Att översätta - en del i avdelningschefens funktion

Som framgått av de olika ”scenerna” ur avdelningschefernas vardag så är det inte helt långsökt, att till en del betrakta deras funktion som ett översättande.

Den historia som avskalas under rubriken Lost in Translation handlar också just om översättaren. Dock belystes översättarfunktionen, i den historien, utifrån en situation då det helt enkelt inte fungerade, eller helt och hållit misslyckades.

Till skillnad från den tidigare diskuterade avdelningsföreståndaren (se Richard, 1997), rör sig avdelningschefen rumsligt annorlunda. Om avdelningsföreståndaren hela tiden sökte sig mot patienten och motvilligt

161

iklädde sig en chefsroll, så rör sig avdelningschefen från avdelningen ut i andra delar av organisationen. Under rubriken Ledarskap – föreställningar eller inställda föreställningar visade det sig, att avdelningschefen hela tiden rörde sig i olika riktningar, olika relationsriktningar – ”uppåt – nedåt – åt sidan”. Chefens vardag består lika mycket, kanske till och med mer, av möten där de inte är chefer (i bemärkelsen överordnad någon). Det kan handla om möten med kollegor, med överordnade eller med läkare. Icke desto mindre är dessa sammanhang centrala för deras funktion på avdelningen. I dessa olika rum förhandlar och tolkar avdelningschefen händelser, handlingar och beslut, för att i nästa stund kunna återge dessa till medarbetarna på avdelningen. ”Översättare”

blir sålunda en fruktbar metafor för avdelningschefsfunktionen. Att översätta innebär att tolka och återge, dvs. berätta om. Avdelningscheferna förhandlar och försöker tolka in mening och innebörder i ett rum. I nästa stund är det dags att återge, dags att berätta, i ett annat rum. När den formella vägen inte fungerar ”så får man gå rundor”, som en avdelningschef beskrev det. Alltså, när de formella mötena inte är tillräckligt behjälpliga för översättaren att skapa mening och ge svar på Weicks fråga: ”what is the story here?”, måste avdelningschefen lösa det på annat vis, gå andra vägar, höra sig för, vaska fram och klippa och klistra. Att betrakta chefernas vardag på detta vis ligger i linje med Annie Pyes funderingar om ledarskap. Hon positionerar sig bort från en syn på ledarskap som skulle överensstämma med den tidigare beskrivna Robin Hood historien och säger: ”… we have spent so many years in search for the Holy Grail and still not yet found it…” (2005:32). Hon fortsätter sedan:

My conclusion is that a more fruitful answer can be found by framing our subject, not as leadership, but a case of sensemaking in action. This reframing will never replace leadership as a topic of interest but will at least encourage a more informed appreciation of the daily doing of leading, grounded in organizing, just as it is in everyday life (2005:33).

Avdelningschefernas försök att skapa mening i flödet av information och händelser är såklart angeläget för dem själva och deras varande i organisationen, men det har även konsekvenser för undersköterskorna och sjuksköterskorna på respektive chefs avdelning. De är också, som visat sig, i behov av chefernas bidrag och ställer dessutom detta som ett krav. Detta hänger ihop på ett intrikat vis. När cheferna inte kan bidra till avdelningens meningsskapande, skapas frustration och upplevelser av otillräcklighet hos dem

162

själva. De yttre förväntningarna bidrar till och förstärker denna konstruktion av vad funktionen i praktiken innebär.

Till skillnad från avdelningsföreståndaren, som förväntades vara den duktigaste sjuksköterskan på avdelningen, förväntas det av avdelningschefen att denne ska uppfylla den nämnda funktionen. Texten under rubriken Lost in Translation avslutades med höga förväntningar på översättaren, som inte kunde infrias. I tider av turbulens och otydlighet blir detta extra synligt, ibland så påtagligt att berättelsen inte ens hinner formuleras i ord innan försök görs att avläsa den.

En av avdelningscheferna förklarar detta på ett intressant vis. Hon tar sitt avstamp i samma resonemang som betonades tidigare, dvs. att avdelningschefen rör sig ut i övriga organisationen och, med förhoppning, tillbaka till avdelningen igen:

Vi drivs bort från avdelningen, diskussionen förs inte här på avdelningen. Jag är nog ganska öppen, tror jag och pratar mycket med personalen om hur jag tänker och resonerar och funderar. Det är olika saker som jag kan säga, att jag är orolig för detta eller att jag inte riktigt vet hur jag ska göra eller det föregår en diskussion kring ditt och datt, men inga beslut är tagna. För det finns en stor misstänksamhet. ”Vet du något som inte vi vet?” Och det finns där, men jag uppfattar ändå att de tror på mig, att det jag säger och att jag försöker att vara så ärlig och öppen jag kan. När det blir sånt här, ”åh nu har du varit på…” och dom tittar ju på mitt ansikte och försöker se om jag är glad eller ledsen eller bekymrad.

Exemplet kan ses som undersköterskornas och sjuksköterskornas försök att skapa mening i ett sammanhang av oro och osäkerhet. Avdelningschefen blir representanten utåt för avdelningen, hon tolkar, hämtar hem och ger sitt bidrag i strävan efter ett rimligt svar på frågorna: Vad händer? Vad är storyn? Här presenterar sig således den dubbla funktionen som ”översättare” innebär och som kan förstås utifrån en av Weicks sju resurser för sensemaking, nämligen stickrepliker. Avdelningschefen har då å ena sidan att ”… helping to extract appropriate cues (i.e. shaping key sensemaking reference points)…” samt å andra sidan att ”…providing a crucial cue (i.e. being a key reference point) for others to extract.” (Pye, 2005:45).

Pyes användning av ”stickrepliken” för att rama in en viktig del av chefens funktion, blir mest tydlig i sammanhang som är relaterade till händelser bortom

163

den direkta patientkontakten i arbetets utförande. ”Expertskapet” är som sagt i princip övergivet. De tydligaste händelserna är istället när det sker förändringar av olika slag, både avseende större organisationsförändringar, men även lokala initiativ, likt införandet av Patientnärmre vård. Detta är exempel på sammanhang då tvetydighet och osäkerhet kan infinna sig och således exempel på när det finns ett behov av stöd i meningsskapandet: ”When cues become equivocal, contradictory, or unstable, either because individual preferences are changing or because situations are dynamic, people begin to loose their grasp of what is happening.” (Weick, 2003:462). Införandet av arbetsmodellen PNV, kan fungera som exempel, vilket i och för sig var en förändring som initierades på avdelningschefnivå. Däremot kanske en stor del av förklaringen till att arbetssättet mottogs på ett positivt vis, kan förstås genom att innehållet i vad detta skulle innebära fick förhandlas fram lokalt. Ett sådant förmenande kan liknas vid Bartunek et al (2006) och deras försvarande av betydelsefullheten, i samband med förändringar och omorganisationer, att lokalt konstruera förutsättningar för förhandling och dialog om någontings betydelse och innebörd.