Några resultatet som kommit fram i studien sammanfattas nedan.
Handelskompetensprojektet har vuxit fram ur EU:s Växtkraft Mål 3 projekt. I dessa projekt är målet att öka anställbarheten, att stärka svaga grupper på eller utanför arbetsmarknaden genom omställningsinsatser. Deltagarna får tillgång till ett individuellt sammanhållet program i olika modeller som utvecklas lokalt. De delfinansieras av EU genom EFS och ska därför drivas efter vissa principer bland annat att arbetsmarknadens parter ska spela en framträdande roll när det gäller utveckling av arbetsorganisationen, livslångt lärande och ökad sysselsättnings- grad för kvinnor. EU:s projektfinansieringsregler tvingar samman olika organisa- tioner på regionnivå för att ”bygga broar” grundat på dialog och samarbete för att utveckla organisationer och dess anställda. Projektet Handelskompetens var till att börja med vad Nilsson (2004) kallar ett arrangerat nätverk mellan olika organisationer och dess företrädare i Östergötland – i det här fallet Handels, Svensk Handel Öst, ABF och Arbetsförmedlingen. Ett sådant nätverk kan vara tidsbegränsat men här var intentionen att projektet på sikt skulle bli organiskt, det vill säga att utmynna i en bolagsbildning och ett självgående bemanningsföretag. Svensk Handel och Handels som centrala parter står för både motstridiga och gemensamma intressen. Gemensamt är att de värnar om detaljhandels framtid som i en konkurrensutsatt omvärld måste utveckla former som passar kunder,
butiksanställda och butiksägare. Svensk Handel slår vakt om konkurrenskraften och flexibiliteten i organisationerna som tvingas fram av långa öppethållande- tider och ojämn kundtillströmning. Handels på förbundsnivå befarar att deltids- anställdas behov av fler arbetade timmar skulle äventyras om flexibiliteten åstad- koms med inhyrd personal (Jonsson & Sandberg 2001). Istället ska den anställde bli en investering med spetskompetens, någon att värna om. Att föredra är en flexibilitetsstrategi som innebär kompetensutveckling och utökade arbetsupp- gifter i till exempel jobbrotation, som anses ge de anställda en god kompetens- spiral (Håkansson & Isidorsson 1998).
I projektsamarbetet på lokal nivå lade arbetsmarknadens parter särintressena åt sidan. Hos Handels, som driver frågan om lagstadgad heltid (Jonsson 2004), såg de lokala avdelningarna i Norrköping och Linköping projektet Deltidsarbetslösa
– En lön att leva av och dess fortsättning Handelskompetens, som en väg att höja
de handelsanställdas värde och attraktionskraft på arbetsmarknaden – ett medel att sätta problemet med de många deltidsanställningarna i blickpunkten. Svensk Handel Öst befarade en kommande konkurrens om arbetskraften och såg också detaljhandelns behov av mer utbildad arbetskraft. En tredje ståndpunkt att han- tera och påverka var de butiksägare och butikschefer som verkar i den dagliga ekonomiska realiteten, de som är nöjda med rådande system med deltidsanställ- ningar.
Sedan finns en erfarenhet som Relationsbyggaren för sin del har dragit av projektet och som kan vara värd att notera:
Arbetsförmedlingen ska inte gå in i några samarbetsformer som är lång- siktiga på grund av arbetsmarknadens ständiga och snabba fluktuationer, som kräver snabba omställningar. Det innebär kortsiktiga politiska beslut som påverkar åt olika håll och blir ekonomiskt väldigt instabila. Det handlar inte ens om ett års framförhållning, det är månader som gäller och ibland även retroaktiva förändringar som kan drabba samarbetspartners väldigt hårt (Relationsbyggaren, 050321).
Målsättningen var och är att öka deltidsanställdas timarbetstid och underlätta långtidsarbetslösas och långtidssjukskrivnas återinträde på arbetsmarknaden. De skedde genom kompetensutveckling i ett ”helt paket”, ett koncept där studier varvades med personligt anpassade praktikperioder ”vi ser till människan”. En viktig förutsättning var att företag och personer matchades med omtanke och ”att inte kasta ut dem i praktik från första början […] de var inte i det skicket och i dagsläget funkar de jättebra”. Det antagandet verifieras av projektgruppen och av Klassons utvärderingsrapport. Närmare 60 procent av deltagarna i projektet fick arbete. Stödet i de resursstarka personer som omgav projektdeltagarna medförde – precis som intentionerna i EU:s sysselsättningsriktlinjer stipulerade – att de i egen takt kunde utveckla sig. De skapade sig enligt Brulin (2002) ett socialt kapital av användbara kontakter, med projektledare genom dialoger, uppfölj-
ningssamtal och med arbetsgivare i företagsförlagda utbildningar, jobbrotation och praktik.
Vision som inte hann prövas
Intentionen att hyra ut personal i ett bemanningsföretag fick en ringa omfattning. I starten av projektet Handelskompetens fanns inga stabila ekonomiska garantier (Klasson 2004) och försöket kom att inskränka sig till ett blygsamt test med ett par uthyrda personer. Projektet i sin helhet sträckte sig över en lång tid men när den del som handlade om att hyra ut personal skulle inledas inträffade oväntade förändringar i reglerna för olika typer av anställningsstöd. Praktikpengarna tog slut. HELA-projektet fick en snävare budget, som också avspeglade sig i finansieringsstödet till projektet. Det största hindret kom dock från den ena samarbetspartnerns organisation – Handels, som ”inte ville sitta på två stolar” det vill säga fungera som medlemmarnas representant gentemot arbetsgivarna och samtidigt själv ikläda sig rollen som arbetsgivare i förhållande till sina med- lemmar. De lade in sitt veto mot bemanningsplanerna. Den allmänna åsikten inom Handels tycks också vara att inhyrd personal ses som ett hot mot den ”inre flexibiliteten i butikerna” i en farhåga att de deltidsanställdas behov av fler timmar skulle prioriteras bort av en arbetsgivare med bemanningsalternativ (Jonsson & Sandberg 2001).
Statistik från Almega37 ger dock klart besked att marknaden för beman-
ningsföretag inom detaljhandeln hittills har varit praktiskt taget obefintlig. Butikschefer är belåtna med den flexibilitet som deltidsarbete ger dem. Inom detaljhandeln är det en vedertagen arbetsorganisation som svårligen låter sig förändras. Slimmad bemanning och jobbrotation ger de butiksanställda den flexi- bilitet i funktion som Handels eftersträvar och det tycks också vara ett hinder för att bemanningsstrategier ska få fäste i kedjeföretagen och det är kedjor som dominerar city- och externhandeln (Bergström & Kolterjahn 2004). Livsmedels- kedjorna, som på kvällar och helger behöver numerär flexibilitet till kassajobben, använder sig istället av skolungdomar som är en billigare arbetskraft. Därutöver kan tilläggas att en deltidsanställd med två anställningar skulle göra schemalägg- ningen i butiken komplicerad, ja rent av omöjlig (se kapitel 2 om tidsstrategier).
Försöket att anställa och hyra ut personal – för att i kombination med kompetensutveckling och bemanningsstrategier förvandla deltidsarbete till hel- tidsarbete – kom aldrig igång. Det koncept för uthyrning av personal, som utifrån lång erfarenhet diskuterades fram och marknadsfördes mot två köpcentra skulle inte handla om numerär flexibilitet utan om funktionsflexibilitet – rumsligt sett inte i en butik utan i flera – hann aldrig prövas utan kom av sig på tröskeln. Bemanningskonceptet ligger för tillfället vilande. Det skulle kunna ses som ett
37 www.almega.se
misslyckande men Relationsbyggaren från Arbetsförmedlingen menade att de båda projekten – En lön att leva av och Handelskompetens – hade lyft upp deltidsproblematiken på lokal nivå. Handelskompetens innehåller emellertid så mycket mer och det har istället blivit en bolagsbildning i syfte att kompetensut- veckla de anställda inom handeln. Det arbete som redan har pågått i fem år ser ut att få en fortsättning.
Samarbetet mellan arbetsmarknadens parter har vindlat sig fram organiskt genom projektåren och har ständigt lyckats fortleva. Projektgruppens samman- sättning bidrog till ett långvarigt samarbete och en vilja att driva samarbetet vidare i något de har skapat själva. Ett arrangerat nätverk/projekt blev en organisk verksamhet (Nilsson 2004). Projektgruppen brann för den idé de arbetade med och ett unikt samarbete lever vidare trots motgångar. Handels- kompetens blev i projektets slutskede en bolagsbildning med Svensk Handel Öst och Handels i Linköping som ägare.
De svårigheter som projektgruppen hade att brottas med var att intressera målgrupperna för kompetensutveckling och för bemanningsstrategier, det sist- nämnda som rekryteringsbas för handelns arbetsgivare och som en möjlighet till fler schemalagda timmar för handelsanställda. I slutskedet blev finansierings- frågorna den stora stötestenen som orsakade irritation bland projektdeltagare och projektgrupp. En framgångsfaktor var att projektgruppen lade sina motsättningar åt sidan och enbart koncentrerade sig på projektets intention att öka handels- anställdas kompetens och att minska deltidsarbetslösheten. Det skedde i ett pragmatiskt samarbete parterna emellan ”vi gör det som är möjligt”.