Eidsaunet (2020) anmärkte fenomenet av frånvaro som problematiskt och påpekade att närvaron på arbetsplatserna ligger mellan 30–50 % och att den aktivitetsbaserade miljön delvis syftar till att locka tillbaka folk till kontoren. Som tidigare nämnt, visade enkätundersökningen på att de anställda arbetar lika mycket på arbetsplatsen nu som innan det blev aktivitetsbaserat, dock utan information om att de haft stor frånvaro innan kontorsomställningen. Detta antas bero på att den individuella medarbetarens arbete inte behöver förändras i linje med att den fysiska arbetsplatsen gör det, eftersom den aktivitetsbaserade arbetsplatsen bjuder in till ett förändrat arbetssätt. Det vill säga, om medarbetaren hade varit missnöjd med sin tidigare arbetssituation finns nu chansen till förändring. Med antagandet att medarbetarna från början har ett digitalt arbetssätt, verkar det digitala arbetet fortlöpa ungefär som innan den fysiska arbetsplatsen gjordes om.
34
Resultatet att närvaron ungefär är samma som innan kan vara intressant utifrån andra synvinklar, då det fortfarande kan antas finnas företag som faktiskt har problem med frånvaro, trots att arbetsplatsen är aktivitetsbaserad. Eftersom företagen vill locka tillbaka de anställda till arbetsplatserna kan det antas vara problematiskt att anställda arbetar på annan plats än på kontoret. För det första kan implementeringen av arbetsplatsen motiveras av rent ekonomiska skäl, vilket sällan är anledningen som marknadsförs. Kort och gott, om medarbetarna är frånvarande måste organisationerna betala för tomma lokaler. Enkätstudien visade att ungefär 35 % av respondenterna från företagen trodde att detta var anledningen bakom implementeringen. För det andra, så finns det flertalet aspekter från det teoretiska ramverket av hur arbetets organisering kan påverkas av detta, både för ledarskapet samt för den anställde. Huruvida lösningen är att folk ska vara mer på kontoren, eller att organisationen bör anpassas efter fler distansarbetande anställda, lämnas obesvarat.
Zander (2017) presenterade olika faktorer för hur ledarskap på distans kan bli problematiskt, givet att inga förebyggande åtgärder vidtas. Om ett ledarskap ska vara till mestadels på distans, alltså att en chef vet att dennes anställda inte kan antas vara på kontoret varje dag, måste metoderna för ledarskapet anpassas därefter. Den främsta anledningen till misslyckat ledarskap på distans är att kommunikationen inte fungerar mellan chef och anställd, eftersom chefen mer aktivt måste kontakta och interagera med sin personal via digitala medier, till skillnad om chefen rent fysiskt varit på samma plats som dennes anställda. Frågan som följer är huruvida den aktivitetsbaserade arbetsplatsen är en förutsättning för att det digitala ledarskapet ska fungera bättre? Eller om den aktivitetsbaserade arbetsplatsen endast är ett sätt att få tillbaka folk till kontoren, vilket leder till att ledarskapet inte behöver anpassas i linje med distansarbetande medarbetare. Om kontoret förändras och genomsyras av flexibilitet, kanske resultatet blir både att de anställda känner att de får ut mer av att arbeta på den fysiska arbetsplatsen, men också att ledarskapet måste anpassas eftersom alla ens anställda inte ens kan befinna sig på kontoret samtidigt.
Susan Halford (2005) menar att frågan kring arbetsplatsens rumsliga organisering är väldigt komplex. Den förändrade rumsligheten på den hybrida aktivitetsbaserade arbetsplatsen bör utredas kring om den handlar om ökad kontroll för organisationen i fråga, eller om arbetstagarens flexibilitet. Studiens resultat visar i linje med Halfords (2005) teori, att det inte är entydigt att det enbart handlar om arbetstagarens flexibilitet. Om arbetstagarens beteende och arbetssätt helt hade gått i linje med den aktivitetsbaserade arbetsplatsens koncept, kan implementeringen av den typen av arbetsplats motiveras vara endast för arbetstagarens flexibilitet.
35
7. SLUTSATS
Att flexibilitet är en förutsättning för digitalt arbete är något som kan fastställas. Det finns ett koncept som den fysiska miljön på en aktivitetsbaserad arbetsplats är uppbyggd efter för att främja flexibilitet på arbetsplatsen. Detta med anledning för att kunna bemöta det flexibla digitala arbetssättet individen har, genom att ge individen valfrihet till att välja vilket fysiskt rum som denne ska arbeta i. Den aktivitetsbaserade arbetsplatsen ska vara en attraktiv arbetsplats som ska locka folk till arbetsplatsen och underlätta kommunikation mellan individer. Våra resultat visar dock att detta inte är en direkt implikation av den aktivitetsbaserade arbetsplatsen, då exempelvis närvaron på kontoren inte ökar.
Våra resultat visar på att om medarbetaren har ett digitalt arbetssätt, verkar det inte kunna påverkas och förändras utifrån att den fysiska miljön förändras till en aktivitetsbaserad arbetsplats. Om medarbetarna redan arbetar och kommunicerar med varandra i det digitala rummet, gör inte den aktivitetsbaserade arbetsplatsen att de börjar arbeta och kommunicera mer i det fysiska rummet istället. Däremot kan andra värden som är viktiga för det digitala arbetssättet förstärkas, såsom att den sociala interaktionen samt gemenskapen förstärks i en övrigt ganska ensam arbetstillvaro. Utifrån den aspekten blir den digitala arbetsmiljön således bättre av en aktivitetsbaserad arbetsplats. Arbetsplatsen kan då ses som en förutsättning för ett ökat digitalt arbete, givet att en god arbetsmiljö eftersträvas. Att den sociala interaktionen ökade var även en av de övervägande positiva aspekterna som medarbetarna upplevde med den aktivitetsbaserade arbetsplatsen.
Det som kan fastställas i linje med denna studie tillsammans med de tidigare studierna presenterade under 3.5 Tidigare studier är att det inte går att finna ett entydigt svar i hur den aktivitetsbaserade arbetsplatsen på bästa sätt ska se ut, implementeras och bemöta organisationens arbete. Det som kan fastställas är i alla fall att den ska utformas utifrån organisationen i fråga och dess medarbetares behov, då varje organisation är unik och ingen generell mall går att följa. Detta kunde även bekräftas av hur inställningen till den aktivitetsbaserade arbetsplatsen såg ut på de olika studerade företagen. De olika trivselfaktorerna som mättes gav spridda resultat vilket kan härledas till att det finns individuella arbetssätt, men även att företag kan vara mer eller mindre lämpliga att övergå till en aktivitetsbaserad miljö. Vissa av de svarande kände exempelvis ökad stress och minskad arbetsro på arbetsplatsen till följd av den aktivitetsbaserade arbetsplatsen, medan vissa kände tvärtom. Den varierande upplevelsen av den aktivitetsbaserade arbetsplatsen, och därmed inställningen till den, är något som talar för att inga generella slutsatser av hur en aktivitetsbaserad arbetsplats ska implementeras och fungera kan dras.
Att dessa arbetsplatser å ena sidan blir alltmer vanliga i skrivande stund kan vara en följd av att arbetsmiljön förbättras utifrån att arbetsplatsen bjuder in till kommunikation och flexibilitet. Å andra sidan utesluts dock inte att denna ökning kan vara en reaktion på tomma lokaler och därmed beror på minskade lokalkostnader. Båda dessa anledningar kan ses som direkta följder av ett ökat digitalt arbete.
Det digitala arbetet verkar inte vara helt beroende av den fysiska miljön, medarbetarna verkar bibehålla liknande arbetssätt som innan arbetsplatsen blev aktivitetsbaserad. Detta lyfter frågan kring varför den fysiska arbetsplatsen ändå ska omformas, och öppnar vidare upp för frågor som kan vara problematiska kring organisationen och dess fysiska arbetsmiljö. Det kan handla om att den fysiska miljön måste kunna tillgodose arbetet som sker i det digitala rummet på ett ännu bättre
36
sätt, med avstamp i att arbetet aldrig kommer att flytta ut i det fysiska rummet igen. Det digitala arbetet i det fysiska rummet behöver inte i sig vara problematiskt, det handlar snarare om att organisationerna behöver anpassa sig mer till att arbetet alltmer sker i det digitala rummet.
Vidare undersökning föreslås av ytterligare faktorer som potentiellt är anledningen bakom att en aktivitetsbaserad arbetsplats implementeras, vilket denna studie inte kunde ge en fullständig bild av. Ytterligare organisatoriska faktorer bör undersökas, exempelvis hur ledarskapet ser ut på en aktivitetsbaserad arbetsplats och vid digitalt arbete, då det verkar som att den aktivitetsbaserade arbetsplatsen inte enbart kan motiveras som något som löser problem i arbetslivet för den individuella medarbetaren.
37
REFERENSLISTA
Appel-Meulenbroek, R., Groenen, P., & Janssen, I. (2011). An end-user's perspective on activity- based office concepts. Journal of Corporate Real Estate, 13 (2), s. 122–135.
Ash, J., Kitchin, R. & Leszczynski, A. (2018). Digital turn, digital geographies. Progress in Human Geography, 42 (1), s. 25–43.
Berthelsen, H., Muhonen, T., & Toivanen, S. (2017). Vad händer med arbetsmiljön när man inför aktivitetsbaserade kontor inom akademin? Arbetsmarknad & Arbetsliv, 23 (3), s. 9–23.
Bodin Danielsson, C. (2014). Vad är ett bra kontor? Stockholm: Svensk byggtjänst. Bryman, A. (2018). Samhällsvetenskapliga metoder. Stockholm: Liber.
Bäcklander, G., Rosengren, C., Lid Falkman, L., Stenfors, C., Seddigh, A., Osika, W. and Stenström, E. (2019). Navigating the Activity Based Working Environment – Relationships of Self-Leadership, Autonomy and Information Richness with Cognitive Stress and Performance. Scandinavian Journal of Work and Organizational Psychology, 4 (1), s .1. DOI:
http://doi.org/10.16993/sjwop.58
De Souza e Silva, A. (2006). From Cyber to Hybrid: Mobile Technologies as Interfaces of Hybrid Spaces. Space and culture, 9 (3), s. 261–278.
Denscombe, M. (2018). Forskningshandboken: för småskaliga forskningsprojekt inom samhällsvetenskaperna. Lund: Studentlitteratur.
Eneroth, B. (1984). Kvalitativ metod - kunskapsmodell och “mätproblem”. Sociologisk Forskning, 21 (3), s. 81–87.
Gillespie, A., Richardson, R. (2000). Teleworking and the city. Myths of workplace
transcendence and travel reduction, in Cities in the Telecommunication Age. The Fracturing of Geographies, edited by J. O. Wheeler, Y. Aoyama, and B. Warf, London: Routledge, s. 228-248. Gulliksen, J., Lantz, A., Walldius, Å., Sandblad, B., Åborg, C. (2015). Digital arbetsmiljö. Stockholm: Kungliga Tekniska högskolan & Uppsala: Uppsala universitet.
Lindgren, S. (2014). Hybrid media culture: sensing place in a world of flows. London: Routledge.
38
Halford, S. (2005). Hybrid workspace: re-spatialisations of work, organisation and management. New Technology, Work and Employment, 20 (1), s. 19–33.
Rolfö, L. (2018). Relocation to an activity-based flexible office – Design processes and outcomes. Applied Ergonomics, 73, s. 141–150.
Toivanen, S. (2015). Framtidens arbetsplatser: Att utveckla hållbara och friska kontor. Järfälla: Vitt grafiska AB.
Trost, J. (2010). Kvalitativa intervjuer. Lund: Studentlitteratur.
Trygg, K. (2014). Arbetets geografi – kunskapsarbetets organisation och utförande i tidrummet. Stockholm: Stockholms Universitet.
Trygg, K., Hermelin, B. (2012). New Geographies of Work: A Case Study from Sweden. Publicerad av: Urbanistični inštitut Republike Slovenije.
Vetenskapsrådet. (2002). Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning. Stockholm: Vetenskapsrådet, 2002.
Vilhelmson, B., Thulin, E. (2008). Virtual mobility, time use and the place of the home. Tijdschrift voor Econmische en Sociale Geografie, 99 (5), s. 602–618.
Zander, L. (2017). Går det att leda på distans? Organisation & Samhälle, 1, s. 16–19.
Intervjuer
Eidsaunet, Wivian, VD och arkitekt på Spectrum Arkitekter.
Internet
Aghina, W., Ahlback, K., De Smet, A., Lackey, G., Lurie, M., Murarka, M., Handscomb, C. (2018). The five trademarks of agile organizations. McKinsey & Company. 22 januari.
https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-five-trademarks-of-agile-organizations [Hämtad den 2020-06-06].
Arbetsmiljöverket. (2019). Om oss. https://www.av.se/om-oss/ [Hämtad den 2020-04-27]. Chefstidningen. (2019). Flexkontor - kreativt eller ensamt? Chefstidningen. 27 februari.
https://chefstidningen.se/reportage/flexkontor-kreativt-eller-ensamt [Hämtad den 2020-06-08].
39
Digitaliseringsrådet. u.å. Sveriges digitalisering. https://digitaliseringsradet.se/sveriges-digitalisering/ [Hämtad den 2020-04-11].
Hybrid Space Lab. (2020). Hybrid space. http://hybridspacelab.net/project/hybrid-space/
[Hämtad den 2020-03-06].
Internetstiftelsen. (2019). Svenskarna och internet 2019.
https://svenskarnaochinternet.se/rapporter/svenskarna-och-internet-2019/allmant-om-internetutvecklingen/ [Hämtad den 2020-04-11].
Lid-Falkman, L. & Stenström, E. (2017). Framtidens kontor? Nygammalt paradigmskifte på det aktivitetsbaserade kontoret. https://org-sam.se/framtidens-kontor-nygammalt-paradigmskifte-pa-det-aktivitetsbaserade-kontoret-av-lena-lid-falkman-och-emma-stenstrom/ [Hämtad den 2020-03-31].
NE. (2020). Digitalisering.
https://www.ne.se/uppslagsverk/encyklopedi/l%C3%A5ng/digitalisering [Hämtad den
40