Empiri och Analys
5.3 Kunskap och förståelse
Detta stycke redovisar hur kunskapen och förståelsen av hållbarhet ser ut hos de olika respondenterna samt hur respektive företag arbetar med att förbättra kunskapen och förståelse hos medarbetarna.
5.3.1 Konkretisering
Något som alla respondenterna har gemensamt är att de beskriver hållbarhet som ett väldigt stort och brett område. Därav är bristen på kunskap och förståelse hög hos medarbetare då hållbarhet är ett begrepp som går att applicera på i princip allt hos ett företag. Av de fyra hållbarhetschefer som intervjuades så belyser alla vikten av att konkretisera företagets mål och ambitioner så att medarbetarna ska förstå.
“Våra mål och ambitioner får inte bli för tekniska utan de måste förenklas så mycket som möjligt så att våra anställda kan förstå hur just han/hon kan arbeta
för att nå dessa.”
(Hållbarhetschef A)
Hållbarhetschef B och Hållbarhetschef D förmedlar samma budskap genom att belysa vikten av tydlighet, förståelse, tid samt att det ska vara “lätt att göra rätt”
- Hållbarhetschef D.
“Oavsett vad frågan gäller är det jätteviktigt för medarbetarna att förstå vad, hur men framförallt varför något ska genomföras.”
(Hållbarhetschef B)
Hållbarhetschef E berättar om processen av att ta fram deras hållbarhetsstrategi och att hen arbetar tillsammans med projektchefer och projektledare med detta.
En viktig del i att nå företagets övergripande hållbarhetsmål är att förenkla processen och bryta ned dessa mål på individnivå så att varje medarbetare enkelt ska kunna förstå hur de kan arbeta i linje med de övergripande
hållbarhetsmålen. Projektchef E berättar också om denna strategi och hur alla medarbetare har fått fundera över hur de kan bidra till de mål som satts upp och utifrån dessa sätta upp sina egna personliga mål. På så sätt blir alla insatta i strategin och målen samt att de får lära sig hur de själva kan bidra. Vidare berättar Projektchef E om hur viktigt det är att de nya verktygen för
hållbarhetsändamål är enkla att använda för brukaren och att Hållbarhetschef E
själv har tagit fram ett verktyg för leverantörsuppföljning som har upplevts väldigt enkelt att använda. Detta verktyg är till för att få en inblick i hur företagets leverantörer, exempelvis byggentreprenörer, arbetar med hållbarhetsfrågor.
Har en avdelning för fastighetsutveckling bjuda in aktörer och prata om ett projekt, vad gick bra och vad gick dåligt.
Respondenterna beskriver inga specifika utbildningar.
Intern information om bolagets sätt att arbeta med hållbarhetsfrågor.
Utbildar externa konsulter i deras sätt att arbeta.
De anställda får vara med och sätta upp sina egna
hållbarhetsmål, vilket bidrar till en djupare kunskap.
När frågan om huruvida det ges någon utbildning inom hållbarhet ställs framgår det tydligt att den utbildning som ges, sker internt hos företagen. Dessa
utbildningar kan ske i form av möten, seminarier eller workshops. Företag A, B och D nämner utbildning i form av att informera de anställda kring företagets mål, värderingar och arbetssätt. Företag E talar om seminarier och workshops som ett sätt att nå ut med information samt beskriver att de anställda får vara med och sätta upp sina egna hållbarhetsmål som ett sätt att fördjupa kunskapen.
“Vi samlade hela organisationen när vi skärpte våra klimatmål för att alla skulle vara införstådda i dessa.”
(Projektchef B)
5.3.3 Kunskapsåterföring
Hur de olika företagen hanterar kunskapsåterföring skiljer sig mycket åt.
Hållbarhetschef A berättar att de har egen avdelning för fastighetsutveckling samt en egen projektorganisation som driver projekten vilket leder till bra kunskapsåterföring internt då dessa är införstådda i företagets arbete. Därmed slipper företag A ta in konsulter som måste läras upp. Att åka runt till andras projekt och granska dessa för att se vad som gått bra respektive dåligt är en strategi för erfarenhetsutbyte och kunskapsåterföring som Hållbarhetschef B tar upp. Däremot menar hållbarhetschef B att detta inte bara är för
hållbarhetsaspekten, utan även för att se så att den övergripande strategin följs, där hållbarhetsaspekterna ingår. Projektchef B pratar om återbruksprojekt, vilket är projekt med syfte att återanvända så mycket material som möjligt istället för att riva ut fullt fungerande inredning och ersätta med liknande, fast i en
modernare kulör. I dessa projekt menar Projektchef B att de arbetar med kunskapsåterföring genom att olika aktörer bjuds in för att berätta om dessa återbruksprojekt.
Projektchef E talar om seminarier som företaget har 2–3 gånger per år där kunskap fångas upp. Projektchef E nämner också att de är med i green building council, som är Sveriges ledande organisation för hållbart samhällsbyggande, samt att deras egen hållbarhetschef har några dragningar ibland. Projektledare A pratar om kunskapsåterföring genom att man tar lärdom av varandra. I Företag A är Projektledare A representant i BELOK, som är ett samarbete mellan
energimyndigheten och Sveriges största fastighetsägare, med inriktning på kommersiella lokaler och med syfte att skynda på utvecklingen mot
energieffektivare fastigheter. Projektledare A nämner detta som ett bra tillfälle att försöka ta med sig smarta idéer och tips i sitt eget bolag. Projektledare A tycker det är viktigt med dessa möten och att fastighetsbolagen går samman och gemensamt hjälper varandra i hållbarhetsfrågor samt delar med sig av vad som går bra/dåligt. Detta är något som Hållbarhetschef D också antyder är väldigt positivt då denne också nämner att de är med i BELOK och att många då bjuder på sina sätt att jobba med hållbarhet. Både Projektledare A och Hållbarhetschef D är tydliga med att hållbarhet inte är någon konkurrerande verksamhet
fastighetsbolag emellan.
5.4 Incitament
Detta avsnitt redovisar för hur respondenterna svarat kring incitament till att arbeta med hållbarhetsfrågor.
5.4.1 Ekonomiskt incitament
När respondenterna resonerade kring personliga incitament beskrev
Hållbarhetschef A, Hållbarhetschef B och Hållbarhetschef E att det gäller att visa organisationen hur bolaget i stort kan vinna ekonomiskt på att arbeta med hållbarhet. Detta har visat sig göra medarbetarna mer engagerade i dessa frågor.
“Kan man bryta ned allt i business-case så kommer folk förstå och förhoppningsvis inse att det är enkelt och kanske till och med roligt.”
(Hållbarhetschef E)
Även Projektchef C och Projektchef E som intervjuats beskriver hur hållbara arbetssätt i projekt kan generera gynnsammare finansiering och därmed bli en drivkraft för dem. Projektchef C talar om miljöcertifieringar som en stor drivkraft för att arbeta mer hållbart, exempelvis BREEAM, eftersom detta kan leda till lägre ränta från banker.
5.4.2 Andra incitament
Som det ser ut idag är det ingen av respondenterna som beskriver att det ges några personliga incitament till att arbeta med hållbarhetsfrågor. Däremot säger en majoritet av de svarande att en drivkraft är att man tycker hållbarhet är en viktig fråga på det personliga planet och för samhället i stort.
Hållbarhetschef B säger att de, för projekt och fastigheter, har en
resultatbaserad lön som idag baseras på kundnöjdhet och driftnetto. Planen är nu att även införa vissa hållbarhetsaspekter som ett kriterium. Projektchef B säger sig själv inte behöva detta men tycker att en resultatbaserad lön med ingående hållbarhetsaspekter skulle kunna fungera som en katalysator för att få folk som inte är lika engagerade att se en personlig vinning i att arbeta med dessa frågor.
5.5 Hinder
men det har blivit enklare på senare konservativ och det är svårt att hitta rätt entreprenörer som är varit ett hinder men nu har det skett ett fokusskifte till ett mer hållbart tänk. Små projekt är svårare då mycket hamnar på den enskilda projektledaren, det behövs en strategi för detta.Finns inga standarder för att mäta
klimatpåverkan vilket gör det svårt att sätta upp klimatmål.
Hållbarhetschef B menar att de hinder som finns framförallt är att
hållbarhetsfrågor inte uppfattas som viktiga och därför prioriteras varken tid eller pengar till detta. Alla respondenter tycker att det under de senaste åren hänt mycket positivt gällande hållbarhet i branschen samt att samhället i stort blivit mer upplyst.
“Det stora hindret har alltid varit samhällets medvetenhet, men på senare år har samhället blivit mer medvetet om exempelvis klimatförändringar”
(Projektledare A)
Projektchef C säger att det största hindret är att hyresgäster inte efterfrågar hållbarhet i projekt. Även Projektchef B tycker att hyresgästen ofta har egna koncept som är svåra att frångå. Samtidigt har Hållbarhetschef A och
Hållbarhetschef E noterat att kunder och investerare har börjat efterfråga mer hållbarhet de senaste åren. Dock menar Hållbarhetschef A att denna efterfrågan framförallt kommer från de större kunderna och investerarna.
“Det känns sorgligt när man ska behöva riva ut allt befintligt bara för att ersätta med en annan kulör. Företag borde fundera kring vad som är viktigast för deras
företag, är det viktigt för individerna som arbetar på kontoret vilken färg det är på glaspartierna eller vad det är för typ av undertak? Företaget borde istället känna en stolthet över att ha återanvänt 95% och stoltsera och skylta med det.
Till exempel med en stor skylt eller logga vid entrén där det står “recycle office”
och att detta då ska vara något jävligt ballt”.
(Projektchef C)
Hållbarhetschef D säger att det största hindret som man sett är att ledningens fokus inte innefattat hållbarhet i den utsträckning som behövs, de senaste åren
har det dock blivit mycket bättre. Hållbarhetschef B betonar också vikten av att ledningen i bolaget tycker dessa frågor är viktiga. Fyra av de fem bolag som intervjuats har baserat sina hållbarhetsmål med grund i Agenda 2030. Här ser Projektchef E och Hållbarhetschef E en stor utmaning när det kommer till klimatpåverkan, dessa menar att det inte finns några standarder för att beräkna och mäta vilken klimatpåverkan ett byggprojekt har och därmed blir det svårt att sätta upp klimatmål när man inte har koll på sin egen påverkan.
Hållbarhetschef D menar att det är de små projekten som är den stora
utmaningen för branschen. I större projekt är det ofta enklare då organisationen är större, i mindre projekt hamnar mycket på projektledaren. Projektchef B är också inne på att det är svårare i mindre projekt att se till så hållbarhetsmålen uppnås, här krävs att den interna dialogen stärks och att olika avdelningar inte agerar med separata mål.