Nästa fråga vi ämnar avhandla är hur konsulter arbetar med utvärderingar av styrkort. Genom att få reda på deras tillvägagångssätt, eller hur de skulle gå tillväga ifall de fick ett sådant uppdrag kan vi få en god bakgrund inför utvecklandet av en modell för utvärdering.
Ett fåtal av respondenterna ansåg att de utförde utvärderingar. En av respondenterna sa att de använde sig av benchmarking, det vill säga att jämföra sig med andra företag, medan flera andra tittade på vilket som var syftet med implementeringen och orsaker och förklaringar till om syftet hade uppfyllts eller ej.
Konsult A – Vi har en utvärderingsmodell där vi jämför oss med andra företag.
Konsult C – Utifrån mitt perspektiv är det viktigt att kunden alltid är nöjd. Det gör att vi alltid utvärderar utfall mot det syfte som fanns vid implementeringen. Jag har ett frågebatteri på cirka 100 frågor som jag använder för att utvärdera. Men den allra viktigaste frågan att ställa sig är vad som var syftet från början.
Konsult G – Det är viktigt att revidera de strategiska målen och måtten. Även om det idag finns mål som är strategiskt viktiga för en i dagsläget problematisk process är det viktigt att våga släppa dem och ställa upp mer aktuella strategiska mål i organisationen när de blivit till en del av ryggmärgstänket i organisationen. Vår egen process går ut på att varje kvartal revidera aktualiteten av de strategiska målen. Men det finns inget verktyg som kan hjälpa till i den processen. Det finns så mycket subjektivitet i det hela att jag har svårt att se framför mig ett verktyg som skulle kunna ersätta det arbetet.
Eftersom få respondenter aktivt har arbetat med utvärdering av balanserade styrkort valde vi att även ställa frågan om hur de skulle gå tillväga om en kund efterfrågar en utvärdering. Flera ansåg att en utvärdering handlar om att revidera målen och måtten i modellen för att se om den fortfarande är aktuell i förhållande till strategin. En annan respondent förespråkade en mer subjektiv bedömning.
om företaget har uppnått goda finansiella resultat och medarbetarna samtidigt är nöjda så fungerar styrkortet troligtvis bra.
Andra ansåg dock att det krävs en djupare analys med intervjuer eller diskussionsforum för att säkerställa huruvida företaget har lyckats med att kommunicera budskapet, om företaget arbetar åt rätt håll och om de förväntade effekterna har uppnåtts. En respondent ansåg att utvärderingen skall ställas upp i form av en hypotesprövning.
Konsult E – Om jag skulle få i uppdrag att utföra en utvärdering skulle det i stor del handla om att göra en kvalitetssäkring. Vi skulle genom ett diskussionsforum komma fram till hur väl mål och mått i styrkortet stämmer överens med företagets strategier och visioner. Sedan skulle vi kontrollera hur väl man lyckats kommunicera ut budskapet och hur det har mottagits. Därefter skulle vi se hur väl förankrad aktivitetsplanen har varit för att slutligen jämföra faktiska effekter med förväntade effekter.
Olve – En utvärdering bör vara hypotestestande. Det handlar om två olika angreppssätt, antingen ett företag som vill utvärdera sin verksamhet för att eventuellt kunna utveckla och förbättra modellen som de arbetar efter eller en forskare som vill finna god praxis för att kunna ge råd till företag som inte själva har prövat än.
Utav de respondenter som inte har genomfört utvärderingar ansåg de flesta att det krävs en analys för att säkerställa att styrkortet förblir aktuellt i förhållande till företagets strategi. Flera av dem poängterade att balanserade styrkort är en cyklisk modell som bör innehålla ett utvärderingsmoment åtminstone varje år. Tidsintervallet kan dock variera beroende på hur stor risken är att företagets strategi och mål kommer att bli inaktuella. Den cykliska modellen bör innefatta en analys av vilka mål och mått som bör revideras, korrigeras eller ändras och om de strategiska målen har förändrats bör en djupare analys genomföras. Deras synsätt liknar den cybernetiska modell som vi illustrerade i avsnittet styrning. Vi kan även se att respondenterna ansåg att företag vid val av metod ska utgå ifrån möjligheter till förbättring eller lärandeeffekter, inte att genomföra en kritisk granskning som det kan vara i offentliga organisationer.
Ytterligare ett intressant fenomen är att flertalet respondenter diskuterade någon form av mätbarhet och att utvärderingen skulle utgå från om mål och syfte med styrkortet är uppfyllt medan några även tog med möjligheterna att genomföra olika typer av diskussionsforum.
Olve – Metoden är inte tillräckligt distinkt för att resultat lätt skall kunna konstateras. Olika företag använder olika delar av den, och ger den mycket olika utformning. Därför krävs det att man går in betydligt mer detaljerat för att kunna se vilka beståndsdelar som ger vad. Om man nöjer sig med att studera en viss aspekt på reaktionerna på styrning blir det förhållandevis lättare. Då kan man genomföra en attitydundersökning för att kunna konstatera huruvida styrkortet är väl mottaget inom organisationen.
Enligt Karlssons (1999) indelning skulle den cybernetiska modellens synsätt kunna motsvara en blandning mellan mål-resultatinriktad och processinriktad utvärdering. Olves idé om att göra en attitydundersökning liknar det mer moderna synsättet att genomföra en interaktiv
utvärdering där företaget skulle utvärdera styrkortets effektivitet genom att fråga de anställda
vad de anser om styrkortet istället för att endast undersöka om mål och mått blivit uppfyllda. En anledning till att de flesta respondenter lutade mot en de lite mer äldre synsätten på
utvärdering skulle kunna bero på Karlssons (1999) observation om att ekonomer traditionellt
sett lutar sig mot att främst avläsa effekter och bedöma effektivitet genom att jämföra resultat med mål eller ekonomiska kriterier.