Arbetets karaktär handlar om hur arbetet är uppbyggt, arbetsmetoderna, processen och vilka känslor som skapas genom dem och hur mycket kunskap medarbetarna har om sitt arbete och slutresultat. Dessa känslor och denna kunskap genererar motivation. Vidare i texten förklarar vi, med några exempel,
tre olika faktorer som vi har identifierat genom empirin och diskuterar kring hur de har påverkat de anställda på företaget och hur man kan koppla samman det med teorin. Den första faktorn inom arbetets karaktär som har tagits fram genom empirin är att medarbetarna hela tiden har en helhetsbild av sitt arbete. De har möjlighet att påverka arbetsuppgiftens resultat och får en förståelse för slutresultatet. Ett konkret exempel som gör detta tydligt, för medarbetarna, är att slutanvändarna uttrycker sina åsikter om spelen passionerat på spelforum, på Internet. Denna faktor är dock svag då det tar lång tid att bli klar med ett spel och vissa medarbetare i organisationen har inte varit med vid en release av ett spel (fokusgrupp). Den styrs dock upp av att de, som en del av arbetsprocessen, med jämna mellanrum stämmer av sitt arbete med hela teamet och testar spelet tillsammans. Det som identifieras då är huruvida medarbetarna kan se helheten i sina uppgifter och därmed kunna få en förståelse för slutresultatet. Detta ger dem en känsla av meningsfullhet och det kan kopplas direkt till uppgiftens identitet och uppgiftens betydelse i Hackman och Oldhams arbetskaraktäristiskamodell. Medarbetarna får en tydligare bild av uppgifternas resultat och de kan se sina del av arbetet i slutprodukten och resultatet.
Den andra faktorn som har identifierats är en känsla av ansvar. Känslan av ansvar kommer genom att de har en stor frihet i sina arbetsmetoder och att ledarna känner tillit till dem och de känner även stor tillit till varandra. Tillit att de vet vad de gör och att de gör ett bra jobb. Detta kommer sig av att de själva kan välja vilka uppgifter de ska genomföra, att deras ledare inte lägger sig i hur uppgifterna blir lösta, bara att de blir gjorda och att de har möjlighet att påverka produktens form (fokusgrupp). Ledarna prioriterar vilka uppgifter som är viktigast och därefter får medarbetarna välja vilken uppgift som de vill arbeta med och därmed har de kontroll över sin egen dag, de har en möjlighet att påverka sitt arbete och ledarna litar på sina medarbetare och ger dem ett ansvar. Frihet och tillit ger en känsla av ansvar för arbetet. Det kopplas ihop med arbetsuppgiftens autonomi från Hackman & Oldhams teori, där de säger att ett upplevt ansvar för uppgiftens resultat påverkar motivationen. Medarbetarna upplever då att de har ett ansvar för arbetsuppgiften. De innebär att medarbetarna själva kan lägga upp hur de vill arbeta och planera sin tid, detta skapar frihet, tillit och ansvar. Den tredje faktorn är utifrån att medarbetarna vet att de är på väg åt rätt håll och att de inte uträttar onödigt arbete. Det handlar alltså om att få återkoppling från ledaren och andra medarbetare för utfört arbete. Genom detta får medarbetarna kunskap om sin egen prestation i förhållande till huvudmålet, detta får de i form av kontinuerliga möten. Ledarna kan genom återkoppling hjälpa sina medarbetare att förstå att deras arbete är nödvändigt och detta genererar en
kunskap om det faktiska resultatet och därmed kan det kopplas till Hackman och Oldhams teori där de har med en femte egenskap, feedback i arbetet som påverkar den inre motivationen. Detta genom att det psykologiska tillståndet stimuleras inom organisationen och medarbetarna vet att deras arbete utgör skillnaden. Medarbetarna får även en återkoppling om uppgiftsresultatet i förhållande till huvudmålet och är en vägledning får att guida medarbetarna åt rätt håll.
En organisation är organisk, då den hela tiden är under ständig utveckling och påverkas av de anställda inom en organisation. Genom de empiriska data som vi fått fram i vår undersökning framgår det att deras arbetsmetoder har formats efterhand baserat på deras erfarenheter genom åren. Arbetsmetoderna formas efter vad som passar. De formas även under tiden de arbetar med ett projekt. De byter metod för att hantera olika arbetsuppgifter under olika faser. Det är upp till varje organisation och team att välja arbetsmetod samt om de ska vara flexibla eller fasta. Det kan också bero på vem organisationen ska serva utåt och vad det i sin tur ställer för krav på specifika behov. Finns det organisationer som måste ha fasta rutiner på grund av saker som de hanterar, t.ex. apotek, eller är det så att man arbetar med människor i behov av stor trygghet och att människorna som arbetar med dem får arbeta efter ett sådant sätt att de uppfyller olika behov hos individen så de känner sig trygga? Genom att hela tiden hålla medarbetarna uppdaterade om vad som händer inom projektet och organisationen får man medarbetare som hela tiden är engagerade och delaktiga samt har en förståelse för allt som sker. Företaget är beroende av medarbetarnas kompetens och genom att ge arbetstagarna tillit och ansvar skapar det en vilja hos medarbetarna att utvecklas och företaget får då den kompetens som de behöver. Genom att företaget och medarbetarna får en snabb återkoppling från slutanvändarna via olika spelforum får de ett snabbt bevis på om deras produkt uppskattas eller inte. Om produkten uppskattas av användarna ger det medarbetarna inom företaget en ökad styrka för deras tankar och idéer i framtida projekt.
5.3 Vilja att utvecklas
I figuren består den tredje cirkeln av viljan att utvecklas och med det menas att medarbetarna själv tar ett ansvar för sin utveckling och själva har ett intresse av att deras kompetenser förbättras. En väldigt central faktor som man har kunnat se i empirin är medarbetarnas vilja att utvecklas och att de har möjligheten att göra det. De kan lära sig mycket från sina kollegor då alla på företaget är mycket duktiga på vad de gör samt att företaget betalar utbildningar för att de anställda ska kunna bli bättre och kunna utnyttja sin fulla potential. Det leder till att det finns goda möjligheter för en väldigt stor kompetensutveckling inom organisationen. Dock framgår det i empirin att det är individens eget ansvar attse till att denne utvecklas och det kan leda till att även om organisationen öppnar upp för goda möjligheter att utvecklas kanske inte antalet medarbetare utvecklas i den utsträckning som potentialen gör möjlig.
Denna faktor finns inte representerad i varken Hackman & Oldhams eller Amabiles teori. Området är dock representerat i Maslows behovshierarki som växtmotivet självförverkligande som handlar om att individen har ett behov att utvecklas och utnyttja sin fulla potential (Maslow, 1987). Inom företaget, som vi har studerat, ges det goda möjligheter för medarbetarna att utveckla sin fulla potential då de får möjlighet att gå olika utbildningar. Detta leder till att medarbetarna utvecklas ytterligare och får ännu större insikt inom sitt arbetsområde och känner en inre tillfredsställelse av självförverkligande. Medarbetarnas motivation styrs inte av ett ekonomiskt behov utan av möjligheten att arbeta med kollegor som är experter och att de kan utveckla sina kompetenser med hjälp av varandra. Viljan att utvecklas är en faktor som hamnar utanför ramen av de valda teorierna, men vi identifierar den som väldigt viktig i sammanhanget. Hade inte medarbetarna haft möjligheter att utvecklas hade ekonomisk ersättning möjligen blivit av högre prioritet, hos dem. Hur stor betydelse har det för motivationen att man kan leda sig själv och om det är organisationens eller individens ansvar att se till att främja motivationen? Det är frågor som vi ställer oss när vi tittar på detta område, med tanke på att det var delade meningar, hos medarbetarna, om huruvida de hade stora möjligheter att utveckla sin kompetens (fokusgrupp). Vi menar att organisationen har störst möjlighet att främja motivation genom de yttre motivationsfaktorerna (arbetets karaktär) och att det är upp till var och en att själv åstadkomma den inre drivkraften och viljan att utvecklas. Det är ganska troligt att viljan att utvecklas även påverkas av de behov man har av positiv återkoppling från kollegor och att man inom företaget sporrar varandra till ett bättre resultat. Det är ingen som kan säga till en individ att ha en inre motivation och det finns en svårighet i att hjälpa någon att få den också. Alla människor har en inre motivation men för att den ska kunna utvecklas fullt ut krävs det troligtvis fler olika yttre faktorer som tex. att man arbetar med kollegor med samma intresse samt att man arbetar i en kreativ miljö. Det vi ser är att organisationen kan hjälpa till genom att öppna upp för det och kan hjälpa sina anställda att få fram den inre motivationen. Om en enskild medarbetare blir sedd, hörd och uppmärksammad för det arbetet som de presterar på ett positivt sätt så kan man öka individens kreativitet och engagemang. Trivs man som individ i den organisationen som man arbetar i är det också en viktig del för både den enskilde individen och organisationens framgångar (Amabile, 1997). Detta kan bindas samman med det Hennessey skriver, att många inte är medvetna om sin inre motivation, utan om någon frågar varför vi gjorde en viss handling så refererar vi oftast till den externa motivationen exempelvis; "han sa att jag skulle göra det" (Hennessy, 2003).
Genom att ledare hjälper till att lyfta fram medarbetares inre motivation och styrkor kan detta leda till att de främjar motivationen och det kreativa tänkandet hos medarbetarna.