"Du har (5) nya meddelanden...": En studie om HR-funktionens möjligheter och utmaningar med användning av digital kommunikation.

Kandidatuppsats

”Du har (5) nya meddelanden…”

En studie om HR-funktionens möjligheter och utmaningar med an- vändning av digital kommunikation.

Författare: Ellen Dansdotter Johanna Rooth Examinator: Hans Wessblad Handledare: Olle Duhlin Termin: VT-20

Ämne: Företagsekonomi III –

organisation, examensarbete

Nivå: Kandidat

Förord

Det har på flera sätt varit en lärorik och utmanande upplevelse att utforma ett examens- arbete under tio veckors tid. Till en början vill vi tacka varandra för att vi alltid har peppat varandra och varit positivt inställda i kluriga perioder under vårt uppsatsskrivande.

Vi vill därefter rikta ett särskilt varmt tack till alla i vår närmaste omgivning vilka på olika sätt har stöttat oss i arbetet med den här uppsatsen. Vi har uppskattat stödet enormt mycket. Vi vill också framföra ett stort tack till samtliga informanter, vilka tagit sig tid att ställa upp på intervjuer och därmed gjort det möjligt för oss att genomföra uppsatsen.

Avslutningsvis vill vi tacka vår handledare Olle Duhlin för all hjälp och vägledning under studiens gång samt vår examinator Hans Wessblad för berikande råd och givande insik- ter.

Kalmar, Juni 2020

_________________________ _________________________

Ellen Dansdotter Johanna Rooth

Sammanfattning

Studiens syfte har varit att identifiera möjligheter och utmaningar med HR-funktionens användning av digital kommunikation. Vi ville utifrån studiens delsyfte belysa potentiella framtidsutsikter och presentera lösningsförslag på identifierade möjligheter och utma- ningar. Studiens forskningsfråga utformades till: Vilka möjligheter och utmaningar finns med HR-funktionens användning av digital kommunikation? För att besvara studiens syfte och frågeställning genomfördes en kvalitativ studie med induktiv ansats.

Slutsatsen vi kom fram till var att det krävs att HR-funktionen har förmåga och kunskap att hantera de utmaningar vilka medföljer samhällets digitala utveckling för att få tillgång till de möjligheter den digitala kommunikationen innebär. Det är först när utmaningarna hanteras rätt och arbetas aktivt med som HR-funktionens användning av digital kommu- nikation kan bli framgångsrik. Genom att arbeta utifrån de lösningsförslag studien resul- terat i skapas goda förutsättningar för HR-funktionen att ta del av den digitala kommuni- kationens möjligheter.

Nyckelord: Digital kommunikation, HR-funktion, digitala verktyg, kommunikationska-

naler, möjligheter, utmaningar, framtidsutsikter och lösningar.

Abstract

The purpose of the study was to identify opportunities and challenges with the HR’s use of digital communication. Based on the study’s sub-purpose, we wanted to shed light on potential prospects and present solutions to identified opportunities and challenges. The study’s question was designed to: What opportunities and challenges are there with the HR function’s use of digital communication? To answer the study’s purpose and question, a qualitative study with a inductive research approach was conducted.

The conclusion we reached was that it requires the ability and knowledge for the HR to deal with the challenges that comes with the digital development of society and to gain access to the opportunities offered by digital communication. It is only when the chal- lenges are handled correctly and actively worked with, that the HR’s use of digital com- munication can be successful. By working on the basis of the solutions the study resulted in creates good conditions for the HR to take advantage of the possibilities of digital communication.

Keywords: Digital communication, Human Resource, digital tools, communication

channels, opportunities, challenges, prospects and solutions.

Innehållsförteckning

1 Inledning ... 1

1.1 Problembakgrund ... 1

1.2 Problemdiskussion ... 2

1.3 Forskningsfråga ... 4

1.4 Syfte ... 4

1.5 Studiens disposition ... 4

2 Metod ... 5

2.1 Induktiv forskningsansats ... 5

2.2 Kvalitativ forskningsstrategi ... 5

2.3 Datainsamling ... 6

2.4 Urval ... 7

2.4.1 Studiens informanter ... 8

2.5 Analysmetod ... 8

2.6 Studiens trovärdighet ... 9

2.6.1 Tillförlitlighet ... 9

2.6.2 Överförbarhet ... 10

2.6.3 Pålitlighet ... 10

2.6.4 Konfirmering ... 10

2.7 Forskningsetiska överväganden ... 11

3 Empiri ... 12

3.1 Digital kommunikation ... 12

3.1.1 Digitala verktyg och kommunikationskanaler ... 13

3.2 Digital kompetens ... 14

3.3 Möjligheter ... 16

3.4 Utmaningar ... 18

3.5 Framtidsutsikter ... 22

4 Teoretisk referensram ... 24

4.1 Kommunikation ... 24

4.1.1 Att förebygga kommunikationssvårigheter ... 26

4.1.2 Verbal och icke-verbal kommunikation ... 26

4.1.3 Att kommunicera i en digitalt uppkopplad värld ... 27

4.1.4 Organisatorisk kommunikation ... 28

4.1.5 Att kommunicera digitalt i en organisatorisk kontext ... 28

5 Diskussion ... 32

5.1 Möjligheter ... 32

5.2 Utmaningar ... 35

5.3 Framtidsutsikter ... 39

5.4 Lösningar ... 40

6 Slutsats ... 44

7 Referenser ... 47

Bilaga ... 50

Intervjufrågor ... 50

1 Inledning

I uppsatsens inledande avsnitt presenteras en problembakgrund av studiens huvudämne.

Sedan följer en problemdiskussion där olika perspektiv lyfts fram och argumenteras för.

Avsnittet avslutas med att studiens forskningsfråga, syfte och disposition presenteras.

_______________________________________________________________

1.1 Problembakgrund

På 1930-talet beskrev den amerikanske företagsledaren Chester Barnard kommunikation i term av en nyckelfaktor med avgörande betydelse för en organisations överlevnad (Bar- nard 1968). Sedan dess är kommunikationens betydelse oförändrad, däremot har mycket hänt vad gäller organisationers sätt att arbeta med kommunikation. I takt med samhällets digitala utveckling har organisationer behövt anpassa sig till nya kommunikativa arbets- sätt, vilket medfört nya krav och förväntningar på hur organisationer effektivt kommuni- cerar internt (Johansson 2017). Större organisationer har vanligtvis en HR-funktion, vil- ken utgör en viktig stödfunktion med en strategisk roll i organisationers digitala trans- formation (Lengnick-Hall & Moritz 2003). Historiskt sett har HR-funktionen legat i fram- kant vad gäller anpassning till ny teknik och nya digitala arbetsprocesser för att effektivi- sera administrativt arbete. Vad som tidigare har definierats vara HR-funktionens tradit- ionella arbete, i huvudsak administrativa arbetsuppgifter, definieras numera vara ett mer strategiskt ledande arbete. Det strategiska arbetet ställer i sin tur nya krav och förvänt- ningar på HR-funktionens digitala kompetens.

Utifrån HR-funktionens ledande förmåga att anpassa sig till ny teknik, i förhållande till

nya krav och förväntningar på kommunikativa arbetssätt och digital kompetens, har digi-

taliseringen bidragit till att HR-funktionen utvecklat sin användning av digital kommuni-

kation. Vi är medvetna om att användningen av digital kommunikation varierar mellan

olika organisationer och HR-funktioner. Digital kommunikation avses i den här studien

vara internkommunikation, vilken på något sätt sker digitalt via digitala verktyg och kom-

munikationskanaler i syfte att förmedla information. Information avses i den här studien

organisationers dagliga arbete. Digitala verktyg avses i den här studien vara teknologiska hjälpmedel som TV-apparater, datorer, surfplattor och mobiltelefoner. Kommunikations- kanaler avses i sin tur vara organisationers webbsidor, sociala medier, mejl, e-tjänster, applikationstjänster, sms-tjänster, videosamtal och intranät, däribland molnteknologi samt liknande digitala uppkopplingsforum.

Digitaliseringen har förändrat många delar av de arbetsmässiga villkoren för när, var och hur ett arbete ska genomföras (Kullberg 2019). Det har blivit allt vanligare att arbeta hemifrån eller på annan ort, vilket gör att många medarbetare inte längre är bundna till en och samma arbetsplats. Digitala verktyg och kommunikationskanaler skapar större flexi- bilitet i arbetet och ger utrymme för nya sätt att kontakta medarbetare. Den digitala ut- vecklingen tycks skapa möjligheter genom nya effektiva arbetssätt för kommunikation, däremot är det möjligt att ifrågasätta användningen av digital kommunikation och belysa dess utmaningar. Vi kan mot bakgrund av ovanstående redogörelser se att den digitala transformationen har, till följd av samhällets digitalisering, haft en omfattande genom- slagskraft på organisationers sätt att arbeta. Inte minst för HR-funktionens allt mer stra- tegiska arbete. Möjligheterna med det nya digitala sättet att kommunicera är inte helt oproblematiskt. Frågan vi ställer oss är vilka utmaningar HR-funktionen ställs inför i de- ras arbete, när det kommer till att förmedla information genom digital kommunikation.

1.2 Problemdiskussion

På enbart ett klick kan information förmedlas till ett obegränsat antal mottagare inom loppet av bara en sekund. Det kan tyckas vara effektivt och modernt. Samtidigt riskerar vi att tappa viktiga fysiska värden på väg in i den nya digitala världen. Psykologen Per Naroskin menar att trots den digitala teknikens utveckling och förbättringar har inte ef- fektiviseringen tagit hänsyn till vikten av fysiska värden (Ahlström 2020). Naroskin för- klarar vidare att fysiska värden innefattar de till synes obetydliga detaljer, vilka uppstår vid ett fysiskt möte och gör det möjligt att känna in olika sinnesintryck. Naroskin uttalar följande;

“[…] i videomöten är tekniken optimerad för avståndet om en halvmeter från kamera till ansikte. Upplevelsen beskärs. Man förfrämligas, kort sagt. De ona- turliga förutsättningarna gör att samtalet stakar sig. Turordningen sätts ur spel.

Antingen pratar tre personer i mun på varandra så att ingen når fram, eller så

uppstår en stel tystnad i flera sekunder efter varje replik för att ingen vill avbryta någon annan. I stället för kommunikation: förvirring.”

(Ahlström 2020)

Naroskins uttalande är bara ett av många exempel på hur fysiska värden kan gå förlorade i användningen av den digitala kommunikationen. Är det möjligt att göra rätt digitala överväganden från början är en fråga många organisationer behöver ställa sig, särskilt HR-funktionen utifrån dess strategiska inflytande. Vi anser att det är av betydelse för HR- funktionen att känna till den digitala kommunikationens problematik, för att på bästa sätt hantera dess möjligheter och utmaningar.

HR-funktionen förväntas i allt större utsträckning balansera både chefer och medarbetares behov ur ett digitalt perspektiv. Hur HR-funktionen positionerar sig i förhållande till den digitala transformationen blir avgörande för huruvida HR som stödfunktion blir en vär- defull strategisk partner inom organisationen (El-Khoury 2017). Möjligheterna för HR- funktionen att ta sig an digital teknik är många och kan samtidigt utgöra en konkurrens- fördel för att attrahera samt behålla personal. Genom exempelvis molnteknologi finns en stor del information tillgänglig för hela organisationen vilket gör det enkelt och smidigt för HR-funktionen att kommunicera till medarbetare. Det framgår enligt El-Khoury (2017) att HR som stödfunktion, behöver anpassa sig till användningen av nya digitala verktyg och kommunikationsvägar för att skapa goda förutsättningar för en effektivare verksamhet samt förbättra personalstyrkans digitala färdigheter.

Vi får uppfattningen att en av de främsta utmaningarna för HR-funktionen handlar om

förmågan att upprätthålla organisationens digitala kompetens och kunskap. Samtidigt

som viss digital kvalité ska åstadkommas kommer kompetensutveckling kräva både tid

och ekonomiska resurser. Den digitala transformationen har förändrat organisationer och

dess arbetsplatser på ett omfattande sätt (Larkin 2017). Medarbetares sätt att interagera

med varandra har förändrats till följd av transformationen (El-Khoury 2017). Likaså var-

ifrån medarbetare jobbar, vad för information de använder i sitt arbete samt hur de ser på

sitt arbete ur karriärsynpunkt. Ur ett HR-perspektiv blir det således HR-funktionens an-

behov för hela organisationen. Ur ett organisatoriskt perspektiv behöver den digitala ut- vecklingen inte nödvändigtvis innebära en problemfri teknologisk förbättring, utan kan till stora delar anses vara problematisk. Gilan och Hammarberg (2016) menar att utma- ningar uppstod redan när organisationer introducerades för mejlen, då misstolkningar re- sulterade i kommunikationssvårigheter. Människor är olika och uppfattar samt tolkar in- formation på olika sätt och valet av kommunikation kan riskera att försvåra kommunikat- ionen. Det går därmed att se en viss problematik för hur HR-funktionen, i takt med den digitala transformationen, ska lyckas anpassa sin användning av digital kommunikation på ett effektivt sätt. Det är samtidigt svårt att undgå de nya digitala förväntningarna, vilka blir en allt mer omfattande del av organisationers arbetssätt. Förväntningarna på det digi- tala arbetssättet kommer knappast minska i framtiden. Utifrån det menar vi att det blir nödvändigt för HR-funktionen att göra rätt strategiska överväganden i sin användning av digital kommunikation i förhållande till dess möjligheter och utmaningar.

1.3 Forskningsfråga

• Vilka möjligheter och utmaningar finns med HR-funktionens användning av digi- tal kommunikation?

1.4 Syfte

Syftet med studien är att identifiera möjligheter och utmaningar med HR-funktionens an- vändning av digital kommunikation. Studiens delsyfte är att belysa potentiella framtids- utsikter och presentera lösningsförslag på identifierade möjligheter och utmaningar.

1.5 Studiens disposition

Studien baseras på en induktiv ansats och inleds med ett metodkapitel. Sedan följer ett empiriskt kapitel, följt av ett teoretiskt avsnitt. Studiens disposition avslutas med ett dis- kussionsavsnitt och därefter en slutsats.

Metod → Empiri → Teori → Diskussion → Slutsats

2 Metod

I följande avsnitt kommer val av metod i form av forskningsansats och beslut av tillväga- gångssätt gällande uppsatsens arbetsprocess att presenteras. Avsnittet kommer att avslu- tas med en redogörelse av studiens trovärdighet samt forskningsetiska överväganden.

______________________________________________________________________

2.1 Induktiv forskningsansats

I den här studien har vi valt att anta en induktiv forskningsansats med anledning av att vi var nyfikna att förutsättningslöst identifiera möjligheter och utmaningar med HR-funkt- ionens användning av digital kommunikation. En induktiv ansats innebär i huvudsak att empiri samlas in före val av teori, vilket betyder att forskare inte kan förutspå olika teman före dess att det empiriska materialet är insamlat (Denscombe 2018). Studien har därför formats efter det empiriska material datainsamlingen har lett till. En induktiv ansats börjar med att forskaren utformar en generell forskningsfråga, vilken ska styra undersökningen baserat på dess syfte (Bryman & Bell 2017). Sedan fortlöper processen med att genomföra val av potentiella informanter (se avsnitt 2.4). Efter val av informanter sker insamling av data, vilken bearbetas genom tolkning och analys. Därefter sker val av teoretisk referens- ram, vilken framställts efter insamling av empiri (se avsnitt 4). Till sist sammanställs stu- dien med analys och slutsats utifrån genomförd undersökning. Vi har valt att förhålla oss till den ordningsföljd den induktiva forskningsansatsen består av.

2.2 Kvalitativ forskningsstrategi

Epistemologi definieras vara läran om kunskap och hur kunskap uppnås (Sohlberg 2013).

De epistemologiska frågorna brukar, enligt den filosofiska traditionen, behandla kunskap-

ens huvudsakliga grund. Epistemologi handlar om hur kunskapen vi anser oss ha kan

legitimeras. En av det huvudsakliga inriktningarna inom epistemologi är empirismen vil-

ken kännetecknas av dess sätt att låta erfarenhetsmässigt innehåll förmedlas via sinnesin-

tryck för att därigenom nå kunskap. I den här studien har det centrala varit att förmedla

en uppfattning baserat på erfarenhet, där kunskap har producerats under samtal genom

forskningsintervjuer för att sedan sammanställas (se avsnitt 2.5).

kvalitativa forskningsstrategin med motiveringen att studien syftar till att identifiera möj- ligheter och utmaningar för HR-funktionens användning av digital kommunikation, samt belysa framtidsutsikter och förslag till lösningar på identifierade möjligheter och utma- ningar. Enligt Trost (2005) bör forskaren välja en kvalitativ forskningsstrategi om det centrala i forskningsfrågan handlar om att hitta mönster och skapa förståelse. Vi har valt den kvalitativa metoden, då syftet med vår studie är att öka förståelsen för HR-funktion- ens användning av digital kommunikation utifrån identifierade möjligheter och utma- ningar. Vi valde att genomföra en tolkningsinriktad studie för att vi var nyfikna på hur informanterna tolkar sin verklighet för att möjliggöra en djupare insikt i den verklighet informanterna upplever. Vi anser att vald forskningsstrategi har skapat en flexibilitet i studerandet av HR-funktionens användning av digital kommunikation, vilket bidragit till att olika perspektiv har kunnat formats.

2.3 Datainsamling

Kvalitativa forskningsintervjuer är kunskapsproducerande, där kunskap förmedlas via en viss samtalsverklighet (Kvale & Brinkmann 2014). I den här studien har vi under samtal i form av intervjuer fått ta del av kunskap kring HR-funktionens användning av digital kommunikation. Inom den kvalitativa forskningsstrategin är det möjligt att genomföra olika former av intervjuer för insamling av empiriskt underlag (Ryen 2004). Forsknings- intervjuerna kan vara semistrukturerade, ostrukturerade eller så kallade informella. Under semistrukturerade intervjuer förhåller sig forskaren till några huvudsakliga ämnen som önskas diskuteras, men kan vara flexibel i sin utformning av intervjufrågor (Grønmo 2006). I den här studien har den semistrukturerade intervjun utgjort intervjumetoden för insamling av empiri (se bilaga). Val av intervjumetod gjorde vi med strävan att i möjlig- aste mån få ett berikande innehåll i syfte att besvara studiens forskningsfråga. Vi har an- sett att det varit mest användbart att ha semistrukturerade intervjuer för att uppfylla stu- diens syfte. För att behålla studiens huvudfokus på valt ämnesområde gjordes val av in- tervjumetod innan dess att intervjuerna genomfördes. Samtliga intervjuer har därmed haft samma förutsättningar och utgångspunkt. Vid varje enskilt intervjutillfälle har inspelning skett, vilket underlättat för senare transkribering och kodning av de empiriska materialet.

Intervjuerna har varit mellan 40-60 minuter långa. Anledningen till att tiden har varierat

är på grund av att svaren har varit olika djupgående och krävt olika följdfrågor, vilket har

lett till att dialogerna med informanterna sett olika ut. Alla intervjuer har däremot bidragit

till ett innehållsrikt empiriskt material. Efter avslutade intervjuer har vi valt att avsätta en

kort stund för reflektion och resonemang sinsemellan för att få en tydlig helhetsbild av genomförd intervju. Vi upplever att tillvägagångssättet för reflektion har varit användbart för senare kodning och diskussion. Samtliga intervjuer har bokats in i förväg med respek- tive informant och kunnat ägt rum vid avsatt tid utan större bekymmer, vilket har under- lättat studiens arbetsprocess. Semistrukturerade intervjuer har en fördel i att det kan vara både strukturerade kring ett huvudtema, samtidigt möjliggöra för forskaren att låta viktiga frågor uppkomma i samband med intervjuerna (Denscombe 2018). Val av semistrukture- rade intervjuer har i studien därför inneburit att viss frihet i intervjuerna tillgodosetts för att olika perspektiv skulle kunna ta sig uttryck i samband med samtliga intervjuer.

Datainsamlingen har på grund av rådande samhälleliga omständigheter utifrån den pan- demi vilken uppkommit till följd av Covid-19, inneburit vissa begränsningar då det inte har varit möjligt att genomföra fysiska intervjuer. Alla intervjuer har istället genomförts över digital länk, mobiltelefon eller videosamtal. Vi är medvetna om att sinnesintryck kan bortfalla och att ett digitalt möte med informanten inte ersätter ett fysiskt möte. Vi ser däremot inte att trovärdigheten i intervjusvaren har förändrat eller försvårat insamling av studiens empiri.

2.4 Urval

Inom kvalitativ forskning förekommer så kallade målstyrda urval (Bryman & Bell 2017).

Ett målstyrt urval handlar i grunden om att forskare strategiskt väljer ut intervjupersoner

vilka kan vara intressanta för att ge svar på studiens syfte och forskningsfråga. Valet av

intervjupersoner avgörs därför inte av slumpen. Målstyrt urval är av typen icke-sannolik-

hetsurval, vilket inom kvalitativ forskning är önskvärt för att för att få tillgång till en rik

samling av perspektiv (Bryman & Bell 2017). I den här studien har vi valt att göra ett

målstyrt urval. Vi har utifrån ett målstyrt urval varit i kontakt med utvalda personer, vilka

i första hand har någon form av anknytning till en HR-funktion i en större organisation,

alternativt i andra hand personer med någon form av huvudsakligt personalansvar. Studi-

ens informanter valdes utefter dels arbetsbefattning, med anledning av den kunskap de

besitter gällande studiens ämne, och dels organisationsstorlek. Vi valde att titta närmare

på större organisationer eftersom att den digitala kommunikationen kan vara mer utbredd

det kan medföra vissa svårigheter att nå ut till många medarbetare. Förfrågan om delta- gande och digital intervju skickade vi till utvalda informanter via mejl och på LinkedIn.

2.4.1 Studiens informanter

Nedan följer en tabell där studiens informanter presenteras med dess befattning i respek- tive organisation. Peter Lindström är ett fingerat namn, med hänsyn till informantens öns- kemål om anonymitet. Per Sjölin har annan titel än övriga, däremot innefattar hans ar- betsroll ett huvudsakligt personalansvar. Vi har därför gjort ett medvetet val angående hans deltagande i studien och har med anledning av hans strategiska arbetsroll samt kopp- ling till personalansvar kommit fram till att hans deltagande varit bidragande till studiens empiriska material.

Datum Informanter Yrkestitel Organisation

2020-04-20 Peter Lindström HR-Manager Ledande organisation inom fordonsindustrin

2020-04-21 Erica Linder HR-Manager Smurfit Kappa

2020-04-21 Anna Malmcrona HR-chef Göteborgs Stad, Lundby

2020-04-21 Hanna Rydén HR-chef IKEA Kalmar

2020-04-28 Anne Elgmark HR-chef Kalmar kommun

2020-04-28 Helena Fristorp Helena Kaldner

Administrativ chef/HR HR-konsult

Region Kalmar Län

2020-04-16 Per Sjölin Personalansvarig kedjeledare EM Home

2.5 Analysmetod

Den insamlade empiriska datan sammanställs vanligen i text och kan bestå av anteck-

ningar, transkribering av intervjuer eller utvalda texter vilka rymmer inom den kvalitativa

analysen (Grønmo 2006). Vi har valt att göra transkribering direkt efter genomförd inter-

vju för att kunna urskilja viktiga detaljer. Enligt Lindstedt (2019) innebär transkribering

att talat språk omformuleras till skriftspråk. För att ta reda på vilka ord vi tolkar vara av

särskild betydelse för studiens syfte och forskningsfråga, valde vi att göra en kvalitativ

innehållsanalys, även kallad kodning (Grønmo 2006). Innehållsanalys innebär att

systematiskt gå igenom dokument. Genom att finna mönster i det insamlade empiriska materialet blir det möjligt för forskaren att skapa en generell kodning, vilka gemensamt skapar mening (Lindstedt 2019). För att komma fram till vilka de bärande kategorierna har varit i vår kvalitativa datainsamling har innehållsanalysen blivit av betydelse för att finna de mönster vi behövt (Bell & Water 2016). Vi har därför i studien valt att fokusera på att urskilja särskilt viktiga infallsvinklar för att enklare kunna sammanställa det empi- riska materialet, i syfte att underlätta för vidare analys.

2.6 Studiens trovärdighet

Vi har under hela studiens arbetsprocess gjort medvetna val för att arbeta med studiens trovärdighet utifrån dess tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet och konfirmering. I föl- jande delar redogör vi för de medvetna val vi har gjort under studiens arbetsprocess vad gäller trovärdighet.

2.6.1 Tillförlitlighet

Validitet handlar i huvudsak om hur forskare väljer att mäta, observera eller identifiera

det forskare säger sig ska mäta i studien (Bryman & Bell 2017). LeCompte och Goetz

(1982) gör en vidare tolkning på begreppet validitet och gör skillnad på intern och extern

validitet. Den interna validiteten går att likställas med tillförlitlighet, vilket är ett av flera

delkriterier för en studies trovärdighet (Bryman & Bell 2017). Intern validitet, eller så

kallad tillförlitlighet, innebär att två forskare eller fler är eniga om hur de ska tolka det

studien syftar till att studera. Vi har samlat in vår empiriska data förutsättningslöst utifrån

tre huvudfrågor (se bilaga), för att sedan vid insamlat empiriskt material komma överens

om hur vi skulle tolka informanternas svar innan vi påbörjade kodning. Valet gjordes för

att öka den interna validiteten och säkerställa att vi hade en överensstämmande ingångs-

vinkel i vår tolkning av samtliga intervjusvar. Deltagarvalidering är en del av tillförlitlig-

het, och handlar om att intervjupersonerna i en studie får möjlighet att bekräfta om den

sociala verklighet och uppfattning forskarna beskrivit stämmer och att de har uppfattat

deras situationer på ett sanningsenligt sätt (Bryman & Bell 2017). Vi har valt att låta

informanterna få tillgång till studien innan den publiceras för att ge samtliga informanter

möjlighet att tillägga eller förtydliga eventuella missuppfattningar.

2.6.2 Överförbarhet

Ett andra delkriterium för en studies trovärdighet är studiens överförbarhet (Bryman &

Bell 2017). Inom kvalitativa studier är det eftersträvansvärt att ha en detaljrik redogörelse.

Den detaljrika redogörelsen är av betydelse för att vad som har studerats ska kunna jäm- föras med en annan situation eller miljö. Vi har i den här studien utvecklat våra resone- mang för att vi ska kunna skapa utrymme för jämförelser med annan forskning. Om den är överförbar eller inte, beror på vilka forskningsstudier vår studie kommer att jämföras med. I takt med den digitala utvecklingen är vi medvetna om att den sociala verklighet vi har studerat kan komma att förändras. Den här studien har genomförts under pandemin Covid-19 vilket inneburit en extraordinär situation, och kan ha inverkan på studiens över- förbarhet i och med att HR-funktionens användning av digital kommunikation ökat mar- kant i de flesta av informanternas organisationer.

2.6.3 Pålitlighet

Ett tredje delkriterium för en studies trovärdighet är pålitlighet, vilket kan jämföras med begreppet reliabilitet (Bryman & Bell 2017). Det handlar i grunden om att studien ge- nomgår en granskning för att den detaljrika redogörelsen forskarna i studien eftersträvar att ha. Granskningen kan innebära en utvärdering på studiens tillvägagångssätt och slut- satser för att göra en bedömning av kvaliteten. Studien har genomgått tre tillfällen för opponering av dels examinator och dels universitetsstudenter, samt kontinuerlig handled- ning. De olika tillfällena har bidragit till konstruktiv kritik, förbättringsförslag och för- tydliganden. På så vis har pålitligheten kunnat granskas utifrån olika synsätt.

2.6.4 Konfirmering

Ett fjärde delkriterium för en studies trovärdighet är att forskare inom en kvalitativ forsk- ningsstudie inte kan garantera att den har varit helt objektiv i sitt framställande (Bryman

& Bell 2017). Forskarens egna värderingar kan ha inverkan i utformning och tolkning,

utan att forskaren behöver vara medveten om det. Vi har i den här studien strävat efter att

vara objektiva i vår tolkning av studiens undersökningsfält. För att förebygga att våra

personliga uppfattningar och värderingar påverkade vår tolkning av empiriskt material,

har vi låtit vår tolkning bli granskad för att säkerställa studiens objektivitet. Vi har vid

kodning av empiriskt material varit kritiska och ifrågasatt den tolkning vi har gjort för att

förhålla oss objektiva och undvika att informanternas svar påverkats av våra egna upp-

fattningar.

2.7 Forskningsetiska överväganden

I en vetenskaplig studie har forskaren ansvar över hur studien genomförs och hur ageran-

det formas (Lindstedt 2019). Forskaren har ansvar över hur det empiriska materialet sam-

las in och redovisas. Med forskningsetik menas de etiska överväganden vilka görs i sam-

band med studien och hur personer, vilka medverkar i studien behandlas i förhållande till

etiska principer. Särskilt viktigt blir forskningsetik när forskningen involverar andra män-

niskor. Det finns fyra huvudkrav vilka är informationskravet, samtyckeskravet, konfiden-

tialitetskravet och nyttjandekravet. Informationskravet handlar om att forskaren är skyl-

dig att informera de berörda personerna om vilka villkor som gäller för deras deltagande

i studien (Lindstedt 2019). Vi har i studien tagit hänsyn till informationskravet då vi i

samband med samtliga intervjuer på ett ärligt sätt förmedlat villkor och informanternas

möjlighet till frivilligt deltagande. Samtyckeskravet innebär att informanterna har rätt att

bestämma själva över sin medverkan. Informanterna har själva fått bestämma över sitt

deltagande i studien. Det tredje huvudkravet är konfidentialitetskravet och hör samman

med förtroende och innebär att all information kring studiens informanter behandlas med

respekt. För att undvika eventuella konfidentialitetsproblem blir det av vikt för forskaren

att hålla det lovade (Forsman 1997). Det fjärde och sista huvudkravet är nyttjandekravet

och innebär att uppgifterna, vilka i samband med studien samlats in endast ska användas

för forskningens ändamål (Lindstedt 2019). Det innebär att informanternas uppgifter i

den här studien inte får användas för beslut eller andra åtgärder, vilket påverkar den en-

skilde. Vi har i studien varit väl medvetna om de fyra huvudkraven i genomförandet av

studien.

3 Empiri

I kommande avsnitt kommer det empiriska materialet från genomförda intervjuer att pre- senteras utifrån användningen av digital kommunikation, digitala verktyg, kommunikat- ionskanaler, digital kompetens samt möjligheter och utmaningar. Avslutningsvis presen- teras framtidsutsikter för digital kommunikation.

______________________________________________________________________

3.1 Digital kommunikation

Enligt Sjölin, kedjeledare med personalansvar, blir användningen av den digitala kom- munikationen och ny teknik avgörande, beroende på vilka arbetsuppgifter det handlar om.

Digital kommunikation är kommunikation på flera nivåer i en organisation och kan om- fatta större, såväl mindre delar av en verksamhet. Lindström, HR-manager, beskriver att den digitala kommunikationen är en förutsättning för att nå ut med information till be- rörda medarbetare samt en viktig del för att kunna genomföra utbildningar inom en större organisation. Administrativ chef/HR Fristorp och HR-konsult Kaldner, beskriver att di- gital kommunikation i deras verksamhet är användbart där olika kanaler innebär att val- möjligheter med den digitala kommunikationen blir avsevärt omfattande. Överväganden behöver göras när det kommer till att sprida rätt information till rätt mottagare, menar Fristorp och Kaldner. IKEA Kalmars HR-chef Rydén, beskriver att det i samband med den ökade användningen av digital kommunikation i deras organisation har resulterat i ett minskande med 70% vad gäller resande på möten mellan andra enheter inom organi- sationen. I en organisation där flera hundra medarbetare snabbt ska få samma information, blir det viktigt att använda rätt digital kommunikation i rätt forum. Rydén beskriver vidare att det blir betydelsefullt att, utifrån HR-funktionens organisatoriska roll, göra en avväg- ning i vilka kommunikationskanaler och på vilket sätt information når ut effektivt i orga- nisationen. Den digitala kommunikationen kan ta sig olika uttryck i olika kanaler, bero- ende på syftet med informationen i förhållande till antal mottagare.

Malmcrona, HR-chef för stadsdelen Lundby i Göteborgs stad, beskriver hur verksam-

heten förmedlar viktig information kring arbetsmiljö och regleringar i lagstiftningen ge-

nom att sända ut den informationen till berörda chefer digitalt, inför exempelvis arbets-

platsträffar. Många av informanterna har i sina respektive organisationer, olika digitala

system för att sända ut information. För en del av informanterna blir det en politiskt styrd

fråga hur informationen ska nå ut. Framförallt när det gäller vilka ekonomiska resurser verksamheten tilldelas och därmed hur snabbt nya system för digital kommunikation kan implementeras, beskriver Malmcrona liksom Fristorp och Kaldner.

“Utan digital kommunikation hade mitt arbete varit mycket mer svårarbetat. Den är av- görande för att jag i mitt dagliga arbete ska kunna sprida, få information och kunna

bolla i vilken riktning vi ska.”

Linder menar att den digitala kommunikationen blir viktig för att skapa möjlighet att ut- veckla och uppnå uppsatta organisatoriska mål. Malmcrona beskriver att det framförallt blir viktigt att ligga i framkant med digital kommunikation, särskilt för HR och den funkt- ionen där personalsystem och information till medarbetarna behöver fungera väl.

3.1.1 Digitala verktyg och kommunikationskanaler

Av samtliga informanter framgår att den dagliga kommunikationen främst sker över da- torer, tv-skärmar och mobiltelefoner. Informanterna beskriver gemensamt att de dagligen använder olika kommunikationskanaler för att förse medarbetare och chefer i respektive organisation med information. Alla informanter beskriver att deras intranät är en av de främsta kommunikationskanalerna de använder och är beroende av för att alla ska ha till- gång till nödvändig information kring händelser, kommande möten, förmåner och andra justeringar rörande personalen och arbetsuppgifter. Systemen beskrivs av informanterna skilja sig åt men innefattar olika funktioner, söktjänster och informationssidor anpassat till både chefer, avdelningar och alla medarbetare inom den interna verksamheten där all viktig information finns. Samtliga informanter beskriver att Teams, Skype och Zoom är vanliga kommunikationskanaler. Sjölin menar att det är skillnad på att ha allting samlat i en molntjänst. Allt från olika plattformar till olika funktioner och dokumentationsalterna- tiv vilket har förändrat deras användning av digital kommunikation.

“Man är alltid i jobbmode och den digitala utvecklingen pågår hela tiden. Så fort med- arbetare ska lära sig ett digitalt verktyg kan det vara svårt att växla om och jobba

(Linder 2020-04-21)

Enligt Rydén blir val av kommunikationskanal viktig då flera medarbetare behöver få information vid olika tidpunkter. Den största mängden information vilken sker via digi- tala verktyg, exempelvis över mobiltelefon och dator, sänds automatiskt ut vid den öns- kade tidpunkt inläggen är inställda på och blir ett sätt att säkerställa att information når ut i flera kanaler samtidigt, beskriver Sjölin. Malmcrona beskriver istället vikten av att in- formationen ska vara korrekt och tydlig för att på bästa sätt nå fram med budskapet till medarbetare. Samtliga informanter beskriver vikten av att den information vilken ska nå ut till medarbetare behöver vara tydlig och ske på samma principer. Rydén lyfter vikten av att rätt information sänds ut på rätt sätt och att det i digitala forum är viktigt att sändaren av informationen vet att skickat är skickat. Det behöver därav hos HR-ansvarig finnas förmåga att vara medveten om vilken kanal som används och hur informationsflödet tar sig uttryck. Fristorp och Kaldner, administrativ chef/HR och HR-konsult på Region Kal- mar län, beskriver de digitala morgonmötena som viktiga inom HR-funktionen, för att genom sådana möten förmedla information och kommunicera sinsemellan. Malmcrona beskriver att de har många olika sätt de kan dela information med varandra på och det är vanligt att det används flera olika parallella informationskanaler.

3.2 Digital kompetens

Digital kompetens beskrivs variera i samtliga av informanternas organisationer. Fristorp och Kaldner beskriver hur det inom deras organisation sker omfattande utbildningsinsat- ser till alla medarbetare, där det blir möjligt att följa upp att alla medarbetare har rätt kompetens. Fristorp, administrativ chef/HR, menar att alla inte är i start och mål när det gäller digital kunskap, utan att det finns mer att lära och att det tar tid. Fristorp menar på att alla individer har olika sätt att ta till sig av ny kunskap samt olika förutsättningar.

Sjölin, liksom Linder och Malmcrona, talar om att kompetensen är varierande på de olika

nivåerna i organisationen och lyfter fram att kunskapen i hur användningen av digitala

verktyg hanteras, kan skilja sig åt med bakgrund av hur länge medarbetaren i fråga har

befunnit sig i organisationen. Det beskrivs av samtliga informanter att en förståelse för

medarbetarnas olikheter krävs, för att på ett effektivt sätt lära och implementera nya di-

gitala arbetssätt. Vidare beskrivs av Sjölin, kompetensen uppstå i form av en mognad över

tid. Kompetensen upplevs vara ganska hög, med anledning av att digital kommunikation

med dess verktyg, är ett arbetsverktyg de använder sig av dagligen. Lindström, HR-ma-

nager, menar att det i organisationen inte alls är likvärdig nivå när det kommer till den

digitala kompetensen. Lindström beskriver att det inte går att förvänta sig att alla kan

direkt, utan att det krävs fysisk upplärning för att underlätta förståelsen kring nya digitala verktyg. HR-chef Malmcrona betonar vikten av att skapa tid för introduktion av digital kommunikation hos medarbetare.

“Det handlar om att se varje medarbetare och säkerställa att det finns tid för introduktion för att öva och faktiskt acceptera att några är snabba och andra tar det mer tid för.”

(Malmcrona 2020-04-21)

I organisationen talar HR-chef Malmcrona vidare om att introduktionen upplevs fungera

bra och att möjligheten att ta till sig av nya digitala verktyg och kommunikationskanaler

prioriteras. HR-cheferna Rydén och Elgmark beskriver hur de nya sätten kommit att bli

ett sätt att höja kompetensen inom respektive organisation. Rydén ger en beskrivande

överblick på hur det på 2-3 år har bildats nya sätt att använda digital kommunikation för

HR-funktionen. Exempelvis genom allt fler möten via Teams och Skype, vilket förklaras

vara ett sätt att både lära nytt och höja den digitala kompetensen. Elgmark beskriver hur

de inom den kommunala verksamheten använder e-utbildningssystem där de själva kan

ha miniutbildningar och övriga typer av utbildningssatsningar, något hon menar kommer

bli en del av HR-funktionen framåt för att säkerställa och höja kompetensen. I och med

Covid-19 pandemin har samtliga informanter beskrivit att den digitala kommunikationen

ökat och därmed har den digitala kompetensen kommit att bli alltmer framträdande i flera

av organisationerna. Då alternativen till kommunikation varit begränsade under rådande

pandemi, beskriver HR-chef Elgmark, liksom administrativ chef/HR Fristorp att de mer

eller mindre fått lov att förhålla sig till nya digitala arbetssätt, vilket de menar på kan

möjliggöra för ny digital kompetens. Vissa medarbetare är mer vassa på användningen av

digitala kommunikationskanaler, medan andra tar det mer tid för, menar Elgmark. HR-

funktionen har ett ansvar att säkerställa att rätt förutsättningar finns för upplärning och

utbildning. Vidare beskrivs att de flesta klarar av att hantera nya digital arbetssätt väldigt

väl, men att det är av vikt att tekniken fungerar. Elgmark menar på att det annars kan

resultera i att medarbetare inte är lika villiga att lära sig nya digitala verktyg eller kom-

munikationskanaler.

det under rådande Covid-19 pandemi har behövt ske snabba beslut, något som resulterade i att utbildningssatsningen via deras e-utbildningssystem kom att bli aktuellt snabbare än planerat. Elgmark beskriver däremot att utbildningarna har fungerat bra och medarbetarna har, trots omständigheterna, haft förmåga att ta till sig av det nya kunskaperna relativt snabbt under introduceringen. Fristorp och Kaldner redogör för vikten av att ha förmåga att veta när organisationen är mogen för implementering av nya digitala system och att det handlar om timing. Vidare lyfter Fristorp och Kaldner fram att för att främja en hög kompetens, blir uppföljning och den mänskliga kontakten inte oviktig i sitt sammanhang.

Den behövs som ett komplement till övriga digitala arbetssätt när det kommer till att in- troducerat för nya sätt att arbeta och ta till sig av ny kunskap. Det traditionella sättet att se på kunskap och kunskapsinlärning måste omprövas, menar Fristorp och Kaldner. Det blir viktigt för HR-funktionen att vara tillgänglig för medarbetare under inlärningspro- cessen för att säkerställa medarbetarnas digitala kompetens.

3.3 Möjligheter

Sjölin belyser att man blir ganska effektiv med hjälp av den digitala kommunikationen

och dess hjälpmedel. Det menar även Fristorp och Kaldner eftersom man skärper till sig

lite mer och blir mer konkret. HR-chef Rydén, påpekar en större effektivitet och menar

att det är nödvändigt då HR-funktionen måste vara mer effektiv. Sjölin förklarar vidare

att digitala möten tenderar att i en mötestung organisation vara mer effektiva jämförelse-

vis med fysiska möten eftersom det finns en agenda att förhålla sig till och därmed vet

man vad man ska prata om. Störelsemoment som att någon öppnar dörren och ber om

hjälp skapar avbrott i fysiska möten och det undviks i digitala möten. Att sitta framför

kameran är heller inte så roligt så man vill inte dra på eftersom det är lite onaturligt ändå,

menar Sjölin. Sjölin och Linder menar att kostnadsbesparingar kan vara en möjlighet och

ser en fördel i den digitala kommunikationen ur miljö- och tidsaspekter. Enligt Sjölin

anses det onödigt att resa i den utsträckning de gör i deras HR-funktion, när det finns

hjälpmedel som kan lösa det på ett bra sätt. Det sparar både tid och är mer hållbart, menar

Sjölin. Miljö- och tidsaspekter belyser även Lindström i sitt arbete och särskilt vad gäller

pendlingstid till och från jobbet. Rydén instämmer med att den minskade restid som den

digitala kommunikationen innebär är värdefull, och att den tiden istället läggs på att vara

nära kärnverksamheten vilket i grunden är deras uppdrag. Rydén menar att om deras HR-

funktion tappar 2-3 dagar på plats på grund av resa, tar det lång tid att komma ifatt och

tror att många gärna vill vara kvar på plats. HR-chef Elgmark ser också möjligheten i en

minskad restid och tillägger att den sparade tiden öppnar upp för möjligheter att effekti- visera vardagen och skapa utrymme för annat värdefullt arbete där de verkligen behöver mötas fysiskt.

Sjölin förklarar att chefer tidigare har behövt övertygas om att digitala möten är ett bra och effektivt mötesalternativ, men att det nu finns en mognad i att det är ett bra och fun- gerande sätt att ha möten. Linder, HR-manager, tror att ledningen kan ha fått en förändrad syn på möjligheterna med digital kommunikation och en större förståelse för att medar- betare inte behöver vara på plats för att utföra ett bra jobb utan hemmavid är det snarare tvärtom samt fullt ös. Att dela dokument i digitala möten fungerar dessutom bättre än vad Sjölin trodde, och ser en möjlighet i att många inblandade kan sitta och titta på samma dokument. Lindström menar att den enkla delningen av dokument gör det enkelt att sam- arbeta oavsett var man är någonstans. Linder delar samma uppfattning och ser jättebra möjligheter i de olika funktionerna som finns i forumen, bland annat Zoom, Skype och Teams. En möjlighet Rydén belyser är den inspelningsfunktion som finns i dessa forum.

Genom att kunna spela in exempelvis webbinarium, utbildningar eller möten skapas en möjlighet återigen se och lyssna på dessa för att bättre förstå eller påminna sig om viktiga saker som tagits upp vid dessa specifika tillfällen. Den här funktionen skapar en effekti- vitet i att kunna utbilda och informera medarbetare digitalt i och med att HR inte behöver bli trainers och förbereda sig inför varje upplärning. Medarbetare kan således gå e-utbild- ningar när de vill, pausa och komma tillbaka. Fristorp och Kaldner ser en möjlighet i e- utbildningar och digitala introduktionsprogram. E-utbildningar med kontrollfrågor kan också bekräfta att medarbetare har gått en utbildning, uppfattat och tagit till sig dess in- nehåll. Fristorp och Kaldner ser, liksom Rydén, inspelat material som en möjlighet. Att bli tilldelad exempelvis powerpoints inför ett möte kan höja kvaliteten vid ett senare fy- siskt möte utifrån förberedelsetid och förkunskap.

I digitala möten upplever Sjölin att många som inte är så bekväma i fysiska möten trivs

ganska bra med den digitala kommunikationen utifrån den distans den skapar medarbe-

tare emellan. Sjölin menar att det kan vara till fördel för mer introverta personer som

kanske inte trivs med att ha alla runt omkring sig. Genom att sitta var för sig tycker HR-

mötesrummet. HR-manager Linder anser däremot att det fungerar bra när några sitter per videolänk samtidigt som några är fysiskt samlade på ett möte. Att få information till sig över digitala möten fungerar likvärdigt som att sitta tillsammans, förklarar informanten vidare. Elgmark ser en möjlighet att den digitala kommunikationen tillåter att flera grup- per kan samlas på samma gång utan att behöva förflytta sig. En annan möjlighet Rydén lyfter är att kommunicera ut snabba budskap via TV-skärmar som digitalt verktyg. På- minnelser eller nyheter kan på så vis kopplas upp direkt på datorn och visa medarbetare senaste nytt för att hålla alla informerade.

3.4 Utmaningar

Det digitala mötesalternativet fungerar enligt Lindström så länge det varar runt en timme och menar att det personligen är svårt att hålla fokus vid heldagsmöten under flera tim- mar. Det blir därför en utmaning att hålla skärpan under en längre tid eftersom risken annars är stor att man börja tänka på andra saker, exempelvis svara på mejl och göra annat, menar Lindström. Ett bra digitalt möte kräver därför eftertanke. Sjölin påpekar att digitala möten kräver en bakomliggande struktur. Det är en utmaning att skapa disciplin och en agenda och vara medveten om att digitala mötet i sig, inte skapar en sådan struktur, vilket Sjölin tror att vissa ibland glömmer bort. Den höga användningen kan också bli problematisk enligt Lindström när alla är ute på nätet samtidigt då uppkoppling tar längre tid. När tekniken inte fungerar blir det påtagligt hur beroende organisationen är av det digitala, menar Malmcrona.

En utmaning HR-manager Linder ser i sin organisation, är att medarbetare i produktionen inte är uppkopplade i den utsträckning de på kontoret är. Det krävs förmåga att HR-funkt- ionen besitter kunskap kring hur medarbetarna fungerar och hur informationen smidigast når ut till berörda medarbetare. Sjölin förklarar även att användningen av den digitala kommunikationen kräver en viss teknikmognad, vilket också går att se likt en utmaning.

Administrativ chef/HR Fristorp och HR-konsult Kaldner förklarar att det finns en utma-

ning för en större organisation vad gäller den byråkrati vilken till skillnad från en mindre

organisation bromsar implementeringen av ny IT. Vidare förklarar Sjölin att digital kom-

munikation inte passar alla organisationer och åldersstrukturer. I vissa fall ställer den di-

gitala kommunikationen krav på utrustning, vilket kan vara en utmaning för vissa orga-

nisationer utifrån begränsade ekonomiska resurser. HR-manager Lindström belyser likaså

kostnadsfrågan gällande tillhandahållandet av digitala verktyg till medarbetare vilket kan

bli omfattande ekonomiska summor för organisationen i stort. Medarbetare med digitala verktyg behöver däremot lära sig verktygen för att de ska kunna sköta sina jobb, och att säkerställa den kompetensen hos medarbetare är en utmaning, menar Malmcrona. Vissa är inte vana vid det digitala arbetssättet och dessa medarbetare behövs fångas upp i lä- rande och förståelse för tekniken och dess användning. Det handlar däremot inte enbart om att sätta check på att någon har genomgått en utbildning, utan en utmaning blir också uppföljningen, kompetenssäkringen och därmed kvalitetssäkringen anser Fristorp och Kaldner. Många jobbar med digitala verktyg och inte har den beteendevetenskapliga grunden, och då menar Elgmark att användningen av digital kommunikation inte får av- sedd effekt. HR-chef Elgmark, tillägger att förståelsen för digital kommunikation handlar om medarbetarnas olika mognadsgrad och att det till viss del rör sig om en generations- fråga, men att det inte är hela sanningen.

En utmaning Rydén belyser är den svåra avvägningen för vad, när och till vem informat- ionen ska sändas eftersom kommunikationen innehåller flera olika steg och parter. Alla budskap är inte alltid menade att nå alla och Rydén belyser vikten av att sänt är sänt. Ett vanligt mejl går exempelvis inte att ta tillbaka, vilket Rydén tror är något man ska ha med sig. Elgmark uttrycker samma problematik, att det är en viktig del att se till att informat- ionen är rätt riktad.

“Bara för att det är lätt att skicka och dela information till medarbetare slentrianmäss- igt innebär det inte att alla medarbetare ska nås av samma information, utan HR-funkt- ionen måste sålla noga utifrån rätt målgrupp, kontinuitet och mängd information.”

(Elgmark 2020-04-28)

Det är en utmaning att uttrycka sig på samma kloka sätt i den digitala kommunikationen

till skillnad från att ha medarbetaren en meter framför sig. Att skapa utrymme till följd-

frågor är en viktig aspekt eftersom det kan vara avgörande för större förståelse och färre

missförstånd. Ett sådant gensvar kan däremot vara svårt att få över telefonsamtal eller i

nyhetsbrev då mottagaren inte syns menar Elgmark. Linder, HR-manager, betonar vikten

omfattande kostnader tydliggör Linder. Integriteten är lika viktig för både HR och med- arbetare. Lagen om GDPR är något Fristorp och Kaldner nämner och redogör utifrån det att dennes organisation förhåller sig till starka brandväggar och högt säkerhetstänk, vilket också förväntas inom offentlig verksamhet utifrån hantering av känslig information.

HR-chef Malmcrona, förklarar att den digitala kommunikationen och dess användarvän- lighet ibland kan vara utmanande. Malmcrona menar att organisationen är bra på att in- formera via hemsidan, men att utmaningen uppstår i att hitta den informationen. Det anser Malmcrona främst beror på organisationens storlek och därmed mängden publicerad in- formation. En annan utmaning finner Malmcrona i alla de system som HR-funktionen och medarbetare förväntas kunna. En ständig förväntan om att rapportera i flera system kan skapa en form av IT-stress, menar Malmcrona. Det blir således en utmaning att stödja medarbetarna att hitta rätt och följa processer och direktiv arbetsgivaren kräver av sina anställda, förklarar Fristorp och Kaldner.

”Ett ökat tempo i arbetslivet är på gott och ont, eftersom det skapar en förväntan på att få svar direkt, eller åtminstone samma dag. Förväntan på snabba svar skapar ett di-

lemma kring den digitala kommunikationens effektiva sida.”

(Elgmark 2020-04-28)

Malmcrona konstaterar att den största utmaningen för digital kommunikation är att den

inte kan ersättas. Fysiska möten måste vara kvar eftersom att det är där resonemanget sker

och den kollektiva kunskapen skapas, särskilt i samverkansmöten, ledningsgruppsmöten

och utbildningar. Lindström menar på att ett fysiskt möte ibland är helt oslagbart, även

om tekniken har gått väldigt långt. Enligt Sjölin är fysiska möten i förhållande till digitala

möten också roligare, varmare och mer inkluderande. HR-manager Linder förklarar att

en utmaning med den digitala kommunikationen är att det är svårt att integrera med

varandra på samma sätt som fysiska möten, sett till ögonkontakt och kroppsspråk. Likaså

kan det finnas svårigheter med att inte försöka prata i munnen på varandra. Det sociala

samspelet är inte lätt att skapa digitalt och pratet vid kafferaster, vilket i sig bygger relat-

ioner, minskar. HR-funktionen arbetar därför mycket med mun mot mun metoden när de

tar emot och ger information för att minska flera olika tolkningar och onödig oro. Linder

ser en fördel med ansikte mot ansikte, då lappar eller intranätet kan väcka ganska mycket

oro i och med att alla har sitt sätt att läsa in information på. Risken är att medarbetare till exempel inte ser om det kommer för mycket mejl. Den digitala kommunikationen kan upplevas skapa avstånd vilket kan vara utmanande, och att den kanske kan användas mer medvetet framöver, menar Frisorp och Kaldner. Både fysiska möten och digitala möten behövs. Avståndet kan skapa andra dilemman tillägger HR-chef Elgmark och menar på att upplevelsen är att man lättare kan ta till överord samt inte är lika noga med vad man säger. Utöver det anser Elgmark att digitala möten går att tas för formella möten, och förklarar att en utmaning i dessa är att det är i informella möte medarbetare får höra om någonting och skapar intressanta diskussioner. Det är när medarbetare interagerar med varandra på jobbet nya idéer skapas. Elgmark menar att mer extroverta medarbetare vilka tycker om att stöta och blöta idéer lider mest av att jobba hemifrån men att det idéutbyte, vilket leder till utvecklingsarbete, minskar drastiskt överlag. HR-chef Rydén anser att det är en utmaning för varje organisation att minska upplevelsen av distans och att fysiska möten tenderar att minska distansering.

“Genom fysiska möten skapas en transparens vilket gör det möjligt att minska fråge- tecken och lugna medarbetare på ett helt annat sätt jämfört med digital kommunikation.”

(Rydén 2020-04-21)

Vetskapen om att ungefär 30% av organisationens medarbetare under en period inte läste sin mejl skapade svårigheter för HR-funktionen att nå ut med information genom enbart den digitala kommunikationskanalen. Rydén belyser därför vikten av att nå ut i flera ka- naler för att försäkra sig om att alla medarbetare tar del av informationen. Elgmark för- klarar att det finns svårigheter kring att inte alltid vara riktigt säker på att nå ut med sådan information man själv tycker är viktig att förmedla, då personen på andra sidan skärmen kanske inte tycker att det är av samma värde.

En annan utmaning, administrativ chef/HR Fristorp och HR-konsult Kaldner belyser, är

den försämrade arbetsmiljö den digitala kommunikationen kan komma att innebära. Den

ergonomiska arbetsmiljön tenderar att påverkas hemma när medarbetare inte rör på sig

att se varandra i verkliga livet. Det spontana försvinner en aning och de flesta kommer nog uppleva att det är en tråkigare arbetsmiljö, menar Elgmark. Sett ur en annan arbets- miljöaspekt tycks användningen av den digitala kommunikationen alltmer sudda ut grän- serna mellan arbetsliv och privatliv. Det blir därmed en utmaning att göra en gränsdrag- ning för när det är okej att skicka iväg mejl och inte. Elgmark menar att de inom sin organisation försöker tänka på att inte skicka ut mejl före klockan 07:30 på morgon, även om mejlet redan skrivits klart under gårdagskvällen. HR-chefsrollen innebär för Elgmark oreglerad arbetstid vilket ställer krav på förmåga att prioritera och urskilja de budskap vilka är viktiga att sända omgående och inte. Det är alltid okej för medarbetare att höra av sig för dennes del, men det är en utmaning att inte falla i fällan och själv svara tillbaka till medarbetaren utanför arbetstid.

3.5 Framtidsutsikter

HR-manager Lindström förklarar att organisationer, mer eller mindre, tvingas in i den digitala utvecklingen och måste förändra sina digitala arbetssätt utefter den digitala ut- vecklingen. De flesta av samtliga informanter menar på att användningen av den digitala kommunikationen inte kommer minska, utan snarare tvärtom. Det kommer resultera i många nya arbetssätt, vilka kommer bli en del av det dagliga arbetet för HR-funktionerna.

Lindström beskriver att omständigheterna i samband med den sociala distanseringen till

följd av rådande pandemi, kommer göra att fler medarbetare anpassar sig till digitala al-

ternativ och därmed kommer användningen av digital kommunikation att öka. På samma

sätt beskrivs hur de olika systemen kommer att utvecklas och i framtiden kommer under-

hållningen av systemen att vara avgörande för vilka system organisationen kommer ha

tillgängligt. Den digitala kommunikationen kanske hade blivit bättre om de digitala hjälp-

medlen var samlade på ett ställe, menar HR-chef Malmcrona. Vidare beskrivs att det här

är något organisationen ständigt arbetar för att utveckla i syfte att förenkla arbetssättet

med digital kommunikation. Det beskrivs samtidigt vara svårt på grund av att olika för-

hållningsregler i offentliga organisationer tydligt är reglerade, därmed skapas vissa be-

gränsningar, vilka är tidskrävande även om framtidsvisionen är att förbättra och förenkla

systemen de arbetar i och göra den mer användarvänlig. En liknande ambition beskriver

Elgmark i deras verksamhet, en vilja att förenkla och göra den digitala tillgängligheten

ännu smidigare, men likaså där finns vissa politiskt styrda och lagstadgade begränsningar

för samtliga informanter vilka arbetar i en offentlig myndighet. Sjölin beskriver hur det i

framtiden kan komma att bli möjligt att skapa virtuella konferensrum genom exempelvis

VR-teknik. Det här menar Sjölin säkerligen kommer bli möjligt att i framtiden bygga vidare på.

HR-manager Linder lyfter fram att det hade varit positivt att i organisationen kunna lägga

större vikt vid att utveckla strukturer och rutiner för hur information förmedlas mer ef-

fektivt. När många medarbetare ska nås av av samma information, behövs en tydlig stra-

tegi för hur informationen är tillgänglig och där blir prioriteringarna viktiga menar Linder

eftersom att förbättringspotential finns för ytterligare framtida utveckling av den digitala

kommunikationen. Genomgående av samtliga informanter beskrivs den digitala kommu-

nikationen vara något vilket ständigt behöver tillgodoses med nya nya rutiner och det som

gäller i nuläget, kommer förmodligen inte gälla om några år. Samtliga informanter be-

skriver att förbättringspotential samt ambitioner att utveckla system, utbildningsmöjlig-

heter och digitala arbetssätt finns i organisationerna. Hos de informanter vilka arbetar i

offentlig myndighet beskrivs politiskt styrda aspekter påverka hur, var och när nya system

kan implementeras och tydliga riktlinjer finns att förhålla sig till.

4 Teoretisk referensram

I studiens teoretiska avsnitt redogörs begreppet kommunikation, därefter presenteras en modell för kommunikationsprocessen och digital kommunikation i en organisatorisk kon- text förklaras vidare i olika delar. Avslutningsvis beskrivs några av HR-funktionens stra- tegiska ansvarsområden inom organisationer.

______________________________________________________________________

4.1 Kommunikation

Kommunikation är en komplex process vilken kan definieras på flera sätt utifrån olika perspektiv (Trenholm 2018). Trots att samtliga definitioner syftar till att beskriva samma begrepp, skiljer de sig åt då de fokuserar på olika aspekter gällande kommunikation. Så- dana aspekter kan vara olika dimensioner, exempelvis envägs- eller tvåvägskommunikat- ion, verbal eller icke-verbal, avsiktlig eller oavsiktlig och fysisk eller digital. Kommuni- kation beskrivs av Nilsson och Waldermarson (2016) vara ett verktyg för att förmedla olika former av känslor och tankar. Resultatet av en kommunikationsprocess beror bland annat på erfarenhet och kunskap i hur kommunikationen används, hur olika attityder präg- lar kommunikationen samt hur samarbetsförmågan mellan parterna fungerar. Kommuni- kationens breda spektra gör det därför svårt att med enbart en definition beskriva begrep- pet kommunikation och dess innebörd (Trenholm 2018).

För att enklare förstå kommunikation har ett antal modeller växt fram i takt med att fors- kare har försökt skildra dess komplexa process. Modeller är inte exakta avbilder av verk- ligheten då de i grunden utgör antaganden om verkligheten baserat på typiska karaktär- istiska drag eller vanligt förekommande skeenden vid en process. En av de vanligaste kommunikationsmodellerna är en psykologisk modell vilken illustrerar kommunikations- processen och bygger på att det finns sändare och mottagare, vilka kodar och avkodar budskap vilka i sin tur kan störas av brus i de kommunikationskanaler budskapet sänds i.

Vi anser att modellen för kommunikationsprocessen är generell för olika typer av kom-

munikation och att den därför är applicerbar på den digitala kommunikationen. Modellen

visas på följande sida.

Modellen syftar till att åskådliggöra den sociala process och interaktion vilken uppstår mellan individer när de genom kommunikation skapar ett socialt utbyte (Trenholm 2018).

Beroende på vad sändare och mottagare har för mental inställning, förmedlar samt tolkar

de budskap på olika sätt. Den mentala inställningen formas efter individers diverse upp-

fattningar, värderingar, attityder och känslor och skiljer sig på så vis för varje enskild

individ. Det innebär att alla sända budskap, blir unika i och med att individer kodar och

avkodar budskap på sitt egna sätt utifrån egen erfarenhet och personlighet. Innan ett bud-

skap når en mottagare visar modellen på att det via kommunikationskanaler kan uppstå

så kallat brus. Brus motsvarar störningar vilka riskerar att på olika sätt påverka det bud-

skap sändaren har givit mottagaren, vilket kan resultera i att mottagaren avkodar det ko-

dade budskapet på ett annat sätt än vad sändaren tänkt från början. Exempel på brus kan

vara sådant vilket förändrar viktiga och centrala delar i budskapet och gör att mottagaren

får svårigheter med att avkoda det kommunicerade budskapet. Brus i kommunikationen

kan uppstå när det i kommunikationsprocessen skapas någon form av avvikelse i förhål-

lande till den information vilken har sänts ut. Brus kan därför orsaka olika typer av kom-

munikationssvårigheter (Robbins & Judge 2019). Dahlkwist (2012) menar samtidigt att

ju mer information sändaren förmedlar, desto mer ökar mängden brus till mottagaren och

förklarar att mängden brus ökar i förhållande till individens ständiga uppkoppling. Enligt

modellen innebär kommunikationen ett misslyckande när bruset stör budskapet i sådan

utsträckning att det sända budskapet misstolkas av dess mottagare (Trenholm 2018). De-

lar sändare och mottagare olika uppfattningar och erfarenheter finns risk för att kommu-

(Trenholm 2018)

förändra eventuella misstolkningar. Individer med liknande mentala inställningar tende- rar att lyckas bättre med sin kommunikation (Trenholm 2018).

4.1.1 Att förebygga kommunikationssvårigheter

Kommunikationssvårigheter kan däremot förebyggas (Trenholm 2018). Ett sätt är att sän- daren lär sig mer om mottagaren utifrån mottagarens mentala inställning. Ett annat sätt är att vara tydligare i kommunikationen vid kodning av budskap för att minska risken för missförstånd. Enklare budskap tenderar att fånga större uppmärksamhet jämförelsevis med invecklade, upprepade eller motsägelsefulla och så kallade dubbla budskap. Det blir därför eftersträvansvärt för sändare att koda enkla budskap vilka är relevanta, lättför- stådda och anpassade efter dess mottagare. Att använda sig av flera kommunikationska- naler kan vara ett annat sätt att försäkra sig om att budskapet når fram och inte störs av för mycket brus. Ytterligare ett sätt handlar om att skapa en väg för återkoppling för att sändare ska ges möjlighet till att förtydliga eller korrigera sitt sätt att kommunicera, för att mottagaren ska ges bättre förutsättningar till att förstå sändarens budskap. Sändaren är inte ensam om att kunna skapa en god kommunikation, utan mottagare kan likt sändaren försöka sätta sig in i motpartens mentala inställning. Likaså försöka lära sig mer om det ämnesområde budskapet rör för att enklare kunna avkoda detta budskap. Att lyssna, fråga och be om förtydliganden när mottagaren inte förstår skapar också goda förutsättningar för en välfungerande kommunikation.

4.1.2 Verbal och icke-verbal kommunikation

Det finns flera olika sätt att sända budskap (Trenholm 2018). En av dimensionerna hand-

lar om verbal och icke-verbal kommunikation. Den verbala kommunikationen består av

talat språk och förmedlas via ord och ljud. Icke-verbal kommunikation är mer komplex

eftersom den kan innehålla flertalet koder samtidigt och behöver inte vara avsiktlig. Den

är också kontinuerlig och direkt förmedlad via kroppsspråk, ögonkontakt, ansiktsuttryck,

mental närvaro, personligt utrymme eller beröring vilket gör att individer ofta kommuni-

cerar oavsiktligt. Icke-verbal kommunikation handlar därför mer om hur individer använ-

der sig av olika fysiska uttryck för att kommunicera. När individer gestikulerar till

varandra att komma närmare genom att vinka med handflatan uppåt eller räcker upp han-

den för att ställa frågor talar för sig självt och kan tydligt visa vad individer önskar kom-

municera (Dahlkwist 2012). Kroppsspråket kan förstärka den verbala kommunikationen

samt underlätta tolkningen av dubbla budskap i form av motsägelser. Den verbala och