I EU:s sysselsättningsriktlinjer sägs att arbetsmarknadens parter måste inta en mer framträdande roll när det gäller att utarbeta, genomföra och utvär- dera de riktlinjer som berör dem och att de ska ägna särskild uppmärksam- het åt modernisering av arbetsorganisationen och ökad sysselsättningsgrad främst bland kvinnor.
Viktiga mål är livslångt lärande för att främja anställbarhet och förmåga att han- tera ekonomiska och sociala förändringar under livets gång. Det ska uppnås genom både mångsidiga och enhetliga strategier. Strategier som också bör ge uttryck för ett delat ansvar.23 I riktlinjerna ses samarbete inom olika partnerskap
som ett mycket bra sätt att omsätta livslångt lärande i praktiken.
21 Växtkraft Mål 4 – riktar sig till anställda på mindre arbetsställen/företag och ger stöd till
kompetens- och verksamhetsanalys med utgångspunkt från nuläget till förändringar i omv- ärlden och hur framtida utvecklingsbehov kan förutses. www.esf.se.
22 Växtkraft Mål 3 – Innehåller jobbrotation, ökad anställbarhet och företagaranda, integration
och mångfald samt jämställdhet. www.esf.se.
23 Europeiska Gemenskapernas Kommission (2000a) ”Förslag till Rådets beslut om riktlinjer för
Att arbeta tillsammans på ett effektivt sätt innebär att man går längre än de insatser som redan pågår, och att man bygger broar och övergångar mellan olika delar av systemen.24
Europeiska socialfonden (ESF) är EU:s huvudsakliga verktyg och finansierings- organ25 för att utveckla mänskliga resurser på arbetsmarknaden. Programmet
riktar sig särskilt till lokala aktörer. En allmän princip är att ett partnerskap ska bildas mellan ett så stort antal berörda parter som möjligt och att partnerskapet stärks om det även omfattar regionala och lokala myndigheter, arbetsmarknadens parter och näringslivets organisationer. I projekten beviljas aktivitetsstöd till del- tagare, till egen och extern projektpersonal samt till omkostnader.26 Det förutsätts
att strategierna i projekten omvandlas till konkreta åtgärder.
EU:s sysselsättningsriktlinjer och dess strukturfonder under EFS regi kan sägas bidra till att ett samarbete mellan olika parter tar sin början – som i sin tur förmodas ge upphov till ett omfattande nätverk med användbara kontakter. Nilsson (2004) ser sådana nätverk som reflektionsarenor eller ”koalitioner” för att åstadkomma förändringar på arbetsplatserna – att med stöd av externa ekono- miska resurser skapa fredade arenor för erfarenhetsutbyte om arbetsplatsens problem och möjligheter. En lång process som kräver tid och tålamod för att visa resultat. Nilsson (2004 s. 1–2) kallar Växtkraftprojekten för arrangerade nätverk. De kan vara tidsbegränsade eller tänkta att på sikt bli ”organiska”, det vill säga självreproducerande.
EU:s Mål 3 projekt är inriktade på att öka anställbarheten hos svaga grupper genom att i individuellt sammanhållna program skapa så bra förutsättningar som möjligt för den enskildes tillträde till arbetsmarknaden. För Handels och Svensk Handel Öst har samarbetet i projekten gett incitament till att utveckla tanke- gångar om nya arbetssätt och att delta i företagens utvecklingsprocesser, inte i regelrätta förhandlingar utan i en dialog med gemensamt ansvarstagande för att försöka lösa frågan om butikers bemanning och flexibilitet (jfr Nilsson 1999).
Bemanningsföretag erbjuder en form av flexibla arbetskraftlösningar och de har allt sedan statens monopol som arbetsförmedlare upphävdes år 1993 vuxit i omfattning. De tillhandahåller personal som en tillfällig resurs i företag eller i offentlig verksamhet. En anställning hos ett bemanningsföretag kan vara en väg
24 Europeiska Gemenskapernas Kommission (2000b) ”Arbetsdokument från Kommissionens
avdelningar. Memorandum om livslångt lärande”. Bryssel 30.10.
25 Europeiska unionens verksamhetsområden. ”Allmänna bestämmelser om strukturfonderna.
Riktlinjer för programmen för perioden 2000–2006”. http://europa.eu.int/scadplus/leg/sv/lvb/l60014.htm.
26 Europeiska unionens verksamhetsområden. ”Sammanfattning av lagstiftningen. Riktlinjer för
till kompetensutveckling och arbetslivserfarenhet som öppnar vägen till en ny anställning menar Edling, näringspolitisk utredare hos LO.27
I projektet Handelskompetens ville projektgruppen utifrån sin mångåriga erfarenhet testa ett eget koncept för detaljhandeln – att medelst kompetensut- veckling och bemanningsstrategier öka deltidsanställdas timarbetstid.
Metod
Studien tog sin början under våren 2003 när jag deltog i ett styrgruppsmöte i ABF:s lokaler i Norrköping just när planerna för projektdelen Handelskompetens började ta form. I mötet deltog en konsult från Svensk Handel Öst, en ombuds- man och en projektledare från Handels avdelning i Norrköping samt två projekt- ledare från Handels i Linköping. Mötet varade ett par timmar med avbrott för en kafferast. Jag fick en grundlig genomgång av projektet Handelskompetens och hade samtidigt möjlighet att ställa frågor.
Enskilda timslånga intervjuer gjordes under påföljande år med konsulten från Svensk Handels Öst, som nu var utsedd till projektsamordnare, med Förste om- budsmannen hos Handels i Norrköping och med en representant för Arbets- förmedlingen (AF), som i sin profession själv kallade sig ”relationsbyggare”, en beteckning som också jag använder mig av i den fortsatta texten. Under år 2003 slutade de ursprungliga projektledarna av olika orsaker – två av dem flyttade till annan ort för nytt jobb respektive utbildning, en gick i pension och en blev lång- tidssjukskriven. Istället tillkom två nya projektledare. En av dem intervjuades under hösten 2004. I november gjordes den sista intervjun med projektägaren ABF:s representant, som hela projektet igenom var en drivande kraft och eldsjäl. Vid ungefär samma tidpunkt hade jag en sista kontakt med representanten för Svensk Handels Öst och de två ”nya” projektledarna på HelaProjektets konferens ”Den tredje vägen”.
Styrgruppsmötet liksom de regelrätta intervjuerna spelades in på band och transkriberades ordagrant. För att få ta del av respondenternas egna erfarenheter, subjektiva intryck och värderingar genomfördes intervjuerna med låg strukture- rings- och standardiseringsgrad. Frågor utarbetades i förväg men ordningen ändrades beroende på svaren på tidigare frågor (Ekholm & Fransson 1984).
Information hämtades också från projektet Handelskompetens hemsida.28
Ytterligare en informationskälla utgjorde Alger Klassons utvärdering i Slut-
rapport Projektet Nätverk Handels samt några artiklar i lokalpressen – Tidningen
Östgöten och Östgöta Correspondenten.
27 Ett debattinlägg på LO:s hemsida (2004)
http://alla.lo.se/reportage.asp?articleID=111&articlecategoryID=2.
Definitioner
Handelskompetens – är sista delen i ett projekt som resulterade i Föreningen
Handelskompetens i Östergötland, en ekonomisk förening utan vinstintresse där ABF till att börja med stod som ägare. Ägarskapet övergick i november 2004 till arbetsmarknadsparterna Svensk Handel Öst och Handelsanställdas förbund i Linköping. Verksamhetens mål är flexibilitet och kompetensutveckling för an- ställda inom detaljhandeln, det vill säga att förmedla ”handelskompetens” för att minska deltidsarbetslösheten.
Kompetensutveckling – Ellström (1996, s. 13) betecknar kompetensutveckling
som ”de olika system av åtgärder som man kan dra nytta av för att höja indi- viders och gruppers kompetens i ett bestämt avseende”. Termen kan också användas som ”beteckning på själva den process genom vilket en enskild individ lär sig och skaffar sig kompetens”. En liknande definition har Docherty (1996, s. 6): ”Kompetensutveckling är olika system av åtgärder som används för att höja en medarbetares eller gruppers kompetens inom ett visst område.”
Disposition
Nedan följer en schematisk tidsbild över projektet, projektgruppens förändring över tid, samarbetspartners och målgrupper. Den är tänkt att underlätta förstå- elsen av projektet och dess olika delar. Projektet Deltidsarbetslösa – En lön att
leva av består av tre delar.
Det är den avslutande delen av projektet, som står i centrum för mitt intresse. I det följande avsnittet skildras hur visionen om Handelskompetens växer fram för att utvecklas till ett bemanningsföretag och en samarbetspartner för detaljhan- delns aktörer, och som en strategi för att komma tillrätta med branschens talrika deltidsanställningar. Därefter diskuteras varför bemanningsföretag är så sällsynta inom detaljhandeln. I det därpå följande avsnittet om intresse och förtroende beskrivs det idoga arbete som bedrevs i projektets första två delar för att hos anställda och arbetsgivare väcka insikt om branschens behov av kompetensut- veckling. Åsiktsmotsättningar lades åt sidan och intresset koncentrerades på att genom individuella insatser öka anställbarheten hos deltidsanställda och långtids- arbetslösa. Kapitlet avslutas med framtidsplanerna för Handelskompetens samt en sammanfattning under rubriken ett organiskt projektsamarbete – några slut- satser.