinspelning vid intervjutillfället och/eller bild beroende på vad som ska undersökas. På så sätt finns möjligheten att reprisera den aktuella inspelningen och forskaren har möjlighet att försäkra sig om att inspelningsmaterialet uppfattas korrekt. I föreliggande studie om ledarskap och organisation i Montessori-friskolor säkerställer jag validiteten genom att i förväg ta kontakt per telefon och mail och informera berörda rektorer om syftet med studien, frågeställningar, metod och genomförande. För att kunna förbereda sig inför intervjutillfället får respondenterna i studien en skriftlig fråge-manual via mail. Jag informerar under intervjun om att utskriften av denna skickas digitalt eller per brev för genomläsning, eventuella justeringar och tillägg till intervjumaterialet. Hela processen säkerställes i och med att jag låter respondenterna i min undersökning läsa forsknings-materialet inför den slutgiltiga publiceringen. Jag använder mig av bandinspelning vid intervjuerna och kan säkra reliabiliteten i intervjumaterialet genom att upprepade gånger lyssna på det inspelade materialet för att fastställa att inspelningarna uppfattas korrekt. Vid intervjuerna för jag samtidigt anteckningar för att på så vis vara säker på att jag uppfattar allt som sägs på ett felfritt sätt.
4. Presentation av resultat
I detta kapitel ges ett kortfattat porträtt av respektive rektor. Intervjun med rektor på Björkskolan genomfördes för att jag skulle orientera mig och successivt utveckla underlag för mina intervju-studier. Resultatet från pilotstudien på Björkskolan ingår tillsammans med resultatet från inter-vjuerna med rektor på Vallmoskolan och Bokskolan i presentationen. Den erhållna informationen från dessa tre rektorer bidrar till att ytterligare öka förståelsen av rektors vardagsarbete ochpedagogiska ledarskap och visar på betydelsen av hur rektor organiserar sitt arbete i förhållande till hur organisationen strukturellt är uppbyggd och styrs. I presentationen ingår även en kortfattad beskrivning av respektive skolas verksamhet. Jag redovisar därefter rektorernas resonemang i relation till ledarskapet i det pedagogiska vardagsarbetet, till ledarskapet med fokus på montessori-pedagogiken och till ledarskapet kopplat till organisationens strukturella uppbyggnad och styrning. Redovisningen av resultatet är en rapportering av intervjuerna och är en deskriptiv eller beskrivande redovisning.
4.1 Skolornas verksamheter
Vallmoskolan, är en F-9 Montessori-friskola, och har 45 anställda. Antal elever som går på skolan är drygt 200, vilka är fördelade på F-3, år 4-6 samt år 7-9. F-3 (förskola och lågstadiet) har 29 elever i varje klass, mellanstadiet (år 4-6) har 22 elever i vardera klass och på högstadiet (år 7-9) går det också 22 elever i varje klass. I respektive klass har eleverna genomgångar i sina ämnen och Monte-tid, vilket betyder att de har långa arbetspass under vilka lärarna bestämmer när det är dags att ta rast. De flesta lärare på Vallmoskolan är utbildade i montessoripedagogik och skolan erbjuder dem som vidareutbildar sig under arbetstid 1000 kronor i lönetillägg per månad. Skolan använder sig av en nätbaserad så kallad Lärportal via InfoMentor som är till för eleverna och föräldrarna. Denna Lärportal, som finns på skolans hemsida, är strukturerad kring Läroplanen och sammankopplar hela processen från planering av lektioner till bedömning och resultat för eleverna. Elever och personal använder facebook för att informera om skolverksamheten på samtliga stadier. Vallmoskolan drivs som ett föräldrakooperativ utan vinstintresse. Verksamheten ägs av en ideell förening, där elevernas familjer utgör medlemmarna. En gång om året hålls en föreningsstämma där medlemmarna väljer en styrelse. I styrelsen ges medlemmarna möjligheter att använda sina kompetenser och nätverk för skolans bästa.
Björkskolan, är en F-6 Montessori-inspirerad friskola, för 40 förskolebarn och 70 skolelever. Vid intervjutillfället finns det 113 elever på Björkskolan. Indelningen i årskurser ser ut på följande sätt: år 1-2, år 3-4 och år 5-6 samt en förskoleklass. I varje klass arbetar två pedagoger; en fritids-pedagog och en lärare, utom i förskoleklassen. I förskoleklassen har en lågstadie- eller mellan-stadielärare ansvar för barnen. Samtliga lärare är utbildade i montessoripedagogik, även fritids-pedagogerna. Istället för 20 barn i varje klass planerar skolan för att öka antalet till 22.
Björkskolans verksamhet är montessori-inspirerad, vilket betyder att de yngre barnen arbetar mer med montessori-materiel än de äldre eleverna. Verksamheten på Björkskolan drivs som en ideell förening där styrelsen har det övergripande ansvaret. Styrelsen väljs av medlemmarna och består av föräldrar till barn vid förskolan och grundskolan. Rektor är adjungerad till styrelsen och det är styrelsen som ansvarar för anställning av rektor.
Bokskolan, är en F-6 Montessori-friskola, med förskola, skola och fritidshem och har ungefär 40 anställda totalt och då inräknas också personal inom kök och administration. Vid intervjutillfället uppgår antalet anställda med vikarier till 46 personer. Antalet elever är 95 och på förskolan finns det plats för 64 barn, dels finns en avdelning för barn mellan 1-2,5 år, dels en avdelning för barn mellan 2,5-5 år. Avdelningarna är uppbyggda kring de huvudområden montessoripedagogiken bygger på: språk, matematik, sensorik, teknik, naturvetenskap och kultur. Vid olika stationer finns ett flertal hjälpmedel och redskap i form av montessorimaterial för barnen som de arbetar med. Skolan är uppdelad i två spår, förskola och lågstadiet (F-3) och mellanstadiet (4-6) och har i
genomsnitt 14 barn och elever per årskurs. All personal är montessoriutbildad och på Bokskolan arbetar sex lärare, en specialpedagog, en musik- respektive idrottslärare vissa dagar i veckan, montessoriförskollärare, montessoriassistenter och resurspedagoger. Skolan får med en något lägre skolpeng tillgång till kommunens Resursteam med skolpsykolog, skolsköterska, specialpedagog och också tidigare logoped. Bokskolan drivs som en ideell förening, vars medlemmar är vårdnads-havare som har barn inskrivna på förskola eller skola. Skolan är inte vinstdrivande. Bokskolan är med i ett montessorinätverk som omfattar fem liknande skolverksamheter. Rektorerna träffas tre gånger per termin och personalen träffas minst en gång per termin.
4.2 Rektors ledarskap i det pedagogiska vardagsarbetet
Rektor på Vallmoskolan, som jag väljer att kalla Martina, har själv en bakgrund som högstadie- och gymnasielärare i svenska, religion och historia och har under cirka 17 år undervisat i sina ämnen.
Martina har cirka 3 års erfarenhet av att leda sin skolverksamhet, har gått rektorsprogrammet och har också genomgått en utbildning i montessoripedagogik. Rektors ansvarsområde är personal på mellan- och högstadiet, praktisk-estetiska lärarna, vaktmästare och kanslist. Biträdande rektor har som sitt ansvarsområde personal på lågstadiet, fritids och lokalvårdare. Martina ser rektorsarbetet som mångfasetterat och att arbetet blir som en livsstil och till och med ”ett kall”. Martina gör jämförelsen med en verkställande direktör för ett bolag, eftersom rektor precis som en VD har det totala ansvaret för budget, arbetsmiljö och personal. Rektor har även ansvar för eleverna på skolan. Ledarskapet är kopplat till många uppgifter, som till exempel föräldrarnas frågeställningar som rör skolarbetet, lektionsbesök, arbetslagsmöten och personalmöten. Rektor betonar att det är viktigt att ta sig tid för det pedagogiska ledarskapet och därför delegera så många arbetsuppgifter som möjligt, som en rektor nödvändigtvis inte måste utföra. "Som exempel kan jag nämna skolmatsfrågor och rastvaktscheman, där rektor absolut inte behöver styra innehållet", säger Martina.
Rektor ser skolan som en helhet, det vill säga att allting hänger samman i den pedagogiska
processen med elevers och personalens lärande. Att också utveckla montessoripedagogiken mot den tid som vi lever i nu är väsentligt, vilket har fått till följd att skolan har en pedagogisk utvecklings-grupp med personalrepresentanter från varje arbetslag. "Ett av målen i vårt arbete är inkluderingen av eleverna i vår verksamhet", nämner rektor. Eleverna ska ha möjlighet att kunna påverka och ha synpunkter på vad som kan förändras till det bättre inom olika områden i skolan. Arbetet med skolans likabehandlingsplan ska genomsyra det dagliga skolarbetet och följs upp av till exempel värderingsövningar av innehållet i planen för eleverna. Martina poängterar hur betydelsefullt det är med en tydlig struktur i det dagliga arbetet på skolan med barnen och ungdomarna. Rektor fram-håller att ett professionellt förhållningsätt till arbetet bland personalen är av stor vikt. Martina betonar sitt engagemang i arbetet som skolledare och menar att effektiviteten i vardagsarbetet hindras på grund av ett flertal avbrott som förekommer under arbetsdagen. Avbrotten kan vara inkommande mejl som brådskar, personalfrågor, telefonsamtal och försäljare som tar kontakt med skolan.
Björkskolans rektor, Martin, har arbetat sedan 2013 på skolan. Martin har under många år arbetat som rektor på både skolor i Sverige och på utlandsskolor. Han har en klasslärarutbildning med inriktning på mellanstadiet (år 4-6) och har tidigare varit verksam som lärare under cirka 20 år. Martin har genomgått rektorsprogrammet men har ännu inte utbildning i montessoripedagogik. Rektors ansvarsområde omfattar personal (22) inom förskola, fritidshem, låg- och mellanstadiet, kök och administration. Rektor på Björkskolan anser att man som skolledare har många olika
arbetsuppgifter och att varje dag är olik den andra. ”Det viktigaste är att se till att barnen och eleverna har det bra, eftersom det är vår grundbult i verksamheten”, påpekar Martin. I det pedagog-iska vardagsarbetet är det av yttersta vikt att det finns rätt personal på plats och som enligt Martin är motiverad för sitt arbete. Rektor menar att miljön på skolan ska vara välkomnande, inspirerande och kännas trygg för barnen och eleverna samt dessutom för föräldrarna när de kommer och lämnar sina barn på skolan. ”För att det ska bli ett effektivt vardagsarbete är lugn, ro och stillhet viktigt för koncentrationen”, anser rektor. Varje dag startar Martin med att gå en runda på de tre
avdelningarna; förskola, fritids och skola för att orientera sig hur frånvarosituationen ser ut för personalen och eleverna. ”Också för att se vad som händer under dagen och om det är någonting som har hänt under gårdagen som är av vikt”, säger han. I samband med den direkta kontakten med personal och elever är det vanligt att ha samtal med någon förälder som ställer frågor. I och med att barn vid förskolan och grundskolan. Rektor är adjungerad till styrelsen och det är styrelsen som ansvarar för anställning av rektor.
Bokskolans rektor, Camilla, har arbetat som rektor sedan 2015. Camilla har en grundutbildning som 4-9 lärare i SO och spanska. Rektor har arbetat som lärare på högstadiet såväl inom kommunal skola som i friskoleverksamhet under 14 år. Hon har gått en förberedande rektorsutbildning under ett år och har även en montessorilärarutbildning. För tillfället, det vill säga vårterminen 2017, går Camilla rektorsutbildningen och har läst skoljuridik. Camilla avslutar sin rektorsutbildning 2018. Rektors ansvarsområde på Bokskolan är personal som arbetar i förskola samt personal i kök och administration.
Rektors verklighet är komplex och arbetsbeskrivningen för rektors uppdrag är vid, eftersom det kan handla om allt från byggnadsfrågor till arbetsmiljö. ”Jag har ingen jag kan luta mig mot utan jag blir ytterst ansvarig för de här frågorna, alltifrån golv och tak till fönster och ljudkvaliteten i skolbygg- naderna”, påpekar Camilla. Hon ser som sin främsta huvuduppgift att ta ansvar för barnen och eleverna på skolan. Camilla vill arbeta för en delaktighet hos samtliga medarbetare att arbeta elevnära och har som exempel infört pedagogisk lunch för alla pedagoger, vilket innebär att lärarna varje skoldag äter lunch tillsammans med eleverna. Rektor vill vara effektiv i ledarskapet och menar att det är något som man som relativt ny i rektorsrollen hittar med tiden. ”Jag önskar att jag fick utrymme att göra fler verksamhetsobservationer; arbeta mer med pedagogiska diskussioner som jag leder personalen i”, säger Camilla.
