En annan form av ledarskap som konstrueras i böckerna är även tydligt präglad av vad vi kallar för autentiska relationer. Dessa relationer är inte bara professionella utan liknar även personliga relationer som man har i sitt privatliv, men som vi tolkar det är dessa relationer egentligen strategiska. Ett uttryck för detta förhållningssätt är att den ideala ledaren är
omhändertagande och empatisk. Omhändertagandet visar sig i form av att ledaren värnade
om och utbildar de anställda till deras fulla potential. Det vill säga ledarens ses som en pedagog. Vad det gäller empati har det visat sig bland annat genom att ledaren vill se till de anställdas bästa, dels privat men också professionellt genom att lyfta det privata och integrera det i de professionella besluten som tas. Något som kommer benämnas vidare i den sista upptäckten vilket är dold auktoritet.
Jag gör insättningar på ett emotionellt bankkonto hos dig genom att visa artighet, vänlighet, ärlighet och hålla det jag lovar - på så sätt bygger jag upp ett sparkapital. Ditt förtroende för mig ökar och jag kan vid behov utnyttja detta förtroende upprepade gånger. Jag kan till och med begå misstag som uppvägs genom den här förtroendenivåer, det emotionella sparkapitalet (R. Covey, 2015:213).
Det ”emotionella bankkontot” är en metafor för det förtroende som byggs upp mellan ledaren och den anställda. Något som Covey menar är beroende av en god relation mellan ledaren och den anställde. Coveys bok uppmuntrar till ett personligt ledarskap vilket genomsyras av
förståelse som handlar om insikt. Vi tolkar det personliga ledarskapet som strategiskt
värnande där den personliga relationen dem emellan värnas och tas hand om i syfte att kunna
utnyttja denna i professionella sammanhang. Han uppmuntrar till ett motiverat ledarskap som enbart kan uppnås genom att utnyttja sina egna fysiska, mentala och själsliga resurser. Vi kan
36
förstå det ”emotionella bankkontot” som avgörande för hur den fortsatta relationen mellan ledaren och anställda kommer utspela sig. Ju större förtroendekapital desto mer utrymme för att kunna utnyttja förtroendet finns det, man kan alltså “rucka” mer på relationen om det finns ett stort kapital menar Covey i citatet ovan. Detta är blir helt avgörande för vilken typ av relation som byggs upp. Det ”emotionella bankkontot” innefattar sex viktiga insättningar enligt Covey: att förstå individen, vara uppmärksam på detaljer, att hålla det man lovar, att klargöra förväntningar, att visa personlig integritet, att uppriktigt kunna be om ursäkt när man gör uttag och hjälpa de andra att känna sig trygga och bekräftade.
Att förstå individen och klargöra förväntningar är något som även Eriksson lägger vikt vid när han försöker förstå individen genom att dela in den i fyra olika färger, personligheter,
samtidigt som han klargör förväntningarna på dessa fyra för de ledare som väljer att använda sig av metoden. Såldes vet ledarna vad de ska förvänta sig utifrån varje färg. Att få andra att känna sig trygga och bekräftade är något Eksvärd lyfter när hon skriver om hur
härskartekniker får människor att känna sig otrygga och utnyttjade, och hur hon genom att arbeta mot härskartekniker kan förebygga dem och skapa ett ledarskap där man istället bekräftar sina anställda och får dem att känna sig bekräftade. Vår sammantagna tolkning av Eksvärds bok är att budskapet bland annat behandlar att inte låta sig bli utnyttjad och därmed värna om den personliga integriteten på arbetsplatsen. Eksvärds strategier till att motverka härskarteknik tolkar vi som att den skapar en idé om en relation som något som baserar sig på att man värnar om varandra istället för att utnyttja varandra. Personlig integritet är även något som Covey lyfter som en av sex viktiga insättningar i det emotionella bankkontot.
Om du som chef verkligen försöker lyfta en medarbetare - ge inte upp för lätt. Föreställ dig hur det var när dina barn skulle lära sig att gå. De snubblade, föll omkull, slog sig och grät. Men du sa till dom: det är lika bra att ge upp det här meningslösa projektet med att gå själv. Vi får köra runt dig i vagnen resten av livet (Eriksson, 2018:333).
I citat ovan gör Erikson en liknelse mellan att vara chef och att vara förälder där den anställde ses som ett barn som snubblar och ramlar omkull och chefen som den person som ska hjälpa den anställde upp igen. Föräldern, eller i vårt fall chefen, ska då uppmuntra till att försöka igen och inte ge upp. Att se sina anställda som sina barn tolkar vi att det ska finns en omsorg hos chefen som skall uppmuntras och eftersträvas. En god relation och en god tro på sin anställda ger oftast goda resultat. Att jämföra en anställd med en familje- eller kompismedlem
37
tänker vi kan skapa andra typer av relationer på arbetsplatsen. Kanske suddas de traditionella linjerna mellan professionella relationer och kompisrelationer ut, där chefen blir den som ska ställa upp på den anställde och inte tvärtom. Här genom att skapa ett förtroende, hjälpa de anställda att lyckas och utvecklas. Vi kan se hur ledaren jämförs med en vårdnadshavare och den anställde liknas vid ett barn vilket vi kan jämföra med Webers (1983) begrepp
“traditionell auktoritet” där han betonar sådana saker som uppfostran och lärande. Det är som att ledaren genom sitt ledarskap ska lära ut dels en form av moral vilket vi nämnt i den första upptäckten som innefattar en tolererande moral, men också uppfostra de anställda, likt barn, till att i detta fall bli goda arbetskamrater och medarbetare. Återigen kan vi se närmanden om hur ledarskapet alltmer involverar en form av personlig relation snarare än strikt professionellt där ledarens roll expanderats, där ledaren förväntas visa omsorg av den anställde.
För flera år sedan gav jag en anställd på Facebook erbjudandet att förestå ett nytt, viktigt projekt. Först verkade hon smickrad, men sedan blev hon påtagligt tveksam. Hon sa att hon inte var säker på om hon kunde ta på sig mer ansvar. Det var uppenbarligen något som skavde, så jag frågade försynt: ”Är du orolig att ta på dig det här för att du planerar att skaffa barn inom en nära framtid?” Några år tidigare hade jag varit rädd för att ställa den frågan. Amerikanska chefer förväntas inte ta hänsyn till projekterat barnafödande i anställnings eller ledarskapsfrågor. Att ens ta upp ämnet hade fått de flesta företagsjurister att sätta kaffet i halsen. Men eftersom jag sett så många duktiga kvinnor tacka nej till möjligheter utan att egentligen ange några skäl, började jag ta upp
frågan (Sandberg, 2015:147).
I utdraget ovan visar Sandberg en anställd att hon bryr sig om denne i form av att hon vill förstå och hjälpa kvinnan i fråga att inte tacka nej till ett bra jobberbjudande. Hon visar att hon har empati och omhändertagande genom att värna om de svårigheter som finns med att kombinera familj och karriär, något Sandberg har egen erfarenhet kring. Här uppvisar Sandberg hur hon med hjälp av kommunikation och viljan till att skapa goda relationer till sina anställda kan skapa ett förtroende mellan chef och anställd. Kvinnan i exemplet nedan kände sig troligtvis sedd och hörd, samtidigt som deras relation blev starkare. Kanske kan man tolka det som att det kan gynna en chef att visa omhändertagande och empati då lojaliteten från medarbetarna ökar, detta då kvinnan i exemplet sedan tar jobbet och stannar kvar inom företaget istället för att tvingas sluta och göra ett uppehåll i karriären.
38
Min falskhet kommer ge upphov till misstro och allt jag gör - även om jag använder det som kallas för metoder för goda relationer- kommer det uppfattas som ett försök till manipulation. Det spelar helt enkelt ingen roll hur övertygande retoriken är eller ens hur goda avsikterna är. Om det inte finns någon tillit finns det inte heller någon grund för varaktig framgång. Det är bara genuin godhet som kan ge metoderna liv (Covey, 2015; 54).
Covey menar i exemplet ovan att för att man ska bli lyssnad på och därmed få människor att göra som man säger krävs tillit och genuin godhet. En genuin godhet, som vi kan förstår det, handlar om välvilja och godhjärtenhet och därmed ett slags relationsbygge dessa emellan. Covey menar till och med att alla andra metoder för ett lyckat ledarskap är bortkastade och att det enbart ses som ett försök till manipulation. Han menar att utan tillit och genuin godhet är allt ledarskap lönlöst. Detta kan vi återigen likna med Webers (1993:167–169) karismatiska auktoritet som är starkt präglad av personliga relationer där han menar att giltigheten av auktoriteten enbart bestäms av den karismatiska kvaliteten. Detta väcker återigen tankar på hur de sociala kraven på ledare höjts vilket sätter en press på att de bör bry sig om sina anställda.
Att drivas av att bli respekterad är att vara medveten om att du ibland måste ta beslut som dina medarbetare inte kommer att tycka om. Ibland handlar det om att du har modet att sätta ner foten och markera mot vissa i teamet. Till exempel mot latmaskarna som kommer sent, tar långa luncher och gå tidigt. Att du är beredd att höja kraven på underpresterare och att du är beredd att kavla upp ärmarna och själv ta i när det gäller (Eriksson, 2018:178).
Ytterligare en tanke värd att väcka är vilken utmattande process det måste vara att vara en ideal ledare. Att ha en personlig, omhändertagande, empatisk och förstående relation till alla sina anställda. De förändrade sociala spelreglerna och hur ledare ska agera därefter är även någon Eriksson är inne på i citatet ovan. Vi får här också ledtrådar till att uttolka följden eller kanske till och med effekten av ett relationsbyggande ledarskap. Eriksson verkar betona svårigheten, eller kanske vikten av, att vara beredd att sätta ner foten och själv ta i när det väl gäller. Vi tolkar det som att det blir svårare att sätta ner foten när relationerna och
kommunikationen med de anställda blir allt mer personlig och anpassad, i detta fall utifrån färg. Vi tolkar det vidare som att ledaren måste tänka på ett annat sätt och höja kraven på relationen mellan ledare och anställd inte ska bli för slapp och påverka arbetet negativt. Detta
39
krockar något med att ledare förväntas visa empati och omhändertagande då professionell kritik verkar bli svårare att framföra.
Nyckeln är att locka härskaren att svara, med det förutsätter att du inte låter arg utan nyfiken när du frågar (Eksvärd, 2011: 92).
Ovan kan vi se hur Eksvärd uppmuntrar till att vara lugn och strategisk vid framförandet av att härskaren använder sig av härskarteknik genom att höja den andres medvetenhetsnivå för att det enbart då går att föra fram sin åsikt. I citatet ovan uppmanar hon till nyfikenhet, likt Covey som även han uppmuntrar till nyfikenhet i interaktionen och kommunikationen med andra människor. Det är genomtänkta tankegångar över hur individen bör agera när man hamnar i en situation med en härskare. Vi tolkar det som att en ledare ska agera “korrekt” genom att fråga nyfiket och inte agera på sina känslor. Ledaren uppmuntras till att behålla lugnet och på ett pedagogiskt och medvetet tolerant sätt framföra sin åsikt.
Ytterligare en analytisk poäng värd att nämna i samband med upptäckten kring de autentiska relationer är helheten av de egenskaper som framkommit och vad dessa säger om ledare. I
40
Boltanski & Chiapellos (2007) tabell ovan kan vi utläsa att det år 1990 skedde en separation mellan arbete och privatliv, något vi tror har förändrats vilket till exempel Sennett (2007) bekräftar.
Vi tolkar det istället som att arbete och privatliv integrerats och blivit en och samma enhet där man lever för sitt arbete och därför involverar sitt privatliv i det, och att det därför har
expanderats till att involvera privata egenskaper. Med tanke på den vikt som läggs vid att utveckla ledaregenskaper och skapa goda relationer till sina anställda suddas linjerna allt mer ut mellan privatliv och arbetsliv. Kamrat och familjerelationer blir alltmer lika medarbetar- och ledarrelationer. Den ledarroll som framställs i texterna imiterar medvetet privata relationer i sin ledarstrategi i form av till exempel familjerelationer och kompisrelationer.
Vi tolkar texterna som att den ledare som beskrivs ska använda sig av privata känslor och erfarenheter för att bli en bättre professionell ledare. Det i form av till exempel omsorg och empati. Erfarenheter beskrivs särskilt i texterna i form av äktenskap, barnomsorg och tidigare karriärserfarenheter som nämns i nyckelupptäckt två, autentiska relationer. Vi kan också se att en ledare enligt texterna förväntas ha en god moral med specifika egenskaper så som tolerans och att vara lyhörd. Något som vi skriver om i vår första upptäckt ”tolererande moral”. De egenskaper som framkommit i både ”tolererande moral” och ”autentiska relationer” förstår vi som egenskaper som kanske egentligen tillhör den privata sfären av en människas liv.
Texterna verkar således vara emot en gräns mellan privata och professionella känslor och uttryck hos ledare.
41