På frågan om hur medarbetarna reagerade på förnyelseresan, har svaren varit olika. Varje respondent hade sin egen uppfattning om vad en förändringsprocess innebar. Samtliga
28 har varit med om förändringsprocesser tidigare och inställningen till förändringen som jobbpusslet innebar var både positiv och negativ, men för det mesta var de positiva. Största orsaken till den positiva inställningen var tidigare erfarenheter av någon föränd-ring, som blev som det var tänkt. Trots det fanns det en individ som var negativ till för-ändringen och som tyckte att varje förändring innebar mer ansvar och nya regler.
Jag har blivit positivare med tiden måste jag säga, det har varit jobbigt och mycket krångligt i början, men i efterhand när man väl börjar inse varför förändringen gjordes och är delaktig i hela processen, så accepterar man och stödjer den (Respondent A)
Tidigare har man haft klara regler och det har varit tryggt och lugnt. Nu är det mycket mer storm och mer ansvar och då blir det mer oroligt (Respon-dent D)
När jag ställde frågan om förändring är efterlängtad, så svarade de flesta att det handlade om en ny värdegrund och ledningsfilosofi. Samtliga berättade att förnyelseresan var det stora utvecklingsunderskottet som präglade myndigheten i sin helhet. Allt från ledningens styrning till den undermåliga digitaliseringen av Arbetsförmedlingens tjänster. Vidare har samtliga intervjupersonerna varit överens om att förnyelseresan visade sig ge goda resul-tat vad gäller att skapa större kund- och samhällsnytta, bli en attraktivare arbetsgivare samt att utveckla en modern och effektiv myndighet.
I stället för att träffa oss i våra lokaler får kunderna information, stöd och coaching genom personliga möten på distans via telefon, videomöten eller chatt (Respondent B)
Det sparar tid för både mig som handläggare och arbetssökande, det inne-bär att mer tid kan användas lokalt till de som behöver mer stöd, roligt med nya arbetsuppgifter och utveckling (Respondent C)
Eftersom Arbetsförmedlingen är politiskt styrd där regler och beslut ständigt förändras är personalen vana vid förändringar. Om en förändring görs på rätt sätt anses det som ut-vecklande. Intervjupersonerna på Arbetsförmedlingen har en positiv inställning till för-ändringen.
Några uttryckte sig så här:
Förändringar är en nödvändighet för att man skall komma vidare (Respon-dent B)
Glädjande är att arbetsgivare och arbetssökande ska få så bra service som möjligt (Respondent A)
Arbetsplatsen förändras för att klara av allt på bästa sätt, vilket är bra tycker jag (Respondent C)
29
Upplevt motstånd
Överlag råder det en positiv syn på den förändring, ”förnyelseresan”, som sker mellan anställda och ledning kring vad som ska förändras och hur det ska gå till. Framför allt tyckte personalen att ledningen var bra på att motivera förändringsarbetet och klargjorde varför det varit nödvändigt. Samtliga fick träffa generaldirektören i Malmö som berättade om betydelsen med förnyelseresan för verksamheten och dess utveckling.
Förändringen var motiverade, det var nu eller aldrig. Det är därför jag var engagerad och hade en positiv inställning till den (Respondent B)
Vilken förändring det än blir så anpassar jag alltid mig snabbt, jag tycker att förändringar är viktiga för att utveckla vår verksamhet och sättet vi ar-betar på. Därför är jag med och inte reagerar med motstånd (Respondent D)
Arbetsförmedlingens vision om att göra Sverige rikare, genom att få människor och fö-retag att växa, genomsyrar allt det utvecklingsarbete som görs i Arbetsförmedlingslokaler i hela landet. De flesta respondenterna hävdar att de förstod varför ledningen i Stockholm tog beslutet om att en förändring behövdes. De flesta ansåg att ledningen hade givit goda skäl till varför beslut om förändring tagits och höll med om orsakerna. Samtliga ansåg att det var nödvändigt att utveckla Arbetsförmedlingens tjänster och verksamhet i helhet. Klara syften och mål är variabler som intervjupersonerna på Arbetsförmedlingen anser var viktiga.
Några av respondenterna utryckte sig så här:
Förnyelseresan rör såväl en genomgripande kulturförändring och ny led-ningsfilosofi som konkret innebär för mig nya arbetsgivarkontakter, nya di-gitala tjänster och reducering av mina administrativa bördor samt fortsatt kompetensutveckling (Respondent D)
Förändringarna måste vara relevanta så att man inte bara förändrar för förändrandets skull (Respondent B)
När jag visste att målen bland annat var att öka rörligheten och flexibilite-ten, samt att hjälpa arbetsgivare och arbetssökande att komma närmare varandra inom geografiska gränser bestämde jag mig för att medverka för att göra förnyelseresan mycket lyckad (Respondent C)
Citaten visar klart och tydligt att för att få acceptans och förståelse för varför en föränd-ring skall genomföras är det viktigt att det finns klara syften och mål med förändföränd-ringen. Om anställda inte förstår behovet av en förändring försvinner motivationen och föränd-ringsviljan, vilket leder till motstånd.
30
Diskussion
Här presenteras och problematiseras mina tankar och erfarenheter efter empiriin-samlingens genomförande. Därefter diskuteras studiens resultat i förhållande till tidigare forskning och litteratur.
Metoddiskussion
Jag upplever att mitt val av metod var väl anpassat för mitt syfte. Då det gav mig en djupare förståelse för respondenternas upplevelser av förändringsarbetet eller annorlunda uttryckt omorganisering. Mina intervjufrågor gav mig den information jag behövde och gav dessutom många intressanta svar. Jag anser att min undersökning är valid, då jag spelade in intervjuerna och transkriberade dessa ordagrant för ökad tillförlitlighet. Re-spondenterna referat jag fortsättningsvis till som A,B,C och D för att inte avslöja dem. Jag har även valt att i resultatet redovisa citaten i en enklare form for skriftspråk för att underlätta för läsaren, men vissa citat är mer talspråk och inte alltid grammatiskt korrekta. Jag tog mig runt till respondenternas arbetsplatser och genomförde intervjuerna. Jag hade inte tillgång till någon annan lokal, men respondenterna uppskattade att jag tog mig till deras arbetsplatser så det inte tog extra tid från deras arbetsdag utöver själva tiden för intervjun. Jag diskuterade dock om val av intervjuplats kan ha påverkat respondenterna på något sätt som förhindrar dem att våga vara uppriktiga med exempelvis upplevda ne-gativa känslor. Detta då det vid en del intervjutillfällen förekom att medarbetare till re-spondenterna på arbetsplatsen såg att jag var där och vem jag intervjuade. Jag har därför varit väldigt noga med att inte ta med några citat som skulle kunna härledas specifikt till någon respondents identitet. Dock har jag, som framgår i resultatsavsnittet haft med citat men valt att ge personerna varsin bokstav och enbart skriva hen för att skydda intervju-personens identitet och kön. Jag valde att inte beskriva vilken stadsdel medarbetarna ar-betar i för att säkra respondenternas anonymitet. Jag uppfattade att respondenterna var positivt inställda till att delta i min undersökning, då jag upplevde att dem uppskattade att få dela med sig av sina upplevelser.
En möjlig svaghet med studien är att den baseras på endast fyra respondenter. Att dra generella slutsatser (vilket jag dock avstått ifrån) är således svårt, även om de svar som erhållits väl överensstämde med det teoretiska och empiriska material som varit tillgäng-ligt under studiens gång. Det är dock väsenttillgäng-ligt att beakta antalet respondenter när resul-tatet bedöms. Dock har jag försökt uppnå en kvalitativ och representativ studie, genom att i urvalet av respondenter beakta och variera kön, ålder och även arbetsuppgifter.
Resultatdiskussion
Motivation
Motivation hos deltagarna är centralt när det gäller att lyckas med ett förändringsarbete och motivationen kan sägas vara själva motorn i detta. Så länge man kan hålla engage-mang och motivation vid liv så finns det drivkraft att genomföra förändringen. Jag anser
31 att det är viktigt att förändringsviljan är hög genom hela förändringen. Därför måste tivationen stödjas och hållas levande för att medarbetarna ska ha möjlighet att hålla mo-tivationen uppe. För att förändringen ska kunna ske med ett lyckat resultat måste arbets-platsen ta hänsyn till många olika förutsättningar och se till att dessa tillgodoses innan förändringsprocessen startar. Olika individer motiveras av olika saker och eftersom en arbetsplats består av många individer behöver arbetsplatsen förbereda både grupper och arbetsplatsen inför ett kommande förändringsarbete (Bakka m.fl, 2006). Enligt Angelöw (2010) måste även de anställda känna att det är nödvändigt med förändringen samt att de känner ett behov av det. Detta ökar möjligheten för att organisationen når en lyckad för-ändring. Motivation och vilja att förändras hänger samman med faktorer som självförtro-ende, delaktighet, tilltro samt information. Dessa skapar en helhet till förändringsarbetets plattform vilka bildar förutsättningar i Angelöws (2010) motivationsmodell. Om medar-betarna får vara med och formulera mål, diskutera förslag till förändringar och åtgärder ökar motivationen hos dem. Om medarbetarna inte är motiverade kommer det att bli pro-blematisk att kunna genomföra förändringar. Därför anser jag att det är viktigt att organi-sationer hjälps åt att gemensamt bygga upp visioner och mål, där de anställdas röst hörs och får vara delaktiga vilket stärker motivationen till att genomföra förändringen och lyckas med den.
Vid frågan huruvida motivation är något som är viktigt för att kunna stödja förändrings-arbete och utföra förändrings-arbetet så upplever de intervjuade att det är viktigt. Motivation ansågs vara en viktig faktor när det kommer till utförandet av arbetsuppgifter som annars kan påverka negativt. Jag anser att delaktiga och engagerade medarbetare är avgörande för att åstadkomma resultat med en förändring. Engagemang hos medarbetare har visat sig vara relaterat till ökad produktivitet, ökade vinster och minskade problem. Om inte medarbe-tarna är beredda att göra någon förändring är det ytterst viktigt hur samtalsledaren pre-senterar informationen som behövs för att kunna göra ändringar. Det krävs förståelse för medarbetarnas farhågor och situationer för att ledaren ska kunna bidra positivt i föränd-ringsprocessen (Elias 2009, Angelöw 2010). Det är viktigt, antar jag, att aktivt lyssna och ta hänsyn till vad individen själv tycker är viktigt och rätt för just den. För att lyckas med förändringsarbetet krävs att medarbetarna är motiverade och för att motivation ska finnas krävs en vilja och tro på att förändring är möjligt för just den individen, det handlar om att kunna se vinsterna som tidigare påpekats av att göra förändringarna i ens arbetsupp-gifter eller sättet att arbeta, vilket håller motivationen uppe för att fortsätta (Tremblay m. fl; 2009).
Delaktighet
De slutsatser som kan dras efter att ha genomför studien var tydlighet. Om ledningen arbetar med att vara tydlig mot medarbetarna i organisationen om vad förändringen kom-mer att innebära, varför den ska genomföras och hur den skall genomföras kan medarbe-tarnas osäkerhet och motstånd minska. Delaktighet är en viktig faktor till en lyckad orga-nisationsförändring. Genom att individerna får del av informationen, får ta ansvar, komma med åsikter samt att de får vara med och påverka förändringsprocessen skapas delaktighet (Fusch & Prouska, 2014). Jag anser att det är även viktigt att individerna som befinner sig i organisationen får en förståelse om vad förändringen handlar om samt att de får en helhetsbild av vad som skall ske. På detta sätt tycker jag att det växer fram ett ansvarstagande hos individerna som bidrar till att de arbetar för att göra förändringen lyckad.
32 Delaktighet kan upplevas genom många olika aktiviteter, på många olika sätt och varierar i upplevelse mellan individ till individ. Något som flera respondenter nämnde i analysen är att de anställda upplevde sig vara mer delaktiga i organisationsförändringen. Jag tolkat det som att medarbetaren upplever sig delaktig i organisationsförändringsprocessen. Medarbetarna görs delaktiga genom att de får bidra med erfarenheter från deras arbets-plats som blir grunden för beslut som fattas. De anser alla att det är bra att de får vara med och bidra med sin kunskap och att de känner sig delaktiga. För att få medarbetarna att känna sig delaktiga är det viktigt att de har en förståelse för strategi, vision och slutmål. Delaktighet anses vara en starkt bidragande faktor för en lyckad organisationsförändring, detta bekräftats även av Oudhuis & Rolandsson, 2009). Känner inte medarbetarna att de är delaktiga eller att det skapas en möjlighet för dem att vara delaktiga kan de bli passiva och osäkra inför vad som skall hända. Delaktighet kan mätas enligt min uppfattning och utifrån empirin i dessa punkter. Att vara välinformerad, att få komma med åsikter om förändringen samt vara med och bestämma anser respondenterna vara viktigt. Ser man till de tidigare studierna om förändringsarbeten belyser flertalet vikten av att skapa del-aktighet och involvera de anställda i processen för att på så sätt vinna acceptans och in-fluera förändringsarbetet positivt. Att involvera medarbetarna i förändringsprocessen och ta tillvara på deras erfarenhet och kompetens är något som betonas av Angelöw (2010) och Barret & Deborah (2006). De flesta av intervjupersonerna som jag var i kontakt med har uttryckt sin optimism för detta arbetssätt och tycker det var positivt att de fick möj-lighet att påverka sitt arbete. Förändringsprocessen visade sig bli mer accepterad och framgångsrik när organisationsförändringen innefattade en hög grad av delaktighet.
Kommunikation
För att ett förändringsarbete ska kunna ske är det viktigt att rätt information kommer ut till alla berörda medarbetare. Hen måste kommunicera ut informationen flera gånger och använda flera olika kommunikationskanaler exempelvis skriftliga, muntliga och via intra-nät (Eriksson,2013). Här är det viktigt att ledaren går ut och kontrollerar att informationen han/hon gett har uppfattats på rätt sätt och nått ut till alla. Om inte kommunikationen fungerar är det stor risk att medarbetarna inte får förståelse för förändringen och den går då inte att genomföra på ett bra och fredligt sätt. Det krävs en tydlig kommunikation under hela förändringsarbetet. Information är ett viktigt verktyg för att få alla inom organisat-ionen att känna delaktighet, vilket i sin tur kan få stor betydelse för hur en förändring tas emot. Att information och kommunikation behövs för att medarbetarna ska förstå varför förändringen ska genomföras och vad resultatet kommer att innebära är tydligt. Inform-ation bör flöda rikligt genom organisInform-ationen under hela förändringsprocessen. Informat-ion är vidare ett medel för att skapa klarhet över många frågor samt en bra förutsättning för en lyckad förändringsprocess. En fungerande kommunikation är en förutsättning och ett måste för att nå en lyckad organisationsförändring. Kommunikation kan bli en avgö-rande faktor om förändringen blir lyckad eller inte. Att lycka förmedla bilden av organi-sationsförändringen till medarbetarna kan ofta bli problematiskt. Det framgår i litteratu-ren att medarbetarnas förståelse för förändringen och hur kommunikationen fungerar un-der processen bidrar till hur lyckad själva förändringen blir (Heide & Johansson, 2008, Falkheimer & Heide 2014).
Just tydlig information är också något som de intervjuade lyfter fram då de ombeds be-rätta vad som är viktigt att tänka på vid en organisationsförändring. Intervjupersonerna
33 talar om vikten av genomtänkt information som tydligt beskriver syftet med förändringen och vad den ska leda till. För att nå acceptans i förändringsarbetet menar medarbetarre-spondenterna att det är viktigt att det läggs tid och fokus på att informera om behovet av förändringen genom en öppen och ärlig kommunikation. En av respondenterna nämnde även pratet som en viktig faktor för att skapa en gemensam förståelse av nuläget och vad förändringen innebär, samtidigt som det för vissa fungerar som en säkerhetsventil som kan minska oro och stress. Johansson och Heide (2008) menar att kommunikation har en avgörande roll för att förändringsarbete i organisationer ska lyckas. Respondenterna me-nade att kommunikation är nyckeln till framgångsrik förändring. En god förändring. En bra förändringsledare måste kunna både lyssna och prata, ibland behöver människor bara prata av sig. Ibland finns det en oro som måste bemötas och hanteras. Det finns enligt respondenterna olika strategier att informera om förändringsarbete, bland annat kan bud-skapet vara både muntligt och skriftligt. Respondenterna menade även att cheferna an-vände sig av intranät, mejl, intern dialog och möten som strategier för att underlätta för-ändringsprocessen. Jag anser att oavsett hur en organisationsförändring genomförs eller förmedlas är informationen till berörda den viktigaste åtgärden för att underlätta omorga-nisationen. Kommunikation handlar om överföring och tolkning av information. Den in-formation som ges av organisationen om förändringsarbete bör behandla anledningar att ändra och den oro som de anställda inledningsvis kommer att ha. Den information som ges kommer vanligtvis med den närmaste chefen som avsändare.
Förändringsledarskap
Varje förändring kräver en hög arbetsinsats både från ledare och medarbetare, arbetsin-satsen från ledaren är central och behövs för att möjliggöra genomförandet av arbetet. Ett engagerat, stödjande och tydligt ledarskap kan ge medarbetarna en förståelse, motivation och trygghet till att vilja ta sig an arbetet. Att ledaren får med sig medarbetarna är avgö-rande tycker jag för resultatet och först när medarbetarna är med kan de tillsammans skapa en uthållig och stark verksamhet. I studien framgår det tydligt att ledarens roll vid för-ändringar är oerhört viktig och avgörande för att lyckas med hela förändringsprocessen, detta bekräftats alltså av respondenterna som anser att ledarens uppgift i ett förändrings-arbete är att få medarbetarna att känna delaktighet och rätt att påverka. Får ledaren inte med sig alla medarbetarna, kan det medföra motstånd. En ledare kan inte genomföra för-ändringen på egen hand utan måste ha med sig utvalda nyckelpersoner och alla medarbe-tare som kan hjälpa till att driva förändringen framåt i en positiv anda. Resultatet visar också att delaktighet förefaller handla om att medarbetarna ger förbättringsförslag som förändringsledaren sedan verkställer eller avslår. Jag anser att ledarskapet påverkar orga-nisationsförändringar i hög grad. Det framgår klart genom attityden hos ledningen. Sådant ledarskap visar sig vara framgångsrik vid organisationsförändringar enligt (Angelöw, 2010; Johansson, 2014).
Sett ur Lewins modell måste ledaren under upptiningsfasen skapa motivation. Genom exempelvis information och utbildning kan det gamla jämnviktsläget av drivande och tillbakahållande krafter rubbas, vilket leder till att motståndet mot förändringen minskas och motivationen ökar. Ett annat exempel är att anordna informationsmöten och kurser där ledningen visar de anställda att en förändring är nödvändig för att därmed försöka skapa positiv attityd till förändring (Bakka, m.fl; 2006, Lewin, 1947). Att som ledare trycka på att förändringen är nödvändig inför framtiden och vara tydlig med vad som ska förändras, är något som Lewin tycker ökar motivationen till förändringen. Att få ett stärkt
34 stöd hos dem som berörs av förändringen underlättar förändringen, vilket är något jag såg hos mina respondenter på arbetsförmedlingen i Skåne. De hade inte några större svårig-heter att acceptera förändringen. Många uppfattade förändringen som positiv eftersom fler anställda fick vara med och påverka förändringsprocessen från början till slut. Vilket kan ha medfört att medarbetarna setts individuellt och därmed känt sig mer delaktiga i förändringen (Johansson & Heide, 2008). Mitt resultat visar också att medarbetarna ef-terfrågar tydlighet och de anser det viktigt att ledaren fångar upp gruppen och tar sitt ansvar för hela förändringsprocessen. Ledaren måste kunna skapa en gemensam målbild och göra de berörda delaktiga i processen och tillhandahålla tydlig information för att lyckas med förändringsarbetet.
Attityder till förändringen
De flesta medarbetare upplevde att de var positiva och menade på att det blivit en bättre arbetsmiljö samt en mer positiv och öppen arbetsplats. Ett resultat som studien pekar på och som tas upp som bidragande till den positiva synen till förändringen, är att de anställa var rörande överens om att Arbetsförmedlingen är en trivsammare arbetsplats att jobba på än den var tidigare, och många upplevde att förnyelseresan hade givit dem en nytänd-ning. Majoriteten av de intervjuade var dock positiva och såg att förändringen hade bi-dragit till ett positivare arbetsklimat samt till deras utveckling. Trots detta så nämnde en intervjuperson att hen trodde att förändringen var negativ, mycket beroende på det ökade