Andra aktörers påverkan

Tabell 6. Andra aktörers påverkan.

FÖRETAG A FÖRETAG B FÖRETAG C FÖRETAG D FÖRETAG E vilket har gjort det enklare för oss att se ett verktyg för att bedöma miljöprestanda.

Finansiärer har en viktig roll för bolaget och hela branschen. dessa kan ibland vara svåra att frångå.

Bolaget har ett större utmaning med mindre Företag D större och här finns mycket kvar att jobba med.

Branschorganisation

När frågan om hur andra aktörer påverkar hållbarhetsarbetet ställs, blir det tydligt att det är tre aktörer som respondenterna tänker på. Dessa är hyresgäster/kunder, investerare och entreprenörer.

Projektchef C menar på att hyresgästen har den största påverkan då det är denne som besitter stor makt i att efterfråga hållbara kontorsmiljöer. I mindre projekt menar Projektchef B att svårigheten ligger i hyresgästens egna koncept som ofta är svåra att ändra på, till exempel gällande kulörer på inredning. Detta menar Projektchef B är en utmaning då det gäller att bygga långsiktigt och inte behöva riva ut allt och bygga nytt när det kommer en ny hyresgäst. Här menar Projektchef B att hyresgästen bör tänka mer hållbart och välja neutrala kulörer vilket större bolag vanligtvis gör i dagsläget. Projektledare A nämner att deras hyresgäster har börjat ställa mer frågor kring hållbarhet samt hur det redovisas.

Detta är frågor som Projektledare A och Hållbarhetschef A menar att varken hyresgäster, finansiärer eller banker aldrig ställde för några år sedan. Även Hållbarhetschef B menar att trycket från finansiärer ökat vad det gäller hållbarhetsfrågor och att dessa har en viktig roll för bolaget samt branschen i stort. Vidare nämner Projektledare A likt Projektchef C att de stora

entreprenörerna är drivkrafter men också att de små börjar tänka i samma riktning. Även Projektchef B menar att det är de större entreprenörerna som driver hållbarhetsarbetet och att de mindre aktörerna kommer följa efter.

“I och med förändringen som sker i samhället och att klimatet är på tapeten så tror jag även att de små företagen kommer vakna.”

(Projektledare A)

Projektchef C menar att entreprenörerna också har en stor påverkan då mindre entreprenörsfirmor inte besitter samma erfarenhet och kunskap som de större.

Projektchef E resonerar på samma sätt, att de stora entreprenörerna har ett mycket längre och mer metodiskt hållbarhetsarbete. Hållbarhetschef D talar om samarbete och vikten av att hållbarhetsfrågor och krav ska komma från

beställaren men att dessa frågor är mer självklara hos de stora entreprenörerna.

De mindre entreprenörerna, menar Hållbarhetschef D, måste få hjälp och lärdom och därför att samarbetet mellan beställare och entreprenör viktigt.

5.7.1 Långsiktiga relationer

Tabell 7. Långsiktiga relationer.

FÖRETAG A FÖRETAG B FÖRETAG C FÖRETAG D FÖRETAG E

Anses inte viktigt av respondenterna. Varje andra. Företag B har uttalat att de ska vara modiga och testa nytt.

Har ramavtal med hitta rätt bolag att arbeta med. Har ramavtal med entreprenörer.

Värdet i att skapa långsiktiga relationer mellan beställare och entreprenör har respondenterna olika syn på. Både Hållbarhetschef D och Projektchef B svarar att det kan vara både positivt och negativt. Hållbarhetschef D talar om fördelen med att arbeta med företag som man har arbetat med tidigare men också att det kan vara nyttigt med nya upphandlingar.

“Har vi någon som är upplärd av oss så vet den hur vi vill att de ska arbeta, däremot kan nya upphandlingar vara nyttigt ibland för att få in lite nytt blod och

eventuellt se nya möjligheter. Men samarbete är viktigt för att kunna utveckla hållbarhetsarbetet långsiktigt.”

(Hållbarhetschef D)

Projektchef B nämner också att det kan finnas fördelar med att arbeta i

långsiktiga relationer om man vet att entreprenörer arbetar på ett långsiktigt och bra sätt. Däremot menar Projektchef B att de oftast prövar olika entreprenörer då det händer mycket på marknaden. Företag B vill vara modiga och testa nya entreprenörer då det enda sättet att se om det fungerar är att prova menar Projektchef B, vilket också intygas från Hållbarhetschef B på samma företag.

“Det händer mycket på marknaden och då gäller det att fånga upp rätt aktörer.

Svårigheten är att branschen är konservativ och hamnar i samma hjulspår då det ofta är det korta ledtider och man inte har tid att prova allt i alla projekt.”

(Projektchef B)

“Sett från min horisont, så skulle jag säga att det känns som att det finns få relationer som känns så kortsiktiga som den mellan byggherrar och byggentreprenörer. Varje projekt är en ny upphandling, där man utvärderas på

samma premisser som alla andra.“

(Hållbarhetschef B)

Hållbarhetschef A tror att långsiktiga relationer är väldigt viktigt men att byggbranschen inte arbetar så i dagsläget och menar att byggbranschen ligger efter i jämförelse med många andra branscher. Hållbarhetschef A menar dock att de arbetar med långsiktiga relationer när det gäller små/halvstora

entreprenörer. Hos de största entreprenörerna menar Hållbarhetschef A att allt går genom underleverantörer som oftast har väldigt dålig kunskap och inte driver några frågor.

5.7.2 Leverantörsuppföljning

Att införa en noggrann leverantörsuppföljning menar Projektchef E är väldigt viktigt och något som deras företag börjat arbeta mycket med. Tidigare var certifieringar de enda kraven på leverantörerna men nu har andra mål utöver dessa lagts till, till exempel avfall, spill, transporter, social hållbarhet mm.

“Vi kan tro att våra leverantörer är bra och hållbara men vi vet inte det då vi inte har något kvitto på det förens vi granskar deras verksamhet och frågar hur de

arbetar.”

“Vi vill använda oss av både stora och små byggare, därav är även leverantörsuppföljningen viktig så att vi får en uppfattning av hur även de små

jobbar med hållbarhet.”

(Projektchef E)

Hållbarhetschef E pratar om hur processen med att införa leverantörsuppföljning ska kunna ske på ett bra sätt, samt hur de ska kunna ställa krav på självskattning och revisioner. Tillsammans med projektledare och projektchefer har

Hållbarhetschef E tagit fram ett instrument för leverantörsuppföljning. Detta instrument har Projektchef E fått ta del av och beskriver som ett bra och enkelt instrument som går ut på att skicka ut formulär som deras anbudsgivare sedan får lämna in. Enligt Projektchef E har detta mottagits väldigt bra då det är enkelt att använda, dock har processen inte kommit tillräckligt långt för att gå till granskning ännu menar Projektchef E. Hållbarhetschef E som har tagit fram leverantörsuppföljningen anser dock att dessa krav borde vara gemensamma för hela branschen och inte ska behöva bli en konkurrensfråga.

“Det behövs branschgemensamma krav på bland annat leverantörer för att på sikt ha hållbara leverantörskedjor. Det är inte här vi ska skilja oss från

konkurrenterna utan det är här vi ska stå unisont.”

(Hållbarhetschef E)

Projektledare A talar om byggvarubedömningen, BVB, och att detta är något som ska användas i alla deras projekt för att få en överblick över alla inköp av varor.

Svårigheten med detta menar Projektledare A är att det är väldigt svårt att följa upp samt att många leverantörer inte har tillräcklig kunskap om BVB och därmed inte lägger in varor på rätt sätt.

Diskussion

Majoriteten av respondenterna påpekar hur samhället de senaste åren har blivit mer intresserade av klimatfrågan och ser hållbarhetsfrågor som något mycket viktigare än för några år sedan. En indikation på detta fås när Hållbarhetschef A och E säger att kunder och investerare har börjat efterfråga mer hållbart

byggande. Enligt Tang och Ng (2014) och Chan et al (2017) är ledningens syn på hållbarhet viktig för att skapa incitament i en hel organisation att jobba mer hållbart. Detta är något som även Hållbarhetschef B och E betonar som extremt viktigt och att det de senaste åren har märkts ett tydligt hållbarhetsfokus från ledningen. Ett rimligt antagande är att detta fokusskifte delvis kommer av att efterfrågan hos kunder och investerare ökat och därför börjar hållbarhetsfrågor anses som mer viktiga från personer i ledande positioner inom en organisation.

Ett tydligare fokus på hållbarhetsfrågor från ledningen i ett bolag påverkar sannolikt implementeringsklimatet positivt. Enligt Klein och Sorra (1996) kan ledningens fokus beskrivas som ett tidigare hinder till att arbeta hållbart. Med detta fokusskifte existerar inte detta hinder längre och kommer sannolikt skapa tydligare incitament för de anställda att faktiskt ta hållbarhet på allvar.

6.1 Kunskap och förståelse

Att det råder en viss brist på kunskap och förståelse på vad hållbarhet och hållbar utveckling innebär verkar vara något som man är medveten om inom de

tillfrågade organisationerna. Att kunskapsnivån och förståelsen inte är tillräckligt hög när ett nytt arbetssätt eller verktyg gällande hållbarhet ska implementeras kan göra att implementeringen blir problematisk. Kunskapsnivån är också något Bosch-Sijtsema et al (2017) tar upp som en barriär vid implementerng av BIM.

Med grund i Klein och Sorra (1996) kan denna brist på kunskap påverka

implementeringsklimatet negativt och leda till missnöje och inget eller sporadiskt användande av detta nya arbetssätt bland de anställda. Det tycks dock finnas en hög ambition på att förbättra detta hos de hållbarhetschefer som intervjuats då samtliga belyser vikten av att förmedla företagets mål och ambitioner på ett sätt som gör det enkelt för medarbetarna att förstå.

6.1.1 Inkludering av anställda

Även fast ambitionen är hög, och vikten av att konkretisera är införstådd hos hållbarhetscheferna är lösningarna på hur det ska genomföras inte lika tydliga.

Hur information ska förmedlas och läras ut svarar 3 av 4 respondenter att möten är den informationsplattform som används. Hållbarhetschef E verkar ha kommit längre än så och beskriver noggrant hur denne arbetar tillsammans med

projektledare och projektchefer för att ta fram en mall som bryter ner företagets hållbarhetsmål till varje individ. På så sätt förklarar Hållbarhetschef E att varje medarbetare enkelt kan vara med och bestämma vad just hen behöver göra för att bidra till företagets mål. Då hållbarhet är ett väldigt brett begrepp som går att appliceras på många olika områden kan man anta att individer med olika

arbetsuppgifter bör utbildas på olika sätt. Att då låta medarbetarna få ta del i utvecklingsprocessen av en hållbarhetsstrategi som Hållbarhetschef E förklarar är sannolikt ett bra sätt att öka förståelsen och lärandet. Alvesson och

Svenningsson (2016) beskriver att inkludering av anställda vid planering av en förändring ökar motivation och minskar motståndet hos de anställda. På liknande sätt är detta något som Klein och Sorra (1996) säger kunna öka sannolikheten att de anställdas värderingar och principer matchar med nya arbetssätt som kommer av hållbarhetsstrategin. Det finns även en chans att de anställdas värderingar och principer ändras då de får vara med i

utvecklingsprocessen.

Att de anställda på företagen i högre grad bör inkluderas i utvecklingsprocessen av hållbarhetsstrategier ses som en barriär i denna studie. En av de fem företag som har intervjuats under studiens gång hade redan upptäckt denna barriär och därmed utformat en utvecklingsprocess där de anställda själva får sätta upp sina egna mål i linje med företagets övergripande hållbarhetsmål. Med Klein och Sorra (1996) som utgångspunkt är detta arbetssätt något denna studie generellt vill uppmana företag att använda sig av.

6.1.2 Utbildning och verktyg

Då litteraturstudien med tydlighet benämner beställarens brist på kunskap och medvetenhet om hållbarhet som en stor barriär kan utbildning av

beställarorganisationer antas vara av värde samt en drivkraft för hållbar

utveckling. När frågan om utbildning ställs till respondenterna svarar alla att de inte har gått någon specifik utbildning. Några av respondenterna menar att det inte fått någon utbildning alls, andra att information förmedlas internt under möten. Hållbarhetschef E är den enda av de tillfrågade som nämner

tillvägagångssätt för utbildning utöver möten och informationsträffar. Dessa tillvägagångssätt är framförallt att låta medarbetarna tillsammans skapa ett verktyg för implementering av hållbarhetsstrategier, men även workshops som en bra källa till lärande. Att låta medarbetarna vara med och själva utveckla ett

verktyg för hållbarhetsarbete kan antas vara ett sätt att förenkla användandet av verktyget. En av de tre aspekterna som påverkar implementeringsklimatet enligt Klein och Sorra (1996) är att ta bort hinder för användandet av en innovation vilket exemplifieras med att innovationen ska vara enkel att använda. Vidare är enkla samt rätt typ av verktyg något som fler respondenter tycker är viktigt.

Projektchef E menar att nya verktyg som tas fram i hållbarhetssyfte måste vara enkla att använda för brukaren och Hållbarhetschef D nämner att de verktyg som har funnits för hållbarhetsarbete inte har varit tillräckligt enkla och därmed blivit ett hinder för implementering av hållbarhet.

6.2 Branschsamarbete

Alla respondenter har beskrivit att deras organisation ingår i någon form av branschsamarbete med hållbarhetsfokus, men det framgår inte alltid med tydlighet vilken påverkan detta har på verksamheten. Samtidigt är

respondenterna överens om att dessa frågor, till skillnad från andra intressen, inte är en konkurrerande verksamhet i dagsläget. Eftersom Agenda 2030 verkar genomsyra det strategiska hållbarhetsarbetet i majoriteten av företagen kan det argumenteras för att branschen skulle kunna gynnas av ett ännu mer uttalat samarbete mellan privata beställarorganisationer där dessa gemensamt kan ta fram mål, utifrån Agenda 2030, gällande exempelvis klimatredovisning och klimatpåverkan. Litteraturstudien visar att andra aktörer i branschen ser

avsaknaden av krav gällande hållbarhet från beställaren som ett stort hinder för att jobba med dessa frågor, samtidigt ser sig de intervjuade företagen som de största drivkrafterna för hållbarhetsfrågor i branschen. Även detta talar för att ett tydligare samarbete mellan privata beställarorganisationer kan vara

gynnsamt.

6.2.1 Branschgemensamma standarder för klimatredovisning Gällande klimatpåverkan har byggbranschen stora utmaningar och som den största drivande aktören för hållbarhetsarbete har beställaren ett stort ansvar att jobba med dessa frågor. Hållbarhetschef E och Projektchef E ser här en stor utmaning för beställarorganisationer. Beställaren har kommit en lång väg i att mäta sin egen klimatpåverkan men den delen som väger tyngst, den indirekta påverkan som kommer av exempelvis byggprojekt är, i enlighet med Dadhich et al (2015), svårare att mäta i dagsläget. Här kan det handla om mängden spill, avfall, transporter eller material, där det idag inte finns någon standard för att beräkna vilket klimatavtryck dessa komponenter egentligen ger. Detta kan ses som ett praktiskt hinder och som brist på kunskap, vilket enligt Klein och Sorra (1996) påverkar implementeringsklimatet negativt. Återigen kan det

argumenteras för att beställare inom den privata sektorn skulle kunna se fördelar med att tillsammans ta fram standarder för detta. Vilket sannolikt kommer göra det enklare att sätta upp faktabaserade och realistiska

hållbarhetsmål i termer av att reducera klimatpåverkan och möta globala hållbarhetsmål.

6.2.2 Branschgemensamma utbildningar

Med tanke på att kunskapsnivån inom hållbar utveckling i dagsläget är låg hos beställarorganisationer och är en av de barriärer som litteraturstudien belyser, samt att analys av resultatet talar för att branschgemensamma mål skulle bidra till att hållbarhet implementeras i större utsträckning, kan därmed det faktum att utbildning av hållbarhetsfrågor inom branschen sker internt, ifrågasättas. En rekommendation till branschen skulle därför vara att ha branschgemensamma utbildningar som i förlängningen kan leda till ett bättre samarbete vad gäller gemensamma mål för att byggbranschen ska kunna minska sin miljöpåverkan i framtiden.

6.3 Incitament

6.3.1 Ekonomiska incitament

Ekonomiska incitament från staten nämns i litteraturstudien som en av de största drivkrafterna till att implementera hållbarhetsarbete (Yin et al., 2018).

Detta är dock något som respondenterna inte nämner under intervjustudien, snarare verkar de ekonomiska incitamenten vara att bolaget i stort kan vinna ekonomiskt på att arbeta med hållbarhet (Hållbarhetschef A,B,E). Projektchef C och E beskriver även att hållbarhetsarbete kan generera gynnsammare

finansiering i form av lägre ränta från banker. Enligt Projektchef C är det miljöcertifieringarna som är den största drivkraften då dessa certifieringar är grundläggande för denna typ av finansiering.

En annan del som tas upp av Klein och Sorra (1996) som en av de tre aspekterna som påverkar imlementeringsklimatet är incitament i form av bekräftelse från personer i ledande positioner inom organisationen. Exempel på detta skulle kunna vara beröm, som Hållbarhetschef D nämner, bonusar, som Företag B planerar att införa i form av resultatbaserad lön, eller annan typ av bekräftelse på väl utfört arbete. Eftersom Hållbarhetschef B beskriver att det existerar resultatbaserade löner på företag B men då enbart kopplade till faktorerna kundnöjdhet och driftnetto, skulle därmed resultatbaserade löner med

hållbarhetsaspekter som ett kriterium kunna vara ett sätt att skapa incitament att arbeta med hållbarhetsfrågor mer pragmatiskt.

6.4 Andra aktörers påverkan

6.4.1 Kunder/hyresgäster

Enligt existerande litteratur anses slutkunden vara en bidragande faktor till att det är svårt att bygga hållbart då slutkunderna generellt vill att det ska vara billigt, nytt och modernt. Därav noteras bristen på hållbarhetskrav från

slutanvändaren som ett hinder för implementering av hållbarhet (Tang och Ng, 2014; Li et al., 2014; Häkkinen och Belloni, 2011), vilket också kan ses som ett allmänt hinder i enlighet med Klein och Sorra (1996). Denna syn delar

litteraturen med Projektchef C och B då Projektchef C hävdar att just detta är det största hindret för hållbar utveckling. Projektchef B antyder också detta då hyresgästen ofta har egna koncept som är svåra att frångå. Samtidigt har Hållbarhetschef A och E märkt att kunder och investerare har börjat efterfråga mer hållbarhet de senaste åren. Dock menar Hållbarhetschef A att denna efterfrågan framförallt kommer från de större kunderna och investerarna. Hur man då ska kunna öka intresset för även mindre kunder skrev både Darko och Chan (2017) och Hwang och Tan (2012) i sina artiklar att allmänheten borde utbildas kring fördelarna. Exempel från dessa artiklar på hur denna utbildning skulle kunna ske var anordnade öppna rundvandringar för allmänheten på byggarbetsplatser med ett bra hållbarhetsarbete, även workshops för allmänheten nämns som ett exempel.

En annan intressant tanke som tog upp under intervjun med Projektchef C är hur kunden skulle kunna stoltsera och marknadsföra sig genom att efterfråga

hållbara byggnader. Som Projektchef C uttryckte sig borde hyresgäster börja fundera kring om vissa renoveringar verkligen är nödvändiga för individerna som arbetar på kontoret. Istället skulle företaget känna sig stolta över att sitta på ett kontor där man vet att materialet är återvunnet och därmed bidragit till en bättre miljö. Att införskaffa ett system vid hyresgästanpassningar, utöver de certifieringssystem som finns, där företag kan skylta med att kontoret återbrukat material i en hög grad, skulle kunna vara ett sätt att öka efterfrågan hos kunden.

Därmed har en ansträngning gjorts för att attackera det hinder som kundens medvetenhet utgör.

6.4.2 Entreprenören

Att valet av entreprenör har en betydande roll för hållbarhetsarbetet är något som många respondenter tydliggör. Respondenterna är överens om att de större entreprenörerna har mer erfarenhet och kunskap om hållbarhetsarbete än de mindre, vilket gör att de driver dessa frågor på ett sätt som mindre

entreprenörer inte gör. Detta är något som styrks av Chan et al (2017) som i litteraturstudien diskuterar hur beställarorganisationer kan använda sig av långsiktiga relationer med entreprenörer med uttalat hållbarhetsarbete för att

öka kunskapen. Detta resonemang ger små möjligheter för de mindre hållbarhetskunniga aktörerna på marknaden att konkurrera. Ska beställaren använda sig av dessa argumenteras här att det internt bör finnas kunskap och verktyg för att kunna guida mindre aktörer till att jobba hållbart.

6.4.2.1 Långsiktiga relationer

Långsiktiga relationer mellan entreprenör och beställare är något som enligt respondenterna är ovanligt i dagsläget. Många respondenter beskriver att det finns fördelar med långsiktiga relationer då man kan skapa en relation där entreprenör och beställare lär sig att arbeta tillsammans. Däremot är det ingen av respondenterna som beskriver att de använder sig av långsiktiga relationer med motiv att nå en högre nivå hållbarhetsmässigt. Både Projektchef B och Hållbarhetschef D beskriver långsiktiga relationer som något positivt men

tillägger samtidigt att deras respektive företag generellt sätt byter entreprenörer då det kan vara ett sätt att se nya möjligheter eller att de vill vara modiga och testa. Långsiktiga relationer är enligt Havenvid et al (2016) ett sätt att främja

tillägger samtidigt att deras respektive företag generellt sätt byter entreprenörer då det kan vara ett sätt att se nya möjligheter eller att de vill vara modiga och testa. Långsiktiga relationer är enligt Havenvid et al (2016) ett sätt att främja