Examensarbete 15 hp- kandidatnivå Personal och arbetsliv
Konsten att lyckas med förändringen - En kvalitativ studie på Arbetsförmedlingen
Författare: Khalid Rouiki Handledare: Jan Perselli Termin: HT16
Kurskod: 2PE50/70E
Abstract
Linnéuniversitetet
Institutionen för pedagogik Arbetslivspedagogik
Examensarbete 15 hp
Titel Konsten att lyckas med förändringen – En kvalitativ studie av arbetsförmedlingen
Engelsk titel How organisation succes with the change- A qualitative study on employment office
Författare Khalid Rouiki Handledare Jan Perselli Datum December 2016 Antal sidor 38
Nyckelord Förändringsarbete, motivation, delaktighet, kommunikation, förändringsledarskap
Syftet med detta arbete är att undersöka medarbetarnas upplevelser av ett tidigare genomfört förändringsarbete, om de ställer sig positiva eller nega- tiva till förändringen. Genom en intervjustudie kommer en organisations förändringsarbete att studeras för att se vilka faktorer som är avgörande för att just de ska lyckas med omstruktureringen och undvika motstånd. För att besvara syftet ytterligare ställdes följande frågeställningar: Hur upplevde medarbetarna motivation, delaktighet och kommunikation inför/under för- ändringsarbete? Hur upplevde medarbetarna förändringsledarskap in- för/under förändringsarbete? Studien grundas på en kvalitativ forsknings- insats där semistrukturerade intervjuer har använts som metod med fyra medarbetare på arbetsförmedlingen. Studien visar att organisationens för- ändringsarbete har varit lyckat utan varken motstånd eller motgångar och att kommunikation och information är centralt för att uppnå en förändring i positiv anda. För att uppnå en sådan krävs det motiverade medarbetare.
Medarbetare som får vara delaktiga i förändringsprocessen blir motiverade till förändringen samt ett bra och professionellt ledarskap som får medarbe- tarna att acceptera den nya situationen. Dessa fyra faktorer motivation, del- aktighet, kommunikation och bra ledarskap är avgörande för att lyckas med förändringen och motverka motstånd.
Förord
Denna studie som utgör det avslutande momentet mot min kandidatexamen inom perso- nal- och arbetslivspedagogik har givit mig goda insikter och kunskaper inför mitt fram- tida yrkesliv.
Jag vill rikta ett stort tack till alla som varit involverade i studien. Först och främst vill jag börja med att tacka den undersökta organisationen för deras tillmötesgående och medarbetarna för deras berättelser om sina upplevelser och tankar kring det tidigare ge- nomförda förändringsarbetet. Utan er hade det inte varit möjligt att genomföra studien.
Jag vill även rikta ett stort tack till Jan Perselli som varit min handledare och inspiratör.
Hässleholm. December 2016 Khalid Rouiki
Innehållsförteckning
Introduktion ... 1
Bakgrund ... 2
Tidigare forskning ... 3
Förändringsarbete ... 3
Motivation ... 4
Delaktighet ... 4
Kommunikation ... 5
Ledarskap ... 6
Teoretiska utgångspunkter ... 6
Organisationsförändringstrategier och dess drivkrafter ... 6
Reaktion i samband med förändringsarbete ... 7
Lewins trestegsförändringsmodell ... 8
Förutsättningar för att lyckas med en förändring ... 10
Motivation ... 10
Delaktighet ... 12
Kommunikation ... 13
Ledarskap i organisationsförändringar ... 15
Syfte och problemformulering ... 16
Avgränsning ... 16
Metod ... 17
Vetenskaplig utgångspunkt – hermeneutik ... 17
Planering och genomförande ... 17
Urval ... 18
Instrument ... 19
Insamling ... 19
Analys ... 20
Reliabilitet och validitet ... 21
Etiska överväganden ... 22
Resultat... 23
Motivation ... 23
Delaktighet ... 24
Kommunikation ... 25
Förändringsledarskap ... 27
Attityder till förnyelseresan ... 27
Upplevt motstånd ... 29
Diskussion ... 30
Metoddiskussion ... 30
Resultatdiskussion ... 30
Motivation ... 30
Delaktighet ... 31
Kommunikation ... 32
Förändringsledarskap ... 33
Attityder till förändringen... 34
Upplevt motstånd ... 35
Slutsatser ... 35
Förslag till försatt forskning ... 37
Referenser ... 38 Missiv ... Ⅰ Intervjuguide ... Ⅱ
1
Introduktion
I dagens samhälle sker förändringar i snabb takt, vilket påverkar såväl enskilda människor som organisationer och samhället i sin helhet. I och med att framväxten av ny teknologi accelererar blir det ännu viktigare att följa med i utvecklingen. Organisationer förändras ständigt och organisationsförändringar kan orsakas av globalisering, ökade krav på lön- samhet, och organisationers tillväxt och expansion samt effektivisering, vilket medför nya mål för verksamheten (Angelöw, 2010). En organisation kan inte vara helt stillastå- ende utan måste genomföra en förändring för att utvecklas och för att anpassa sig till omvärlden (Johansson & Heide, 2008). Trots det växande intresset så misslyckas många satsningar som utförs av organisationer. Enligt Alvesson och Sveningsson (2014), så misslyckas närmare 70% av alla förändringsarbeten i organisationer.
Förändringar innebär i många fall ett nytänkande, att man ska göra något nytt. För att lyckas med en förändring är kommunikation ett nödvändigt medel. Johansson & Heide (2008) menar att chefers kommunikativa förmåga samt deras uppfattning av förändrings- initiativet kommer att påverka förändringens utfall, hur förändringen kommuniceras lig- ger ofta till grund om den blir lyckad eller inte. Hur ledningen presenterar förändringen till sina anställda och dess motiv kommer att påverka huruvida medarbetarna uppfattar denna som positiv eller negativ. Författarna menar att brist på information inte sällan är en av de främsta anledningarna att förändringen misslyckas (Johansson & Heide, 2008).
Kunskap och hur människor skapar mening i förändring ger alltså viktiga insikter om hur man bör planera, genomföra och kommunicera en förändringsprocess. Man kan även överbygga motstånd genom kommunikation och lärande, detta sker genom befogenhet att handla, samarbete, lärande och öppenhet i kommunikation (Alvesson & Sveningsson, 2008).
Alla organisationer möter förr eller senare krav på anpassningar till en föränderlig om- givning. Det är inte bara näringslivet som genomgår dramatiska förändringar utan även ideella och offentliga organisationer måste förändras då de är beroende av den växlande folkliga opinionen (Jacobsen, 2013). Vid förändringar råder ofta stress och förvirring bland individerna som påverkas av förändringsarbetet. För att övervinna detta är det vik- tigt med välfungerande kommunikation och löpande information till de anställda. Det är också viktigt att det finns kommunicerade tydliga mål och visioner, detta för att minska otydligheten (Jacobsen, 2013). Delaktighet i förändringsprocessen har även visat sig vara en avgörande aspekt för att de inblandade individerna för att acceptera och godta den genomförda förändringen.
För att lyckas med förändringsarbetet är det enligt Melén Fäldt (2010) därför viktigt att organisationer lyckas engagera personalen. Hon menar vidare att det är de anställda som ytterst möjliggör en förändring, varför det torde bli viktigt att övertyga dem att handla i enlighet med förändringsstrategierna. Detta sker enligt författaren dock inte alltid frikt- ionsfritt. Att vissa anställda visar motstånd mot förändringar är vanligt och beror på många olika faktorer, exempelvis att informationen kring förändringen varit bristfällig, att de saknar förändringsvilja, att de inte känner sig delaktiga eller inblandade på något sätt i förändringen (Angelöw, 2010).
2 Ledarens roll i förändringen är avgörande. Det är till stor del ledarens ansvar att se till att en förändring ska kunna ske, dock behöver de anställda ha rätt inställning till förändrings- arbetet för att den nya implementeringen ska kunna fastställas i organisationen. För att genomföra en förändring är det viktigt att bygga upp en struktur inom organisationen genom att skapa ett öppet förhållningssätt samt ha rätt inställning till förändringen som ska genomföras och framförallt är det viktigt att medarbetarna får möjligheten att kunna påverka i förändringsprocessen genom att diskutera fram gemensamma beslut och bidra med idéer (Kee och Newcomer, 2008).
Jag valde att göra en fallstudie på Arbetsförmedlingen som statlig organisation då jag finner myndigheten intressant ur studiesynpunkt på grund av den omfattande förändring de befinner sig i med en nyligen implementerad vision och värdegrund. Med hjälp av denna uppsats kommer jag därför att undersöka olika framgångsfaktorer för ett lyckat förändringsarbete samt studera hur man inom organisationer kan arbeta med föränd- ringen. Ambitionen är att presentera en hypotes kring förändringsarbeten och dess fram- gång, som kan vara till stöd och hjälp för olika verksamheter, så att de i sin tur kan öka förutsättningarna för att lyckas bra med de olika förändringsarbeten som de tar sig an och därmed uppnå sina mål.
Bakgrund
På arbetsförmedlingens hemsida framgår att arbetsförmedlingen är en statlig myndighet med 320 lokala kontor spridda över hela Sverige. På arbetsförmedlingen jobbar många arbetsförmedlare vars uppgift är att operationalisera den arbetsmarknadspolitik som re- gering och riksdag beslutar om. Huvudkontoret finns i Stockholm och organisationen leds av en generaldirektör som utses av regeringen. Arbetsförmedlingens uppdrag kommer från riksdagen och regeringen och styr verksamhetens mål och uppgifter. Det övergri- pande uppdraget gäller att förmedla kontakter mellan arbetssökande och arbetsgivare samt underlätta för arbetssökande och arbetsgivare att hitta varandra. Arbetsförmedlingen sköter även kompetensutveckling av de arbetssökande. På arbetsförmedlingens hemsida kan man läsa att arbetsförmedlarna har en skyldighet att anmäla till arbetslöshetskassan om en arbetslös inte följer reglerna eller är aktiv i arbetssökandet på egen hand. Dessutom har arbetsförmedlingen ansvar för vissa nyanländas etablering på arbetsmarknaden ge- nom att stötta dem i att lära sig svenska, komma i arbete och klara sin egen försörjning.
Arbetsförmedlingens uppdrag formuleras i svensk författningssamling och förordning 2007:1030 med instruktion för Arbetsförmedlingen;
1 § Arbetsförmedlingen ansvarar för den offentliga arbetsförmedlingen och dess arbets- marknadspolitiska verksamhet.
2 § Arbetsförmedlingen ska verka för att förbättra arbetsmarknadens funktionssätt genom att effektivt sammanföra dem som söker arbete med dem som söker arbetskraft, prioritera dem som befinner sig långt från arbetsmarknaden samt bidra till att stadigvarande öka sysselsättningen på långt sikt (SFS 2007:1030)
AF påbörjade 2014 ett utvecklingsarbete benämnt förnyelseresan som sträcker sig till 2021. Utvecklingsarbetet rymmer ett brett spektrum av frågor, från hur Arbetsför-
3 medlingen ska utveckla sin service till arbetssökande och arbetsgivare till hur myndig- heten ska säkerställa en korrekt regeltillämpning och en sund förvaltningskultur (Arbets- förmedlingen, 2016). Utvecklingsarbetet som kallas förnyelseresan omfattar också or- ganisatoriska frågor liksom frågor om personalens förhållningssätt och kompetens. För- nyelseresan handlar om att uthållighet och långsiktigt öka kundernas tillfredsställelse och samhällsnytta och därigenom göra Sverige rikare genom att få människor och företag att växa. Syftet med denna förändringen har varit att få en fördjupad bild av myndighetens brister och av vad som behöver göras. Utifrån denna omfattande och långsiktigt förnyel- searbete ska Arbetsförmedlingen göras till en effektiv och modern myndighet som axlar sin viktiga roll till gagn för de sökande, för samhället i stort och arbetsgivarna. Vilket innebär att arbetsgivare snabbt och enkelt får hjälp att hitta rätt kompetens samtidigt som sökande utan onödigt dröjsmål får relevant stöd och rådgivning för att få arbete eller på- börja studier som leder till arbete (Statskontoret: 2016)
Konkret handlar förnyelsearbetet om bland annat följande initiativ
● Stor satsning på kontakter med arbetsgivarna
● Bemötande av kunderna där de själva befinner sig.
● Utveckling av Arbetsförmedlings e-tjänster
● Minska arbetsförmedlarnas administrativa börda samt ge tidig hjälp för arbetssökande
Tidigare forskning
Förändringsarbete
Báesu och Benjinaru (2013) definierar begreppet förändring som en ändring av något redan befintligt för att göra det till det bättre. Författarna menar att en organisationsför- ändring innebär åtgärder för att förändra befintliga metoder. Beteenden, rutiner, samt att organisationer behöver förändras för att utvecklas. Förändringsstrategierna som organi- sationer kan använda sig av är många. Elias(2009) beskriver förändringen så här.
One has to change the beliefs of the organizational members, which shape their behaviour in order to support organizational change. (Elias, 2009, s39).
Förändringar sker när en organisation tar ett beslut om att ändra på de nuvarande före- tagsaktiviteterna för att kunna hantera de hastiga förändringar som företagsvärlden för med sig. Hashim (2013) menar att förändringar är en förutsättning för att utveckling ska kunna ske. Detta eftersom företaget då lär sig de externa och interna påverkansfaktorerna som kan hjälpa dem att arbeta med de brister som finns internt. Förändringar enligt Hashim (2013) kan ske på grund av ändringar i organisationens struktur, teknologi, bland personalen, produktion, administrativt eller allmänna ledningsförändringar. I många fall kan organisationsförändringar utveckla skepticism och motstånd från medarbetarnas håll.
För att förstå motstånd till förändringsarbetet så kan känslorna delas in i olika steg. Det första tillståndet uppkommer där medarbetarna är i ett förnekande tillstånd som därefter övergår till ilska och besvikelse. Det sista steget är ett accepterande och detta tar olika tid för människor. För att lyckas minska motståndet bland de anställda måste ledningen där- för skapa ett klimat som minskar motstånd och övriga negativa reaktioner och beteenden,
4 så att medarbetarna slutligen är villiga att stötta det kommande förändringsarbetet. Om förändringen sköts på ett bra sätt kan detta leda till att personalen blir mer effektiv och motiverad till att uppnå resultatet för organisationens vinning (Hashim, 2013).
Motivation
För att förändringsarbete ska bli framgångsrikt och nå uppsatta mål, är arbetsmotivation hos medarbetare en viktig faktor. Tremblay, Blanchard, Taylor, Pelletier och Villeneuve (2009) definierar motivation som en uppsättning energiska kraftansamlingar som är en individuell process hos individen och som i sin tur påverkar riktning och styrka på det arbetsrelaterade beteendet. Motivation hos individer på en viss aktivitet hänger ihop med förväntningar. Tidigare studier har visat att det är viktigt att ledningen kan motivera och få med sig berörda medarbetare för att nå förändringens mål. Vidare visade Schmid och Adams (2008) hur medarbetares motivation i sig influeras av ledaren med dess fokus på inre respektive yttre motivation. Vilket påvisar vikten av ledarens roll då denna har ett stort inflytande angående vilken typ av motivation som rör sig bland medarbetarna och inom organisationen. Elias (2009) som i sin studie utgått från en polisverksamhets för- ändringsarbete, menar att en förändring som genomförs utan hänsyn till medarbetarnas inre värderingar kan bidra till att medarbetarnas tillfredställelse, känsla av gemenskap och motivation avtar. Han menar att när en förändringsplan utvecklas är det viktigt att med- arbetarna i organisationen och den psykologiska processen hos de inblandade tas med i beräkningarna, annars är risken stor att förändringsarbetet misslyckas, vilket kan ge upp- hov till lägre motivation, en minskad känsla av samhörighet till organisationen, mindre trivsel på jobbet och försämrad förtroende för ledningen. Vidare menar författaren att motivation och förståelse är avgörande för hur medarbetare hanterar organisationsföränd- ringar. Dessa två faktorer påverkar mottagligheten för en förändring hos medarbetarna, där en nyckelvariabel för hur organisationen ska lyckas med förändringen blir att medar- betarnas attityder till en förändring är positiva. En hög känsla av kontroll ger en mer po- sitiv syn på organisationen medan motsatt känsla ger en negativ syn, vilket har att göra med inställning och engagemang till organisationen som helhet, skriver Elias (2009).
Delaktighet
Delaktighet i förändringsprocessen eller att utöva inflytande är avgörande aspekter för att lyckas med förändringen. Fusch och Prouska (2014) beskriver i sin artikel att organisat- ioner allt oftare står inför utmaningar att anpassa sig till olika affärsförhållanden för att överleva. Författarna i sin studie fann att medarbetarnas delaktighet i en organisations- förändring var en viktig faktor för vilken inställning till förändringen de hade. För att förklara detta samband utgick författarna från Coch och Frenchs (1948) undersökning om psykologiskt ägandeskap i Harwood studies och menade att graden av psykologiskt ägan- deskap av organisationsförändringen kan ökas genom att engagera anställda i föränd- ringsarbetet. Vilket i sin tur kan påverka medarbetarnas inställning till förändringen po- sitivt. Fusch och Prouska (2014) skriver vidare att det måste byggas upp ett förtroende mellan ledning och anställda, för att förtroende skall uppnås måste de anställda uppleva att de har stöd från ledningen i form av uppskattning, uppmuntran och hjälp. En annan faktor, som är av stor vikt för att lyckas med förändringen, är att de anställda får vara delaktiga och påverka implementeringsarbetet. Detta skapar goda förutsättningar för po- sitiva attityder till förändringen bland de anställda. Om organisationen inte lyckas att eta-
5 blera ett förtroende till förändringen, kan det leda till att de anställda gör motstånd. Del- aktighet bidrar ofta till att de anställda motarbetar ledningens idéer snarare än att öppna upp för samarbete. Delaktighet och öppenhet från lednings sida blir således viktiga nyck- elbegrepp för ledningen att beakta. Ledningen får därigenom insyn och förståelse vilket bidrar till att beslut kan formas med hänsyn till medarbetarna och den dagliga driften (Barret & Deborah, 2006).
Elias (2009) menar dock att det är avgörande att inte endast fokusera på organisationen som helhet, utan även på de anställda som individer inom organisationen. Författaren tillägger att det inte är tillräckligt att bemästra motståndet, utan för att lyckas med hela förändringsprocessen behöver organisationen även medarbetarnas stöd och entusiasm för förändringen. Positiva attityder till förändringen är en förutsättning för att uppnå organi- sationens mål samt för att lyckas med förändringen. Medarbetarna med dessa attityder kommer att hjälpa till så att förändringen genomförs, samt de är mer fokuserade på ett sätt som stödjer det givna förändringsinitiativet. Däremot kommer medarbetarna med starka negativa attityder göra motstånd mot förändringen, en negativ attityd hos de an- ställda innebär i stället en större risk att de både motarbetar och saboterar förändringen (Elias, 2009).
Kommunikation
En annan viktig aspekt i förändringsarbete är kommunikation. Abd-El-Salam, Shawky, El-Nahas och Nawar (2013) menar att god internkommunikation bidrar till en framgångs- rik organisationsförändring där alla medarbetare strävar mot samma mål. Utöver detta reducerar kommunikation tvetydighet som resulterar i att bland annat organisationens an- ställda får förståelse för arbetsflödet och sina handlingar. Arbetsflödet blir enligt förfat- taren inte effektivt utan nödvändig information och därför krävs kommunikation i alla led. Information bidrar till att skapa en känsla av mening och den gör också att medarbe- tarna har en förmåga att påverka beslut i hela organisationen. Abd-El-Salam m,fl (2013) utgår från en tanke att kommunikation skapar relationer och den ska finnas på alla nivåer och i alla led. Det är helt enkelt en process som används för att överföra information, mening och förståelse från en enhet till en annan, därför är det av stor vikt och nödvändigt att kommunikation finns tillgänglig för alla medarbetare i en organisation.
Den interna kommunikationen är alla de kommunikationsformer som sker inom organi- sationen. Vercic, Vercic och Srirmanesh (2012). Det innebär inte bara samtal mellan med- arbetare, utan den finns inom hela organisationen på flera olika nivåer. Genom den interna kommunikationen fungerar samspelet bättre och budskap kommer fram lättare, samt att information blir tillgänglig för medarbetare i organisationer (Talal & Stegaroiu,2014).
Kommunikation är ett nödvändigt verktyg för att en förändring ska bli framgångsrik. Ge- nom informationsspridningar och öppenhet minimeras problem vid förändringar. Kom- munikation skapar förtroende bland anställda. Den är betydelsefull för det är den som binder samman organisationen. Om det finns brist i kommunikation från ledaren kan an- ställda lätt förlora sin motivation, vilket kan resultera i minskat förtroende för ledningen (Abd-El-Salam m,fl ,2013).
6 Ledarskap
Betydelsen av ledarskap inför och under förändringsarbete är av stor vikt för att leda medarbetarna och påverka deras attityder inför det planerade förändringsarbetet. Detta lyftes fram av många forskare, Ayman och Korabik (2010) menar att det är oerhört viktigt att ledaren är allsidig och anpassningsbar i sitt ledarskap. De hävdar att ett allsidigt ledar- skap kan förbättra kommunikationen med anställda på organisationen. Grunden ligger i att kommunicera med de anställda så att de förstår organisationens helhet. Detta gynnar enligt författarna organisationen och dess helhetsvision samt främjar ledarens genomfö- rande av ledarskapet på ett fungerande och positivt sätt (Ayman & Korabik, 2010). Le- darskapet kan även påverka lärande, arbetsmiljö, hälsa och kvalité samt reducera stress i organisationen (Grill, Ahlborg & Lindgren, 2011). Barett och Deborah (2006) menar i en studie att det i en chefs yrkesroll ingår att leda, inspirera, motivera och styra. Responden- terna i hennes studie hävdar att effektiv kommunikation hjälper till att skapa förtroende för chefer och förståelse samt att det underlättar för att uppmuntra och utbilda de an- ställda. Barret och Deborah (2006) påpekar att för att vara en effektiv chef krävs en ef- fektiv kommunikation. För att undvika missförstånd gäller det som chef att vara efter- tänksam när det kommer till budskapets motiv och mening eftersom individer tolkar bud- skap olika. Vidare menar författaren att ingen chef kan vara effektiv utan en effektiv kommunikation. För att skapa effektiv kommunikation kan det innebära att en chef måste gå in och handleda medarbetarna i olika processer.
Teoretiska utgångspunkter
Organisationsförändringstrategier och dess drivkrafter
Jacobsen (2013) beskriver två huvudstrategier vid organisatoriska förändringar. Strategi E (där E står för economic), syftar till att skapa ekonomisk förbättring för organisationens ledning. Fokus ligger på organisationens formella strukturer och system samt att beslut om förändringar tas i den formella ledningen. Förändringarna planeras utifrån en linjär process och delas in i olika faser som efterföljer varandra tidsmässigt. Förändringen drivs fram av ledningen trots motstånd, med hjälp av externa konsulter och har sitt fokus på strukturer och system (Jacobsen, 2013). Vid arbete efter strategi O (där O står för organi- zaional) ligger fokus på att förändra de mänskliga resurserna inom organisationen. För- ändringen ses som en kontinuerlig process där ledningen har som uppgift att skapa ett engagemang hos de anställda. Den kan bara uppnås genom att begränsa ledningens upp- gift till att formulera visionen och därefter använda sig av delegering för att få de anställda att känna att de äger förändringen. Organisationen tar till vara på de anställdas kompe- tenser, istället för att hyra in konsulter. I strategi O ses förändringsprocessen som något successivt och är inte lika planerad som i strategi E. Strategi O är mindre planerad och sker över ett längre tidsplan (Jacobsen, 2013).
Det har skrivits mycket om organisationsförändringar genom åren. Globaliseringen har medfört ökad konkurrens, detta har lett till att organisationer behöver göra förändringar.
Att förändra organisationer och hänga med i den utveckling som sker i samhället ses ofta som en nödvändighet. Att många företag väljer att göra olika organisationsförändringar är i dag vanligt förekommande. För att företag ska lyckas har det visat sig att de som
7 befinner sig i ständig förändring till ny kunskap och erfarenhet klarar sig bättre än orga- nisationer som arbetar med partiella och små förändringar inom det de redan är bra på (Jacobsen 2013). Jacobsen (2013) skriver att drivkrafter bakom organisationsförändringar är när jämvikten mellan interna förhållandena inom organisationen rubbas eller mellan organisationen och dess omgivningar, inre drivkrafter. Yttre drivkrafter till förändring uppstår till exempel, då marknaden förändras och en anpassning måste ske till de ändrade konkurrensförhållandena.
Den dynamiska och ständigt förändrade marknaden sätter press på organisationer att för- ändras, detta medför att organisationer kontinuerligt behöver vara flexibla, kreativa och innovativa i sitt förändringsarbete. Även nya värderingar från människor driver fram krav på organisationsförändringar, därmed måste organisationer anpassa sig efter dessa krav.
Oftast handlar initiativen till organisationsförändringar om att skapa en förnyad organi- sationskultur. För att förändringsarbeten ska kunna genomföras bör det finnas förutsätt- ningar för förändringsarbete, vidare medför detta att företagskulturen behöver beaktas (Alvesson & Svenningsson 2011).
En organisationsförändring påverkar främst individernas förutsättningar och förmåga att kontrollera den nya situationen. Utan stöd som utbildning och möjligheter till att delta i förändringsprocessen kan de anställda bli till ett hinder för utvecklingsprocessens fram- fart. Därför krävs både kunskap om olika motstånd och vad som ska göras åt dem för att genomföra förändringar. De som ansvarar för hur förändringsaktiviteterna utförs i orga- nisationen kan vara chefer, anställda, ledare eller utomstående konsulter som organisat- ioner hyr in för råd och assistans. Fördelar med konsulter är att de har till exempel ett objektivt synsätt på organisationen. Nackdelar är att de inte har samma förståelse för or- ganisationens kultur, personal och historia. Utomstående konsulter har en tendens att vara mer riskbenägna och mer positiva till drastiska förändringar medan ledarna och medar- betarna inom organisationen är mer försiktiga. Alvesson och Sveningsson (2008) menar att det finns yttre och inre krafter bakom organisationsförändring, med yttre krafter menas att organisationsförändring sker som ett resultat av teknisk, demografisk, politisk, ekono- misk och kulturell inverkan. Det finns också interna drivkrafter bakom förändring exem- pelvis ny teknik, tryck på att modifiera administrativa strukturer.
Reaktion i samband med förändringsarbete
Förändringar kan ge olika reaktioner hos olika individer. Vissa uppfattar förändring som oroväckande och något hotfullt medan den hos andra väcker stimulans och drivkraft. Det kan även hända att individen möter förändringen med blandade reaktioner där förhopp- ningar om positiva följder blandas med en viss oro. Det finns olika anledningar till att motstånd uppstår hos medarbetare inom en organisation (Alvesson & Sveningsson, 2008). Det kan handla om att det råder olika uppfattningar rörande vad som är det bästa för organisationen, men kan också röra sig om en form av osäkerhet, då människor ofta har blandade känslor inför olika former av förändringar.
Hur medarbetarna reagerar på förändringar kan beskrivas med hjälp av kriskurvan. Med- arbetarna reagerar ofta i fyra steg då förändringar kommer oväntat och med en känsla av att de är påtvingande. I det första steget reagerar de anställda genom förnekande, de und- viker helt enkelt att se det som sker. I steg två går medarbetaren över till att reagera med
8 motstånd till förändringen. Det tredje steget kallas insiktsstadiet, här upptäckts möjlig- heter och åtgärder utvecklas. I steg fyra accepterar medarbetaren förändringen och får i bästa fall ut något positivt berikande av förändringen (Bruzelius & Skärvad, 2011).
Figur 1: En medarbetares reaktioner på en förändring Källa: Bruzelius & Skärvad (2011), Bearbetad av författaren.
Motstånd från organisationsmedarbetarna lyfts ofta fram som en orsak till att föränd- ringen misslyckas. De ses som motsträviga och sabotörer av ledningen, organisations- medlemmarna antas också ha dålig lyhördhet. En förklaring till deras motstånd kan vara att de inte vill förlora något av värde. Motstånd kan även förknippas med tidigare erfa- renheter som gör att de väljer att arbeta på som vanligt (Johansson & Heide, 2008).
Motstånd mot förändring är en naturlig del i organisationen, detta motstånd kan hindra individuella att anpassa sig till den rådande förändringen. Alla upplever förändring på olika sätt, en del går vidare och anpassar sig medan andra är fast i motståndet. Enligt Jacobsen (2013) handlar dessa motstånd till exempel om identitetsförlust, mer arbete eller maktförhållanden eller rädsla för det okända. Inför förändring kan det därför finnas rädsla kring vad som ska hända med den anställdes position och arbetsuppgifter. Vilket leder till att en del medarbetare möter förändringar med skepsis och misstro. Vidare betonar Jacob- sen (2013) att reaktioner på organisationsförändringar kan bero på en mängd olika fak- torer. Medarbetare kan å ena sidan reagera positivt om de upplever att de får vara delakt- iga, att förändringen är nödvändig och kan leda till utvecklingsmöjligheter och märkbara förbättringar. Men å andra sidan kan förändringen också upplevas som onödig och hot- full, vilket kan medföra en negativ inställning eller motstånd från medarbetarnas sida.
Tryck från omgivningen kan både stödja en förändring och motarbeta den. Tryck från omgivningen kan öka deltagande i förändringsarbetet bland medarbetarna men också vara ett hinder till förändringen. Det finns också alltid de från personalen som hindrar och motverkar förändringar och i stället för att stärka rollen för dem som driver ett föränd- ringsarbete framåt borde man minska på de krafter som motarbetar detta (Alvesson &
Svenningsson (red), 2007).
Lewins trestegsförändringsmodell
Ser man till planerade organisationsförändringar så är det lämpligt att nämna Kurt Lewins (1947) modell, då hans teorier är centrala inom organisationsutveckling. Lewins modell som publicerades 1951 utgår från att förändring sker från ett stabilt läge till ett annat stabilt läge. Oavsett vad det är för typ av förändring som ska komma till stånd i en orga- nisation behövs olika sätt för att genomföra den. Nedan kommer jag att ta upp forskarens syn på förändring som en process. (Se figur 2)
Förnekande
Motstånd
Acceptens
Insikt
9 efr
To make
Figur 2: Modell för förändring i tre steg: utvecklad av den tysk-amerikanske psykologen Kurt Lewin
Upptining (unfreezing). I detta stadium ska det nuvarande tillståndet ”luckras upp”
(Bakka m.fl; 2006). Upptiningsfasen involverar arbetet att få anställda att inse behovet av en förändring då den rådande situationen inte längre är adekvat. För ledningen blir det en viktig fråga att få alla att förstå varför en förändring ska genomföras och till vilket syfte samt hjälpa medarbetarna att ”tina upp”. För att förändringsarbetet ska ske med framgång måste beteenden och attityder i denna fas förändras så att motståndet till förändringen blir så litet som möjligt. Medarbetarna måste känna sig redo att skaffa sig nya beteenden och släppa de gamla. Genom att inkludera de anställda i den första fasen minskas friktionen och motståndet bland dem (Lewin, 1947)
Den andra fasen innefattar själva förändringsarbetet (changing). Och det är under detta stadium som förändringsarbetet skall operationaliseras (Bakka m.fl; 2006). Här släpps de gamla arbetsmetoderna och införandet av de nya sker, förändringen är tänkt att få medar- betarna att anpassa sig till det nya och förändra sitt beteende så att den planerade föränd- ringen kan implementeras. I det följande steget gäller det att snabbt kunna styrka kortsik- tiga resultat som följt utav förändringen. Förändringen kan kräva helt ny kunskap och nytt beteende. Denna fas kan innebära en del svårigheter då anställda känner oro att lämna sina invanda och bekanta arbetsuppgifter för nya, som innebär möte med ny teknologi och människor. För att undvika denna oro hos de anställda måste ledaren stötta sina föl-
Unfreezing To become
motivated to change Refreezing
To make the change
permanent Lewin`s
change mo- dell
Changing What needs to be
changed
10 jare, fortsätta påvisa betydelsen av förändringen och styra arbetet. I detta stadie sker för- flyttningen mot det önskade läget. Förflyttningen sker genom att engagera och motivera medarbetarna i organisationen (Lewin, 1947).
Det sista steget, återfrysning (refreezing) är tänkt att få medarbetarna som genomgått för- ändringen att känna sig trygga i det nya beteendet och miljön. Förändringen måste stabi- liseras så att medarbetarna försätter att jobba efter den nya riktningen även i fortsättningen (Lewin, 1947). Det är viktigt att de anställda i den närmaste kretsen godkänner föränd- ringen för att den ska kunna bli stabil. Upplever individerna förändringen som en fördel, skapar det ett effektivare arbete med möjlighet till ett bra resultat. Exempelvis kan man befordra anställda som använder sig av det nya som förändringen inneburit och förstärka det nya beteendet som uppkommer i organisationer (Bruzelius &Skärvad, 2011).
Förutsättningar för att lyckas med en förändring
Motivation
Angelöw (2010) utvecklade en motivationstabell eller modell för förändringsarbeten ef- tersom han menar att motorn i själva förändringsarbetet är motivationen. Han menar att förändringsviljan är grunden till ett lyckat förändringsarbete. Förändringsviljan är före- nad med faktorer såsom delaktighet, tilltro, information, självförtroende och trygghet som tillsammans bidrar till förändringsviljan. Dessa faktorer bildar Angelöws motivations- modell som presenteras nedan:
Förutsättning för motivation Värden som skapas
Vilja En önskan och insikt om behov av förändringar.
Viljan är motorn i själva förändringsarbetet Delaktighet Makt och möjlighet att genomdriva förändringar Tilltro Omgivningens positiva attityder stärker den
enskildes förmåga att genomföra förändringar Självförtroende Tro på egen förmåga
Information och kunskap Ger en realistisk och tydligt bild av möjliga förändringar
Trygghet En känsla av trygghet är nödvändig för att man ska vilja förändra
Figur 3: Motivationsmodell enligt Angelöw (2010, s 119)
11 Angelöw (2010) menar att ett framgångsrikt förändringsarbete ställer krav på föränd- ringsvilja hos medarbetarna för att den ska lyckas (se figur 2). Viljan och insikten om behov av förändring är själva drivkraften till förändringsarbetet. Denna förändringsvilja bygger på önskan eller insikten om att en förändring är nödvändig och möjlig att genom- föra. Är omgivningen positiv och förhoppningsfull leder det till att den enskilde blir stärkt av detta och chanserna ökar för att medarbetarna kan medverka och genomföra en för- ändring. Finns det ingen vilja att förändras kommer det leda till att de anställda är i för- ändringsprocessen utan motivation, vilket aldrig kommer leda fram till ett konstruktivt resultat. Det är över lag medarbetarna som arbetar i organisationen som har den bästa insikten i vilka de väsentliga problemen är samt de mest effektiva lösningarna till dessa.
Att få med alla medarbetare har sina fördelar och leder även till att organisationen kan fatta mer ändamålsenliga beslut genom att fler synpunkter förs fram.
Att den anställde ges möjlighet till inflytande i förändringsarbetet är en annan aspekt som ökar engagemanget. Delaktighet skapas genom att de involverade känner att de har möj- ligheter att bidra och påverka förändringen. Det är viktigt att en stor del av företaget eller organisationen får vara aktiva och delaktiga i beslut. Om de anställda lämnas utanför kan detta generera motsättningar och lågt engagemang gentemot hela förändringsprocessen (Angelöw, 2010). De som berörs av förändringen planerar, genomför och följer upp för- ändringsprocessen. Denna strategi leder till snabbare åtgärder och de anställda har en po- sitivare inställning till förändring och en högre grad av engagemang (Angelöw, 2010).
Vidare beskrivs hur ett bra informationsflöde kan ha stor vikt för det goda förändringsar- betet. Information och kunskap som bidrar till en realistisk bild av förändringarna. Genom att få information kring förändringsarbetet går det att skapa motivation. I ett förändrings- arbete är det viktigt att det finns förståelse och kunskap om just förändringsarbete, detta för att kunna genomföra arbetet på bästa sätt. Det är oerhört viktigt att alla som berörs av förändringen har en god grundsyn på företagets aktuella situation och förutsättningar (Angelöw, 2010). Att informera alla anställda om vad som händer är av betydelse så att inte någon får känslan av att information undanhålls då detta kan få negativa effekter för förändringsviljan.
Omgivning, i detta sammanhang ledning och arbetskamrater, är en viktig faktor för att motivationen ska öka hos varje enskild individ (Angelöw, 2010). Detta innebär att både visa positiva förväntningar gentemot den anställda, och utgå ifrån att medarbetaren gör sitt bästa. Ett förändringsvänligt arbetsklimat präglas av tilltro och respekt. För att de anställda ska ta sitt arbete på allvar måste de ges möjligheter och förutsättningar att lyckas. Tilltro är en faktor som ökat motivation genom omgivningens positiva attityder kring förändringsarbetet.
En annan viktig aspekt när det gäller det goda förändringsarbetet är att organisationens ledning visar förtroende och goda förhoppningar gentemot de anställda och deras insats i förändringsarbetet. Alltså tron på egna förmågan till förändring. Motstånd till förändring kan grunda sig i dåligt självförtroende, att man som individ inte kan lyckas med föränd- ringen. Det krävs att varje individ tror på sin förmåga att lyckas med det rådande föränd- ringsarbetet, detta som en förutsättning för motivation och förändringsvilja (Angelöw, 2010).
12 Trygghet är den sjätte och sista förutsättningen för att förändringsvilja och motivation ska uppnås (Angelöw, 2010). Tryggheten utgör även en viktig del för att den anställde ska känna sig motiverad och ta initiativ att komma med goda och konstruktiva förslag. Denna trygghet skapas genom att ha tillit till sig själv och omvärlden. En förändring skapar ofta otrygghet och ångest vilken måste omvandlas till en drivkraft att vilja förändra. Eftersom ångest kan få oss att handla, medan tryggheten är den bas som vi agerar utifrån och den måste infinna sig hos de involverade för att skapa viljan till förändring.
Delaktighet
Chanserna till ett lyckat förändringsarbete ökar ju fler inom organisationen som är med.
Delaktighet minskar stress hos de som är berörda av förändringen samtidigt som det mins- kar motstånd och ökar intresset för förändringen. Det finns tre olika strategier vid föränd- ring enligt Angelöw (2010).
En viktig komponent för att minska upplevelser av oro vid organisationers förändrings- arbete är delaktighet som är den första strategin. Det kan innebära till exempel att delta i beslutsfattande och ha möjligheter att påverka sin egen situation, något som kan fungera som ett skydd för individen i stressade situationer. Att känna sig motiverad är motorn i förändringsarbetet menar Angelöw (2010). Det är viktigt att ta reda på de olika föränd- ringsbehov som finns hos medarbetarna inom organisationen. Vidare måste gemensamma mål och visioner formuleras så att alla är involverade och att dessa är förankrade i hela organisationen. En annan aspekt som är av stor vikt för ett framgångsrikt förändringsar- bete är delaktigheten hos både ledarna och medarbetarna.
Den andra strategin är den toppstyrda förändringsstrategin som bygger på att få aktörer tillsammans, hittar en lösning på de problem som finns i organisationer (Angelöw , 2010).
I detta fall är det ledningen som har ansvaret att definiera och initiera problemet. Detta brukar oftast mötas av motstånd från de anställda, då de anser att de blev uteslutna och inte fick en chans att vara delaktiga i förändringen och har därmed inte haft möjlighet att påverka själva utförandet. Det resulterar i att viljan till förändringsprocessen blir på så vis också låg.
Den tredje förändringsstrategin bygger på att samtliga medarbetare, inom organisationen, som berörs av förändringarna får möjlighet att medverka i förändringsarbetet. Denna stra- tegi är tidskrävande men innebär samtidigt att delaktigheten ökar. Det läggs i detta fall ett gemensamt ansvar på alla vidtagna åtgärder enligt uttalade planer. Vilket skiljer sig från den toppstyrda, där ansvaret hamnar hos ledningen. Delaktighet kan minska mot- stånd samt bidra till individens acceptans vid ett förändringsarbete ”Det kan handla om att få vara med och formulera målen, diskutera förslag till åtgärder, samt vara med och bestämma takten för förändringen” (Angelöw, 2010, s 32).
En positiv attityd till förändringsprocessen kan därmed skapas om man låter medarbe- tarna vara delaktiga i till exempel diskussioner kring förändringens förslag och åtgärder.
Vidare kan man skapa delaktighet genom att ge samma information och fakta till alla.
Skapa förutsättningar för dialoger och ge tid för återkoppling. Om den anställde som di- rekt berörs av förändringen intar en positiv eller negativ förändringsattityd beror på per- sonens möjligheter till delaktighet i organisationsförändringens utformning och genom- förande. Medarbetarna får ökat intresse för en förändring när dem fått vara med och delge sina erfarenheter och kunskaper. Även Angelöw (2010) och Ahrenfelt (2013) menar att
13 när chefer och medarbetarna involveras i att analysera organisationens behov av föränd- ring, formulera mål och ta fram lösningar på hur detta skall gå till skapas en känsla av att äga frågan och den lösning som väljs, det vill säg att organisationens mål kan bli till medarbetarnas egna mål om de görs delaktiga i reell mening.
Oudhuis och Rolandsson (2009) betonar att delaktighet och öppenhet är premierade me- del för ledningen att tillgå för att nya krav ska förstås och bli accepterade hos de anställda.
Genom en god dialog mellan ledare och anställda kan engagemang och sammanhållning stärkas, exempelvis att alla medarbetarnas kompetens tas tillvara på inom organisationen.
Inom industrin visar forskning att det verkar finnas en förväntan från de anställda om en hierarkisk utformning och ett rollbaserat förtroende är där av stor vikt. Forskarna har ut- ifrån ett samarbete med erfarna företagsledare sett att dessa faktorer varit betydelsefulla för ledningen för att skapa handlingsutrymme och för att få med sig de anställda på ” tåget” och göra dem involverade. De kom fram till att en avsaknad av delaktighet ofta bidrar till att de anställda motarbetar ledningens idéer snarare än att öppna upp för sam- arbete. Ledaren måste våga ta beslut och lita på sina anställdas kompetens, för att få de anställda att ställa upp och identifiera sig med verksamheten. Då medarbetarnas känsla av inflytande i verksamhetens handlingsplan växer, medför detta att ledningen vinner de anställdas förtroende och tillit för sin auktoritet och förändringen i sig (Oudhuis & Ro- landsson, 2009).
Kommunikation
Heide och Johansson (2008) skriver att synen på kommunikation påverkar hur man som informatör arbetar med olika typer av kommunikationsprocesser. Medarbetare som har tillgång till rätt information, har bättre förutsättningar för att kunna fatta beslut än med- arbetare i en organisation med dysfunktionell internkommunikation, där rätt information inte når fram (Eriksson, 2008). Vidare menar Eriksson (2008) att om den interna kom- munikationen inte är tydlig, finns en risk att budskapen inte fattas eller misstolkas av medarbetarna och i vissa fall inte når fram. Det är viktigt enligt författaren att en organi- sation löpande informerar om dess omvärld och marknad för att öka förståelsen för even- tuella framtida förändringar. En god internkommunikation kan lyfta en verksamhet, mo- tivera och öka känslan av delaktighet hos medarbetarna och genererar arbetsglädje och positiva effekter på de anställdas arbetsinsats, vilket i slutändan har stor positiv inverkan på organisationens resultat och framgång (Larsson, 2008).
Om inte den egna medarbetaren vet vad företaget står för och vart de är på väg lär ingen utanför företaget heller förstå det. (Eriksson, 2008, s70)
Kommunikation borde vara att informera medarbetarna om förändringar och hur deras arbete kommer att ändras på grund av vissa ändringar. Den information som ges av orga- nisationen om förändringsarbetet bör behandla anledningarna att ändra och den oro som medarbetarna inledningsvis kommer att ha i samband med dessa oväntade och plötsliga förändringar. Det antas om medarbetarna bara får information om de goda skäl som ligger bakom förändringarna kommer de att acceptera den och gå med på de ändringar som krävs (Falkheimer & Heide, 2014).
En viktig aspekt i att lyckas med förändringsarbete är att innan man beslutar om en kom- mande förändring behöver chefer och anställda kommunicera öppet med varandra om hur situationen i organisationen kommer att se ut och vilka handlingsalternativ som finns. När
14 man sedan tagit ett beslut om förändringen så borde den kommuniceras till berörda parter som kommer att drabbas av den. Förändringen måste diskuteras och förhandlas för att de som direkt berörs av förändringen förstår den och värdet av den för att kunna acceptera och genomföra den i verkligheten (Heide & Johansson, 2008).
Som intern kommunikation, räknar man all typ av budskapsförmedling mellan individer i en organisation av något slag. Intern kommunikation, är den kommunikation som sker inom organisationen. Den kan definieras som de budskapsmönster och den mänskliga interaktion som sker inom organisationen. Enligt Lars-Åke Larsson (2008) kan intern kommunikation både lyfta och stjälpa en organisation där de egna medarbetarna är det viktigaste. Författaren skriver om Kreps fyra olika funktioner som intern kommunikation kan ha, ur ett organisations- och ledningsperspektiv:
Sprida mål, uppgifter och regler
Koordinera aktiviteter
Förse ledningen med upplysningar
Socialisera in medarbetarna i kulturen (Larsson, 2008, s83)
För att kommunicera förändringen till medarbetarna behöver en ledare använda sig av kommunikationskanaler för att budskapet ska nå fram. Kommunikationskanaler är olika sätt att förmedla ett budskap eller information genom, olika sorters kanaler kan användas för att kommunicera förändringen internt. Eriksson (2008) tar upp tre olika typer av ka- naler och diskuterar fördelar och nackdelar med dessa. Primärt delas informationska- nalerna upp i skriftliga, elektroniska och muntliga.
Skriftliga kanaler: Med dessa kanaler avses tryckt information på papper eller annat material. Skriftliga kanaler är bland annat företagspresentationer, personal- tidningar, trycksaker, protokoll, PM och så vidare. Fördelen med dessa är att lä- saren lätt kan gå tillbaka till texten och läsa den igen när han/ hon själv vill och att risken för felbedömningar är mycket liten. Sedan kan kanalen nå läsaren på olika platser såsom anslagstavla på väg till matsalen. Det är dock en mindre lämp- lig metod för tvåvägskommunikation eftersom det ges små möjligheter till inter- aktion. Kanalerna är mycket användbara när det gäller förmedling av fakta. I takt med att det förekommer allt fler datorer på arbetsplatserna så överförs mycket av den skriftliga informationen till elektroniska medier (Eriksson, 2008).
Muntliga kanaler: De muntliga kanalerna är oerhört vanliga och tidskrävande på många arbetsplatser. Muntliga kanaler kan bestå av planerade eller informella mö- ten, utbildningar, konferenser och seminarier. Fördelen med dessa är tillgång till dialog med anställda om mål och mening och möten ger möjlighet att få sin fråga besvarad och sin egen åsikt framförd. Inför mötet är det viktigt att strukturera och planera informationen så att de under mötet kommuniceras klart och tydligt. Där- för är det viktigt att ha en dialog på arbetsplatsen om mål och mening för alltför många känner en tomhet på sin arbetsplats. Därför behöver det genuina samtalet återupplivas. De som är informationsansvariga på en arbetsplats, har därför ett ansvar att underlätta muntlig dialog och mötesverksamhet (Eriksson, 2008).
Elektroniska kanaler: I takt med att alltfler människor får tillgång till dator på sin arbetsplats så överförs mycket av den skriftliga informationen till elektroniska
15 medier. Elektroniska kanaler består av en mängd olika kanaler, några av de vik- tigaste är e-post, intranät, telefonkonferens, videokonferens, intern-tv, internra- dio, telefax och andra elektroniska meddelandesystem. Genom intranät kan både nyheter och mer komplex information göras tillgängligt för dem som använder systemet. Intranät är ett system där information enkelt sprids internt och där per- sonalen lätt kan söka efter den informationen. En av fördelarna med elektroniska kanaler är möjligheten att visa bilder. Bilder kan på ett effektivt och enkelt sätt förklara komplicerade samband till skillnad från muntliga kanaler. Det unika med dessa kanaler, som intranät och e-post, är snabbheten. Informationen kan sändas till avsedd mottagare som i sin tur vidarebefordrar informationen med eller utan kompletteringar (Eriksson, 2008).
Ledarskap i organisationsförändringar
Ledarskapet är den process som innebär att påverka till att förstå och vara överens om vilka uppgifter som bör utföras och hur utförandet ska ske. Ledarskapet är också den process som syftar till att underlätta individuellt och gemensamt arbete mot delade mål (Yukl, 2012, s11).
Innan stora förändringar inleds, måste ledaren vara tydlig med problemet och de mål som ska uppnås. Ledaren ska ständigt framhålla visionen av förändringar och handleda i för- ändringsprocessen, visa optimism om att de oundvikliga motgångar och svårigheter som uppstår kommer att övervinnas. Ledaren måste förkasta enkla lösningar på omedelbara problem om dessa lösningar är oförenliga med de underliggande målen för förändrings- arbetet. Ledaren måste investera tid, resurser och anstränga sig för att lösa problem och övervinna hinder. Engagemang spelar stor roll för att lyckas med förändringen (Yukl, 2013). Betydelsen av ledarskap lyftes fram av många forskare.
Behovet av fortlöpande förbättringar ställer höga krav på en kontinuerlig förändringspro- cess. Detta kan emellertid vara svårt att åstadkomma eftersom många medarbetare upp- lever kraven på förändringar som hotande och besvärliga. En av ledarens viktiga uppgifter blir därför att skapa en gemensam värdegrund och klimat som tillåter processen att ut- veckla gruppen till en lärande organisation (Lundin & Sandström, 2015). Genom att che- fer tillåter och lyssnar till medarbetarnas åsikter och kritik ökas möjligheten att bemöta oro som finns inom organisationen. Som ledare ska man göra allt möjligt för att öka sina medarbetares möjligheter att påverka sin situation. Vill man öka drivkraften hos medar- betarna ska man fokusera på att förklara varför uppgiften behöver utföras. Det gör att medarbetarna förstår meningen med den (Johansson, 2014).
Ett annat sätt att förmedla en känsla av framsteg är att kommunicera vilka åtgärder som har påbörjats, vilka förändringar som har genomförts och vilka förbättringar som skett i resultatet. När hinder påträffats menar Yukl (2013) att man måste förklara vad det är och vad som ska göras åt dem. Om genomförandeplanen måste revideras, förklara varför det var nödvändigt, annars kan medarbetarna tolka eventuella ändringar i planen som ett tecken på vacklande engagemang. Människor i övrigt är mer villiga att genomföra en förändring om de upplever att deras ansträngningar kommer att vara framgångsrika och kostnaderna för ett misslyckande inte är för stora.
En annan viktig aspekt som en ledare måste känna till är att när en förändring börjar, är det viktigt för cheferna att göra medarbetarna delaktiga vid en tidig tidpunkt, dels för att medarbetarna ska känna sig engagerade och delaktiga att vilja genomföra förändringen,
16 dels för att förändringen kan få konsekvenser som ledningen utifrån sitt perspektiv inte kan överblicka. När det gäller planeringen av kommunikationen om förändringen bör led- ningen använda professionella kommunikatörer. Eventuellt genom att ordna speciella ut- bildningar. Eftersom förändringens resultat påverkas av hur kommunikationen genom- förs, bör förändringsledaren ha en gedigen kommunikationskompetens själv. (Kee &
Newcomer,2008; Angelöw, 2010; Jacobsen, 2013).
Förändringsledaren har en viktig uppgift när det gäller planering och genomförande av förändringen. Han/ hon fungerar ofta som en länk mellan styrgruppen, cheferna och led- ningen i organisation och kan därmed bidra till att skapa en gemensam bild av förändring (Johansson & Heidi, 2008). Vidare betonas betydelsen av att lyssna på och involvera medarbetarna i processen. Genom att involvera medarbetarna tränas de i strategiskt tän- kande och man har tagit första steget till att skapa en lärande organisation.
Med hjälp av detta uppsatsarbete kommer jag därför att undersöka närmare olika fram- gångsfaktorerna för ett lyckat förändringsarbete. Utifrån denna studies empiri, baserad på erfarenheter ifrån medarbetarna på Arbetsförmedlingen, vill jag förstå hur motivation, delaktighet, kommunikation och förändringsledarskap bidrar till att förändringsarbetet blir lyckat. Ovanstående faktorer kan således anses ha en central roll i huruvida ett för- ändringsarbete lyckas eller ej. De kan också anses ha en central roll i hur man som för- ändringsledare kan arbeta för att minska motstånd till förändring. En sådan studie skulle kunna fokusera på hur den undersökta organisationen kan ökar förutsättningar för att uppnå de mål som förändringen från början var avsedd att uppnå
Syfte och problemformulering
I denna studie undersöks faktorer som kan påverka individens positiva och negativa atti- tyder gentemot organisationsförändringar. Dessa faktorer är motivation, delaktighet, kommunikation och förändringsledarskap. Det är viktigt att under en förändringsprocess skapa en känsla av delaktighet, ha en tydlig kommunikation, ett synligt förändringsledar- skap samt att försöka öka medarbetarnas motivation till förändringen. Genom att göra en uppföljning på ett redan genomfört förändringsarbete kan vi lära oss en del om konsten att genomföra ett lyckat förändringsarbete och undvika motstånd.
Syftet med undersökningen anses uppnås genom att följande frågeställningar besvaras.
◊ Hur upplevde medarbetarna motivation, delaktighet och kommunikation inför/under förändringen?
◊ Hur upplevde medarbetarna förändringsledarskap inför/under förändringen?
Avgränsning
Studien kommer endast att göras på ett arbetsförmedlingskontor i Skåne och det är utifrån deras verksamhet och deras tidigare förändringsarbete jag kommer att dra mina slutsatser.
Den väl avgränsade tiden gör att det är mest lämpligt att fokusera på en organisation för att göra det ordentligt och hinna med alla steg i processen. Jag har även valt att avgränsa
17 mig till endast medarbetare. Jag antar att de anställda har förståelse för hur förändrings- arbetet genomfördes och gick till. Jag har dessutom valt att endast intervjua personer som arbetat inom organisationen både innan och efter omorganisationen då jag antar att de därmed har en god inblick i hur organisationen fungerar.
Metod
Metodkapitlet kommer att redogöra för studiens utformning genom en genomgång som börjar med de metodologiska utgångspunkter som har stått som grund för studien och sedan en presentation av urvalsgruppen som följs av genomförandet av intervjuerna.
Jag beskriver sedan analys, studiens validitet och reliabilitet och avslutar med etiska principer.
Vetenskaplig utgångspunkt – hermeneutik
Jag har valt att göra en samhällsvetenskaplig litteraturstudie där jag sammanställer, grans- kar och analyserar litteratur och tidigare studier inom området för att finna ett svar på mina frågeställningar.
Min metodologiska utgångspunkt är hermeneutisk. Det centrala för hermeneutiken är att den bygger på förståelse enligt Bryman (2011). Hermeneutiken är en tolkningslära vilket innebär att man tolkar verkligheten, man har alltså inte en skarp gränsdragning mellan vetenskap och icke vetenskap. Fortsättningsvis handlar hermeneutiken om att hitta bety- delsen i vad människor säger och/ eller gör. Inom intervjuforskning är hermeneutiken relevant då det handlar om muntliga diskurser som förvandlas till texter som ska tolkas.
Det är reflektion över humanvetenskapernas förståelseform. Fokus i denna studie är att ta reda på vad medarbetare inom Arbetsförmedlingen anser var avgörande för att lyckas med det tidigare genomförda förändringsarbetet och hur de beskriver de fyra olika fak- torerna. Studien bygger på en kvalitativ intervju samt tidigare forskningsstudier och lit- teraturstudie.
Hermeneutiken bygger på förväntningar och förståelse. Jag önskade förstå det fenomen som studerades och inte bara få en bild av det och därför passade det hermeneutiska per- spektivet. Forskaren försöker alltså att se forskningsproblemet i stället för att enbart in- rikta sig på en liten bit. I det perspektivet använder forskaren hela tiden sin egen förståelse som verktyg vid tolkning av datamaterialet. Vid ett hermeneutiskt arbete så startar hela processen med forskarens personliga förförståelse av ämnet. Denna förförståelse ger fors- karen vägledning i början och även möjlighet till en startpunkt (Bryman, 2011).
Planering och genomförande
Innan intervjupersoner identifierades och intervjuerna genomfördes formulerades ett missiv (Se bilaga 1). I missivbrevet beskrevs delarna som bör finnas med i ett sådant brev.
18 Exempel på sådant som bör finnas med är motivering till studien, hur personer valts ut samt kontaktuppgifter om de skulle ha några frågor till mig som uppsatsförfattare eller till min handledare. Först kontaktades arbetsförmedlingen i Skåne sedan formulerades intervjuguiden. Intervjufrågorna skapades utefter studiens två frågeställningar och berör medarbetarnas egna upplevelser av ett tidigare förändringsarbete som genomförts inom organisationen med fokus på dessa faktorer: motivation, delaktighet, kommunikation och förändringsledarskap.
Studien genomfördes på en arbetsförmedling i Skåne. Jag kontaktade chefen på organi- sationen jag hade i åtanke för min studie för att presentera mig och min studie samt efter- fråga tillstånd att genomföra studien på Arbetsförmedlingen. Efter jag fått kontakt med dem förklarade jag mitt syfte och frågade om de var villiga att svara på frågor och bli intervjuade. För att intervjupersonernas egna uppfattningar skulle framkomma användes en semistrukturerad kvalitativ intervju för studien (Bryman, 2011). Alla intervjuer ge- nomfördes på deras respektive arbetsplats och ägde rum på deras håltimmar. Alla inter- vjuer ägde rum under samma vecka i november månad och under alla intervjuer vad det bara jag och respondenten närvarande.
Respondenterna fick inte ta del av intervjufrågorna i förväg. Avsikten var att erhålla oför- beredda, spontana svar kring förändringsarbetet. Syftet var att få en klar bild av medar- betarnas uppfattningar kring det tidigare genomförda förändringsarbetet. Jag har spelat in alla intervjuer med hjälp av MP-3 spelare. Inför varje intervju, innan jag började spela frågade jag alltid om det var lämpligt och okej att jag satte på inspelningen. Det finns många fördelar med att spela in en intervju, bland annat att jag kunde lyssna på inspel- ningarna flera gånger efteråt, samt att jag inte behövde anteckna under intervjuerna och bara koncentrera mig på det som blev sagt (Patel & Davidson, 2014).
Urval
Urvalsprocessen inleddes med att urvalsstrategin diskuterades under ett personligt möte tillsammans med arbetsförmedlingschefen. Urvalsmetoden styrdes av studiens syfte och frågeställningar, som eftersträvar upplevelser av ett tidigare genomfört förändringsarbete.
Urvalsmetoden som tillämpades var ett målstyrt urval. Bryman (2011) förklarar att man strategiskt väljer ut sina informanter efter studiens ändamål. Detta passade mig bäst ef- tersom syftet med studien är begränsad till en specifik grupps erfarenheter. Målet med målstyrt urval är att välja ut de deltagarna på ett strategiskt sätt så att de samplade perso- nerna är relevanta för de formulerade forskningsfrågorna. Forskarens syfte är inte att välja deltagare i en undersökning slumpmässigt (Bryman, 2011). Utifrån mitt ämnesområde tog jag kontakt med den ansvariga för verksamheten. Urvalet av intervjupersonerna gick till så att jag kontaktade chefen på Arbetsförmedlingen först via telefon och mailade sedan missivbrevet (bilaga 1). Med hoppet att kunna intervjua de personer som hade deltagit i det förändringsarbete som gjordes innan. Även om nya personer hade tillkommit på ar- betsplatsen valde jag att endast inkludera de som deltog i det tidigare förändringsarbetet.
Urvalet gjorde också så att jag fick tag på personer som jag trodde hade mycket att berätta om området som skulle beskrivas. Utefter dessa riktlinjer valde chefen sedan ut personer som stämde in med kraven och som var villiga att medverka. Dessa personer kontaktades sedan av mig och vi bestämde möte för intervjuerna.
19 Instrument
Det fenomen som ska studeras ligger till grund för vilken metodansats som kan användas.
Min studie är genomförd med kvalitativ ansats. Jag har valt att använda mig av kvalitativ intervju i stället för kvantitativ intervju, skillnaden mellan kvalitativ och kvantitativ är att vid kvalitativ intervju är det önskvärt att intervjun rör sig i olika riktningar och forskaren får veta vad intervjupersonen anser är relevant, medan kvantitativa intervjuer ser detta som en störning (Bryman, 2011).
Vid utformningen av intervjuguiden ansåg jag, i likhet med Bryman (2011), det som vik- tigt att frågorna skulle vara av relevans för studiens syfte och frågeställningar samtidigt som det skapas en balans mellan intervjupersonen och forskaren. Genom frågorna ville jag även öppna upp och skapa ett samtal runt mitt ämne. Med den semistrukturerade in- tervjumodellen som bakgrund arbetade jag fram intervjuguiden. Intervjuguiden bestod av fyra huvudteman vilket resulterade i att 10 frågor utformades i samråd med min handle- dare. Intervjuguiden inleds med en mer sluten karaktär för att sedan gå in på mina hu- vudteman där frågorna blir mer öppna för att låta informanterna reflektera fritt runt dem (se bilaga2).
När intervjuguiden utformades tänkte jag till stora delar på studiens syfte och frågeställ- ningar, som jag sedan förhöll mig till i utformandet av olika teman. Jag använde mig även av litteratur från Bryman (2011). De råd som användes var bland annat att anpassa språket efter respondenterna, samt att ställa öppna frågor. Det vill säga frågor som inte enbart går att svara ja eller nej på. För att få ett så utförligt svar som möjligt. Enligt Bryman (2011) var det även viktigt att använda sig av följdfrågor, för att få ett ytterligare djup i respon- denternas svar. Detta tips tog jag tillvara på i intervjuguiden och under intervjuernas gång.
En annan anledning att välja kvalitativ intervju som metod är att jag var bekant med denna metod, något som jag tror kan ha underlättat denna intervjuform. På så sätt jag har haft lättare att utföra intervjun på det sätt som kännetecknar en semistrukturerad intervju och en djupintervju (Bryman, 2011).
Insamling
För insamling av data användes semistrukturerade intervjuer, som innebär att jag hade en intervjuguide med ett antal frågor som jag utgick ifrån. Metoden med en intervjuguide visade sig hjälpa vid analys av intervjuerna eftersom samma frågor återkom i varje inter- vju. Detta gav en tydligare struktur i bilden av intervjuerna. Intervjuguiden var uppbyggd av öppna frågor med många olika perspektiv, exempelvis upplevelser av motivation, del- aktighet, kommunikation etc. Detta för att respondenternas egna upplevelser lättare skulle framkomma och stimuleras till berättande samt för att kunna täcka in många olika delar av personen eftersom självbild är ett så pass brett begrepp (Bryman, 2011). Frågeföljden anpassades delvis utifrån respondenternas svar och icke förutbestämda följdfrågor skap- ades. Den semistrukturerade intervjun är till en viss grad strukturerad på så vis att frå- gorna är bestämda av forskaren innan intervjun, men frågorna i sig har en mer ostruktu- rerad karaktär där jag tar frågorna i den ordning som passar och respondenterna ges mer möjlighet att ge mer öppna svar. Metoden valdes för studien då den gör det möjligt att få
