Att kommunicera digitalt i en organisatorisk kontext

4.1 Kommunikation

4.1.5 Att kommunicera digitalt i en organisatorisk kontext

Det blir allt vanligare att medarbetare arbetar hemifrån och den virtuella arbetsplatsen ersätter alltmer den fysiska arbetsplats medarbetare tidigare varit bundna till (Trenholm 2018). Virtuella arbetsplatser kan leda till kostnadsbesparingar då lokalhyra och kostna-der för kontorsmaterial kan reduceras. Det blir ur en miljöaspekt bättre att inte köra till

och från jobbet, till möten eller konferenser på annan ort. Virtuella arbetsgrupper blir därmed en allt större efterfrågan och ställer krav på digitala kommunikationsfärdigheter, men skapar en möjlighet för kollegor att arbeta från olika geografiska platser. I virtuella arbetsgrupper förväntas snabba svar och därför kan en risk vara att kollegor upplever lathet från andra kollegor vid uteblivna svar (Trenholm 2018). Att finna rätt digitala verk-tyg och kommunikationskanaler för olika organisationer, yrken och individer blir en vik-tig organisatorisk fråga för att den digitala kommunikationen ska vara väl fungerande.

4.2 Strategisk HRM

Enligt Salaman, Storey och Billsberry (2005) är det inte möjligt att definiera strategisk HRM (SHRM) då SHRM består av flera olika delar, exempelvis antaganden, teorier, mo-deller och kritik. I huvudsak handlar SHRM om strategier vilka är planerade för att uppnå organisationens mål genom mänskliga resurser där planerade strategier blir till handling (Lindmark & Önnevik 2006). Ett väl anpassat SHRM arbete kan därför generera i att organisationen skapar konkurrensfördelar i förhållande till omvärlden. Det gör att strate-giska beslut och strategier gällande organisationens mänskliga resurser är ett komplext organisatoriskt arbete. Forskning kring strategisk HRM lyfter fram HR-funktionens allt mer strategiska betydelse för de aktiviteter, vilka är avsedda att möjliggöra för organisat-ionen att uppnå affärsmässiga mål (Marler & Parry 2015). Grundkärnan i SHRM bygger på att organisationer har gått från att se medarbetare i form av kostnad, till att medarbetare istället är en värdefull tillgång (Salaman, Storey & Billsberry 2005). Det strategiska HRM-arbetet är en central del av organisationens långsiktiga överlevnad, där HR-funkt-ionen utgör en viktig operativ funktion för organisatHR-funkt-ionens löpande arbete (Lindmark &

Önnevik 2006).

4.2.1 HR som stödfunktion

HR-funktionen är den så kallade personalavdelningen vilken är en stödfunktion inom or-ganisationer och har bland annat ett funktionellt personalansvar (Ulfsdotter Eriksson 2013). Det handlar om att HR-funktionen utformar olika policys, processer och rutiner för organisationen, baserade på den personalidé verksamheten har och agerar chefsstöd utefter den. HR-funktionen har således även ett strategiskt personalansvar, därmed i

upp-funktionen en strategisk partner gentemot den organisatoriska ledningen. HR-upp-funktionen brukar även kallas för medarbetarnas talesperson därför att funktionen förväntas se till att ledning tillsammans med övriga medarbetare har en väl fungerande relation. En väl fun-gerande relation är viktig då medarbetare är en av organisationens viktigaste resurs, men då det rör sig om mänskliga resurser kan de inte behandlas utan omtanke (Ulfsdotter Er-iksson 2013).

4.2.2 Human Resource Development

En av de grundläggande delarna inom SHRM att utveckla de mänskliga resurserna (Lind-mark & Önnevik 2006). HRD står för Human Resource Development och innefattar det personalutvecklingsarbete vilket görs i organisationen. Ett utvecklat HRD-arbete kan bi-dra till förbättrad kommunikation inom organisationens interna delar, säkrar engagemang hos medarbetare, skapar strategier anpassade efter verksamhetens behov och främjar att organisationen kan bemöta nya förändringar. HRD-arbete bygger i huvudsak på organi-sationens relation till kompetens, lärande, kultur och förändring, vilket i sin tur utgör för-utsättningarna för hur HRD-arbetet i respektive organisation tar sig uttryck. De tre hu-vudsakliga uppgifterna med HRD-arbetet är att först göra en inventering av information, kunskap och erfarenhet i organisationen. Det andra är att lagra informationen, kunskapen och erfarenheterna, medan den tredje uppgiften är att utveckla tillgänglig information, kunskap och erfarenhet. Utbildning blir ett sätt att utveckla och säkerställa kompetens i organisationen och blir en del av HR-funktionens arbete för att bidra till att organisation-ens medarbetare får den kunskap arbetet kräver (Flach 2006). Det primära syftet med utbildning blir att medarbetare ska kunna göra ett effektivare arbete. Det framgår däremot att utbildning i sig kan bidra till att medarbetare motiveras att vilja lära sig nya saker och utvecklas i sin arbetsroll.

4.2.3 Arbetsmiljö

Enligt lag (SFS 1977:1160) är organisationer i Sverige skyldiga att arbeta med ett syste-matisk arbetsmiljöarbete för att skapa en säker och god arbetsmiljö. Lindmark och Önne-vik (2006) beskriver att arbetsmiljön är ett ständigt pågående arbetsområde HR-funkt-ionen arbetar med. Arbetet ska utvecklas i syfte att säkerställa fysiska, psykiska och so-ciala arbetsförhållanden på arbetsplatsen. Arbetsmiljön kännetecknar de fysiska och psy-kiska faktorer vilka, i någon utsträckning, påverkar en individ eller grupp i den arbetssi-tuation de befinner sig i. En god arbetsmiljö blir avgörande för produktiviteten och kan

därmed möjliggöra högre arbetskvalitetet. Arbetsmiljön beskrivs av Lindmark och Önne-vik (2006) vara en grundförutsättning för att HR-arbetet ska fungera och kan tillföra både engagemang, trivsel och motivation hos organisationens medarbetare, vilket blir avgö-rande för HR-funktionen i sin strävan att uppnå ett välutvecklat arbetsmiljöarbete. En av de främsta arbetsmiljöfaktorerna är stress, vilken kan ha flera olika effekter på en individs förmåga i sitt arbetsutövande och ta sig uttryck på olika sätt.

Stress i det moderna arbetslivet

Negativa effekter av stress uppstår när stressen pågått över en längre tid och när påfrest-ningen blir för omfattande att hantera för kroppen, både fysiskt och psykiskt kan det re-sultera i att individen inte längre är kapabel till att utföra sina arbetsuppgifter (Jakobsson

& Skoglund 2019). Informations och kommunikationsteknologin beskrivs ha ökat mar-kant och möjliggör ett mer effektivt arbete. Den digitala tillgängligheten kan skapa en psykisk belastning, vilket riskerar att leda till ohälsa hos individer. Det snabba informat-ionsflödet i och med digitaliseringen och dess ständiga tillgänglighet gör att det finns en begränsning i den kognitiva kapaciteten, vilket innefattar individens bristande förmåga att hinna bearbeta information. Människan behöver få tid till reflektion och återhämtning för att få en balans och kunna hantera all information. I sammanhang när tekniken inte fungerar kan det upplevas bli en ökad mental belastning, samtidigt är individers förvänt-ningar att ständigt kunna vara tillgängliga (Jakobsson & Skoglund 2019).

När tekniken inte är anpassad efter organisationens storlek och användarnas behov, kan det skapa användbarhetsproblem (Jakobsson & Skoglund 2019). Det går att koppla ihop med den kunskap medarbetarna besitter kring hur de digitala verktygen och organisation-ens kommunikationskanaler ser ut, vilket gör att möjlighet till kompetorganisation-ensutveckling minskar. Det beskrivs vara viktigt att inkludera medarbetarna i implementering av nya system, för att kunna ta tillvara på kunskap och lättare skapa förståelse för hur olika digi-tala system fungerar samt för att undvika användbarhetsproblem. Det moderna arbetslivet innebär en ökad flexibilitet, ständig uppkoppling och information är tillgänglig dygnet runt. Det beskrivs av Jakobsson och Skoglund (2019) finnas en svår balans mellan arbets-liv och privatarbets-liv. Det råder möjligheter med att kunna styra över sin egen arbetstid,

sam-5 Diskussion

I nedanstående avsnitt kommer vi att föra en diskussion utifrån det empiriska materialet i kombination med vald teori, gällande möjligheter, utmaningar, lösningar och framtids-utsikter för digital kommunikation. Sedan kommer därifrån tolkningar med utgångspunkt i vad studien har medfört för insikter att lyftas fram. Vidare kommer vi att presentera en sammanställning av förslag på hur HR-funktionen kan lyckas med en framgångsrik digi-tal kommunikation.

______________________________________________________________________

5.1 Möjligheter

Digital kommunikation förmedlas av samtliga informanter vara en central del av HR-funktionens arbete med att få ut rätt information till medarbetare och chefer. Vi kan med utgångspunkt från informanternas svar tolka att användningen av digital kommunikation ökat, särskilt under Covid-19 pandemin. Utifrån en ökad användning av digital kommu-nikation har vi sett att HR-funktionen ser allt fler möjligheter med den digitala använd-ningen. Många av informanterna beskriver hur de har tillgång till olika digitala verktyg och kommunikationskanaler, vilka då bland annat innefattar Teams, Skype, intranät och appar där information ska sändas ut och det betyder att valmöjligheterna för HR-funkt-ionen blir desto fler. Linder menar på att möjligheterna med Teams är många, dels vad gäller fördelarna med att kunna dela dokument, skapa grupper och dokument vilket öpp-nar upp för ytterligare möjligheter med användningen av den digitala kommunikationen.

Samtliga informanter redogör för vikten av att information ska ske på samma principer där val av kommunikationsväg är inkluderad.

Enligt Tengholm (2018) kan brus i kommunikationsprocessen förebyggas genom att an-vända rätt kommunikationskanal och genom att skapa utrymme för återkoppling av ett budskap. Vi menar på att det finns goda möjligheter för HR-funktionen att lyckas med digital kommunikation, så länge brus aktivt förebyggs under hela kommunikationspro-cessen. Vi har från studiens insamlade material sett att en möjlighet till effektiv nikation kräver kunskap om att veta när, hur och på vilket sätt information ska kommu-niceras och främst genom vilken kommunikationskanal. Det menar vi kommer resultera i att HR-funktionens möjligheter med användningen av digitala kommunikation kommer att framträda ytterligare, vilket framgår vara något samtliga HR-funktioner strävar efter.

Fristorp och Kaldner menar på att användningen av digital kommunikation innebär att personen i fråga skärper sig och blir mer konkret i sin kommunikation. Utifrån det reso-nemanget anser vi, och mot bakgrund av kommunikationsprocessens modell, att en kon-kret medvetenhet i sitt uttryckssätt kan undanröja eventuella brister och misstolkningar i den digitala kommunikationen och istället möjliggöra att rätt budskap når fram till mot-tagaren. Rydén lyfter fram en liknande aspekt och menar att digital kommunikation be-hövs för att HR-funktionen ska bli mer effektiv. Det finns tecken vi kan se på att använd-ningen av digital kommunikation skapar viktiga grundförutsättningar för HR-funktionen i deras strävan att bidra till en effektivare organisation. Vi har kunnat se att det digitala arbetssättet möjliggör för nya sätt att effektivt kommunicera och därmed skapa utrymme för annat i arbetet med. Det vi menar på är att det innebär en flexibilitet, vilken i sin tur har positiva effekter på arbetssätt inom alla nivåer i organisationen.

Med utgångspunkt av den strategiska roll HR-funktionen har inom den organisatoriska kontexten blir implementeringen av nya och väl anpassade strategier en viktig faktor för att nå konkurrensfördelar. Vi anser att det tydligt visar på den möjlighet HR-funktionen har att inta en strategisk roll, inte minst utifrån det organisatoriska perspektivet och dess långsiktiga mål. Enligt Lindmark och Önnevik (2006) kan ett genomarbetat HRD-arbete leda till bättre kommunikation och säkerställande av medarbetarnas kompetens. Vi kan därför anse att ett HRD-arbete är ett arbete med central betydelse för att främja utbild-ningsmöjligheter internt i verksamheten. Enligt Flach (2006) är utbildning ett sätt för HR-funktionen att säkerställa att medarbetare får rätt kompetens. Vi tolkar att HR-HR-funktionen besitter kunskap kring att kartlägga behov av utbildning, och i kombination med när im-plementering av utbildningsinsatser bör ske, blir möjligheterna för kompetenssäkring framträdande. Utifrån vår samlade data har vi sammantaget fått uppfattningen att HR-funktionen däremot kan vara något upptagna i nuläget av rådande pandemi, vilket vi me-nar på medför olika risker. Vi kan se att HR-funktionens strategiska arbete tenderar att påverkas, vilket kan skapa problem på längre sikt. En riskfaktor kan vara att HR-funkt-ionen i nuläget har tunnelseende och därmed förlorar förmåga att säkra kompetens, på grund av att andra arbetsuppgifter tar både tid och andra resurser.

generera ett säkerställande av medarbetares digitala kompetens och att digitala utbild-ningsprogram öppnar möjlighet för att öka en digital kvalité i organisationen. Lindström menar på att det behöver finnas en förståelse för att alla inte lär sig lika fort och att tid krävs för introduktion av nya arbetssätt och system. Vi kan se att det finns faktorer, bero-ende på arbetsplats och individuella förutsättningar, vilka lyfter fram att det krävs tid för att lära och att utbildning behöver anpassas efter individen. Vi menar på att det blir nöd-vändigt för HR-funktioner att säkerställa att utbildning anpassas efter medarbetarnas för-utsättningar. Med utgångspunkt från informanternas användning av digital kommunikat-ion kan vi se att användningen av digital kommunikatkommunikat-ionen blir ett sätt att främja och möjliggöra nya arbetssätt. Genom HR-funktionen blir det möjligt att kartlägga organisat-ionens utbildningsbehov i större utsträckning. Möjligheten för HR-funktionen att kart-lägga utbildningsbehov bekräftas i sin tur hos samtliga informanter, vara ett viktigt till-vägagångssätt för HR-funktionen att arbeta med att höja kompetensen.

Den digitala kommunikationen möjliggör, enligt både Sjölin och Linder, kostnadsbespa-ringar och menar på att det finns många fördelar i användningen av digital kommunikat-ion, inte minst när det kommer till miljö- och tidsaspekter. Enligt Trenholm (2018) be-kräftas att virtuella arbetsplatser i högre utsträckning börjar ersätta fysiska platser och att kostnader kan reduceras i och med de digitala möjligheterna att arbeta hemifrån. Castells et al. (2016) menar att digital kommunikation förmedlas direkt och skapar på så vis en form av tidlöshet. Vi kan utifrån ovanstående resonemang få uppfattningen att det därför finns tydliga fördelar med användningen av digital kommunikation även ur ett hållbar-hetsperspektiv. Vi menar på att det går att göra tolkningen att användningen av digital kommunikation när den fungerar, kan generera i flertalet möjligheter, inte bara på indi-vidnivå, utan såväl på organisatorisk och samhällelig nivå.

Enligt Lindströms erfarenhet av digital kommunikation i mötessammanhang innebär di-gital kommunikation även möjlighet till ett mer demokratiskt samtal och syftar till att medarbetare får större chans att komma till tals i digitala möten. Vi kan utifrån studien se att digital kommunikation möjliggör för HR-funktionen att på ett effektivt sätt låta alla medarbetare vara delaktiga. Att inkludera samtliga medarbetares åsikter och tankar ge-nom användning av digital kommunikation, tror vi definitivt är en möjlighet för att ut-veckla en god arbetsmiljö, såväl nya arbetssätt. Vi kan däremot få en uppfattning om att den digitala kommunikationen, vilken trots sina möjligheter, lätt kan hamna i skymundan

och förutsägas tekniskt sett alltid ska fungera. Vi menar på att det kan finnas fler möjlig-heter, vilka inte identifierats i den här studien men att den snabba digitala utvecklingen går så fort fram att den inte riktigt har hunnit att bearbetas. Utifrån den aspekten anser vi å ena sidan att det går att se potential i de möjligheter vi identifierat i användningen av digital kommunikation. Vi tror å andra sidan att det krävs att HR-funktionen lär sig han-tera den snabba digitala utvecklingen och tackla de utmaningar vilka medföljer, för att långsiktigt kunna ta del av ytterligare möjligheter med digital kommunikation.

5.2 Utmaningar

En första utmaning kommunikationsmodellen tydligt visar på är bruset mellan sändare och mottagare vilket förekommer i olika kommunikationskanaler och kan förändra eller försvåra budskap. Enligt informanterna kan sådant brus bestå av teknikstrul, bristande digital kompetens, missriktade budskap, användarvänlighet eller skapas till följd av svå-righeter med att hitta rätt information vid tillgång till för mycket information. Rydén för-klarar bland annat att ungefär 30% av de anställda under en tidsperiod inte läste sin mejl.

Elgmark lyfter fram problematiken med att uttrycka sig klokt digitalt och att missförstånd lätt skapas när det inte finns möjlighet till att ställa följdfrågor. Utifrån informanternas exempel på brus ser vi att användningen av digital kommunikation kräver eftertänksam-het. Vi kan konstatera att det finns olika faktorer vilka skapar brus och att utmaningen blir att skapa en medvetenhet och kunskap kring sådana faktorer då vi ser att det är en viktig färdighet för HR-funktionen att hantera. Vidare menar vi på att utan medvetenhet och kunskap kring brus, tenderar den digitala kommunikationen att misslyckas och inte nå sin fulla potential. Rydén, Fristorp och Kaldner resonerar likaså kring vikten av att HR-funktionen behöver göra strategiska överväganden om hur information ska kommu-niceras på rätt sätt gällande kommunikationskanaler, sändare, mottagare, information och tid. Vi menar på att det inför varje kommunikationsprocess blir avgörande att noga tänka igenom budskapets innehåll och utmaningen vi ser är att strategiska överväganden kan vara svåra att genomföra i praktiken. Linder menar på att HR-funktionen behöver kun-skap kring hur medarbetare fungerar och nås av information. Mot bakgrund av vad infor-manterna uttrycker i ovan exempel, upplever vi att det finns en medvetenhet kring med-arbetares olikheter och kommunikationssvårigheter samt betydelsen av tydlighet och

ef-Trenholm (2018) förklarar att det inom organisatorisk kommunikation är vanligare med nedåt-kommunikation än uppåt-kommunikation. Vi får utifrån studiens empiriska material uppfattningen om att nedåt-kommunikationen är vanligare i en organisatorisk kontext. Vi har däremot insett att uppåt-kommunikationen är väldigt avgörande inom gital kommunikation av orsaken att det mer sällan ges möjlighet till återkoppling via di-gital kommunikation. Några informanter uttrycker en förståelse kring betydelsen av uppåt-kommunikation, men vad vi däremot tolkar är att det finns en utmaning för HR-funktionen att säkerställa möjlighet till återkoppling och följdfrågor i syfte att reducera brus i form av oro och missförstånd. Vi tror därför att HR-funktionen behöver översätta kunskap till handling för att i större utsträckning tillgodose medarbetarnas behov av uppåt-kommunikation. Enligt Trenholm (2018) kan medarbetare uppleva nedåt-kommu-nikationen problematisk i och med att deras upplevelse är att det antingen kommuniceras för mycket eller för lite information. Vi menar att ytterligare en utmaning HR-funktionen ställs inför är att balansera hur mycket information medarbetare behöver nås av och tolk-ningen vi gör är att problematiken med nedåt-kommunikation kan lösas med hjälp av uppåt-kommunikation.

Vi anser att användningen av digital kommunikation kan tyckas vara en självklarhet, och möjligheten till uppkoppling likaså. Castells et al. (2016) tydliggör att uppkoppling blivit en central del i praktiken för kommunikation. Flera av informanterna resonerade kring hur påtagligt det är när tekniken inte fungerar, och hur beroende deras organisationer är av den digitala användningen. Jakobsson och Skoglund (2019) förklarar att när tekniken inte fungerar kan en ökad mental belastning skapas och att det finns en förväntan om att individer ständigt ska vara uppkopplade. I det moderna livet med ständig uppkoppling anser vi att en utmaning blir att lyckas balansera arbetsliv och privatliv. Om inte organi-sationer lyckas göra en tydlig gränsdragning, kan vi se att det på sikt kan komma att in-nebära risker i form av negativa effekter för individer privat, såväl i organisationens ar-betsmiljö. Trenholm (2018) förklarar att uppkopplingen kan vara påfrestande för indivi-ders tålamod samt leda till frustration när svar inte förmedlas omgående. Elgmark förkla-rar att ett ökat tempo är på gott och ont, och menar på att förväntan om att svara direkt skapar ett dilemma kring den digitala kommunikationens effektivitet. Vi tolkar att den omfattande användningen av digital kommunikation och förväntningen om att ständigt vara uppkopplad skapar en påtaglig negativ stress i de fall där gränserna mellan arbetsliv

och privatliv successivt suddas ut. Vi gör tolkningen att när teknikstrul uppstår och den digitala kommunikationen inte fungerar, går dess effektivitet förlorad.

Några kommunikationskanaler menar informanterna att de inte kan vara utan, därför att de utan dessa inte kan utföra sitt dagliga arbete vilket enligt vår tolkning visar på att möj-ligheten till uppkoppling och digital kommunikation är absolut nödvändig för större or-ganisationer och dess HR-funktioner. Jakobsson och Skoglund (2019) menar att använd-barhetsproblem kan uppstå när tekniken inte är anpassad efter organisationsstorlek eller användarbehov. Elgmark förklarar vikten av att tekniken ska fungera och vara enkel för att det ska finnas en vilja att lära sig ny digital teknik bland medarbetare. Utifrån detta

In document "Du har (5) nya meddelanden...": En studie om HR-funktionens möjligheter och utmaningar med användning av digital kommunikation. (Page 34-46)