En tolererande moral - Den moraliska ledaren En studie om kulturella föreställningar om ledarsk

En form av ledarskap som konstrueras i böckerna är tydligt präglad av moral, mer specifikt något som skulle kunna kallas för en toleransmoral. Ett uttryck för den toleranta ledaren är att den ska vara lyhörd dels för olika gruppers skillnader och behov genom att den ska inkludera alla typer av grupper, men också genom att vara tolerant och ge dessa olika grupper

erkännande genom att bejaka skillnader och acceptera dessa – ibland även uppmuntra till det. Ledaren ska även uppmuntra sina anställda till sunt förnuft och behandla dem med respekt. Det verkar också röra sig om att ledaren ska vara rättvis, något som visar sig i form av att ledaren har ett moraliskt ansvar att se till att rättvisa upprätthålls och ingripa ifall denna strids emot. Nedan följer ett antal belägg för dessa egenskaper i form av utdrag från texterna och våra resonemang kring dessa.

Ett exempel på detta är Thomas Erikssons bok där han delar in individer i fyra olika personligheter vilka han skiljer åt med hjälp av fyra olika färger. Varje personlighetsfärg agerar och reagera på olika sätt. Eriksson presenterar dessa personlighetsfärger i med hopp om att hjälpa ledare att bemöta dessa olika individer på ett moraliskt och enligt honom korrekt sätt i förhållande till vilken färg de har. I citatet nedan presenterar Eriksson en situation där ledarens tolerans för individers olikheter betonas som mycket viktig i bemötandet. Här exemplifieras detta i framförandet av kritik från ledare till medarbetare där Eriksson

uppmanar till en tolerans mellan ledare och medarbetare eftersom vissa personlighetsfärger har olika intentioner med sina handlingar.

Även om din chef har ett stort ansvar för att er kommunikation ska fungera på ett smidigt sätt kan även du underlätta dialogen. Ibland känner man sig trampad på tårna. Chefen var dum, sa något alldeles för korthugget, eller till och med hårt. Men det kan ha handlat om en röd chef som inte tog sig tid att mjuka upp vad nu budskapet var. Givetvis ursäktar inte det ohövligt uppträdande, men kanske behöver du inte bli lika upprörd om du förstår intentionen bakom ett visst beteende (Eriksson, 2017:58).

Vi tolkar det som att den toleranta moraliska ledaren inte ska påtvinga sina underordnade en enda ”korrekt” form för handlande och tänkande, utan uppmuntra olikheter och betona att de är partikulära individer med olika behov som behöver erkännas av ledaren, det verkar alltså röra sig om att ledaren bör vara lyhörd. Att ta hänsyn till individens självständighet och kreativitet är även något som Boltanski och Chiapello (2007) tar upp i sin tabell som en utmaning ledare ställdes inför 1990 till följd av krackeleringen av traditionella hierarkier.

I citat ovan ser vi hur Eriksson vill att ledaren ska vara lyhörd inför att olika individer vill få till exempel kritik framförd på olika sätt. Vår tolkning av lyhörd, såsom Eriksson framställer det i citatet ovan, verkar således handla om att vara inkännande och mottaglig på vad den

andre personen har för avsikt med sitt handlande. Vi kan se Erikssons text som påverkad av den samhälleliga debatten om hur olika sociala grupper, som skiljer sig från normen, ska inkluderas och integreras i samhället, kanske allra främst i arbetslivet. Ledarens roll enligt Eriksson blir således att fånga upp detta och se till att alla bemöts på det sättet de vill bli bemötta på, enligt honom då beroende på vilken färg deras personlighet kan kategoriseras in i.

Vi tolkar Erikssons kategorisering när han skriver om en ”röd” chef som moralisk enligt en viss logik för inkludering där han använder färgerna för att förklara hur människor är olika, och hur vi runt omkring dem ska anpassa vårt beteende för att inkludera och acceptera alla typer av människor, något vi förstår som tolerans. Weber menar att rationella skäl bland annat innebär en ledares rätt att utfärda anvisningar. I citatet ovan kan vi förstå anvisningar som den kritik den ”röda” chefen ger. Eriksson försöker i citat ovan påvisa hur en chef på ett rationellt sätt skulle kunna framföra kritik så att den underordnade tror och upplever den som legitim och inte tar illa upp som i exemplet.

Ett annat uttryck för det toleranta moraliska förhållningssättet visar Eksvärd när hon skriver om olika tekniker för att motarbeta och hantera härskateknik. Detta kan vi förstå på ett liknande sätt som Erikssons lyhördhet i form av kunna identifiera härskare och

uppmärksamma härskartekniker. I Eksvärds bok återfinns mer eller mindre en manual för hur du som ledare ska agera för att motarbeta detta. Weber (1983) skriver om att ledaren innehar en högre hierarkisk position är medarbetare, vilket ställer högre krav på att ledaren ska ansvara för medarbetare. Ansvaret Eksvärd menar är här att ledare ska lära sig

uppmärksamma den och agera därefter. Nedan presenterar Eksvärd en strategi för hur härskarteknik kan bemötas.

Först och främst behöver du öva upp två saker och det ena är att kunna sätta fingret på vad härskartekniker är. När du har läst hela boken kommer du garanterat kunna föra det. Sedan behöver du kunna behålla ditt lugn, härskaren är ju trots allt oftast omedveten om att han härskar (Eksvärd, 2011:96)

Precis som vi kan förstå Erikssons tolerans gentemot individers olikheter tar även Eksvärd i citat ovan upp hur läsaren om den är utsatt för härskarteknik istället för att agera ut och sätta

personen på plats, istället ska behålla sitt lugn och ha en förståelse för att den som härskar oftast är omedveten. Eksvärd betonar att det är viktigt att som mottagare av härskartekniken ha överseende och tålamod för härskaren, något som vi tolkar som uppvisandet av en tolerans där Eksvärd precis som Eriksson menar att individen får anpassa sitt beteende och acceptera alla typer av människor.

Ytterligare ett uttryck för en form av toleransmoral vi se i Roger Fisher och William

Ury’s bok “Vägen till Ja”. De skriver om hur ledaren ska anpassa sin förhandlingsstil så att de tar hänsyn till olikheter i personlighet, kön, kultur och så vidare. I citatet nedan ta det upp riktlinjer för hur detta ska ske och hur olikheter och likheter ska tas i beaktande vid förhandling.

I alla förhandlingar är det ytterst viktigt att vara lyhörd för motpartens värderingar, uppfattningar, problem, beteendenormer och humör – och anpassa sitt beteende därefter. Om du förhandlar med någon är det ju den personen du försöker påverka. Ju mer du kan i takt med den personens sätt att tänka, desto mer sannolikt är det att du kommer att få till stånd en överenskommelse (Fisher & Ury, (2015:169).

Likt Eksvärd och Eriksson betonar även Fisher och Ury att individen får anpassa sitt beteende genom att vara lyhörd inför motpartens olikheter samt visa en tolerans genom att acceptera dessa olikheter. Textens budskap verkar således vara att få läsaren att anamma detta toleranta och moraliska förhandlingsätt då detta kommer göra dem bättre på att övertala och förhandla med människor. Vi tolkar texten som att Fisher och Ury strävar efter en person som också är

rättvis på så vis att allas olika bakgrund ska accepteras, men som ändå är principfast på så sätt

att den ska förhandla för sin egen fördel genom att försöka påverka motparten. Precis som Eriksson ges ledaren en egen fördel när de lär sig bemöta och kategorisera in anställda utifrån färger. På samma sätt som när Eksvärd ger strategier för hur härskarteknik ser ut och kan hanteras, ger också Fisher och Ury en strategi för att övertala och förhandla med andra människor inom moraliska och toleranta ramar.

Säg aldrig: “det är tråkigt att du tar det så” du tar udden av en annan högst verkliga upplevelser och känslor. Du kanske verkligen tycker det är tråkigt att personen du pratar med tar det du sa på ett visst sätt, när du menade något helt annat. Men när du säger “det är tråkigt att du tar det så” låter det som om personen har gjort ett aktivt val att ta det på sitt sätt, när det egentligen är en reaktion på det du

sa. Reaktioner kommer - vi väljer dem inte. Är du ledsen för att du orsakade sårade känslor så säg istället: “jag är ledsen för att jag gjorde dig ledsen det var inte min mening (Eksvärd, 2018:22).

Vi kan även tolka att Eksvärd uttrycker en form av rättvisa. I citatet ovan skriver Eksvärd om en medarbetare som hon i boken kallar för Anders. Anders blir på daglig basis ignorerad och får blickar av sina kollegor och väljer att till slut prata med sin chef. Chefen blir upprörd och tycker det är tråkigt att Anders anklagar henne och kollegor för att vara orättvisa och behandla honom illa, utan att undersöka saken vidare.

Här tolkar vi det som att Eksvärd betonar ledarens moraliska ansvar gentemot medarbetare i att synliggöra känslor av orättvisa och på ett pedagogiskt sätt tala om detta genom att säga förlåt om ett missförstånd uppstått. Mer specifikt tolkar vi det som att Eksvärd återigen uppmanar till att ledaren ska vara lyhörd inför andras känslor och skapa rättvisa om denna inte finns. Genom att uppmuntra ledare att agera och kommunicera kring orättvisor utmynnar återigen ledarskapet i någon form av toleransmoral som innehåller rättvisa i form av att stå på sig och våga agera samt lyhördhet och accepterande av andras känslor är det som premieras. Detta liknar Webers (1983) karismatiska ledare där densamme utövar någon form av heroism genom att agera föredömligt och “rädda” de som står utanför gemenskapen och får auktoritet i sammanhanget.

Man kan visa mod i ömsesidigt beroende situationer och vara öppen, ge uttryck för sina idéer, känslor och erfarenheter på ett sätt som också uppmuntrar andra att vara öppna. Man kan sätta värde på skillnaderna i andra människor. När någon är oense med en kan man säga: “Bra! Du ser det på ett annat sätt”. Man behöver inte hålla med dem, men kan bekräfta dem. Och man kan försöka förstå (Covey, 2015:302).

Ytterligare en syn på moral tar Stephen R. Covey upp i ”7 goda vanor för all mänsklig verksamhet”. Covey betonar i citatet ovan på ett liknande sätt som övriga författare en nyfikenhet i interaktion och kommunikation med andra människor. Han skriver även om synergi och att få en känsla för andra människor genom att ge uttryck för känslor och

erfarenheter men också betona samverkan där han värderar skillnader mellan människor högt. Här förstår vi det som att han uppmuntrar till att respektera allas olikheter och därmed kan vi tolka det som att även Covey visar på en tolererande moral som ledaregenskap.

Olikt Eriksson, Fisher och Ury och Eksvärd ger Covey ingen manual eller instruktion för hur ledaren ska bemöta andra människor. Däremot erbjuder han sina egna reflektioner i hur en neutralt kan bemöta människor olik en själv på moraliskt och förnuftigt sätt i citatet nedan. Han pratar inte om ett rätt och fel sätt i att bemöta människor utan han pratar istället om negativ eller positiv synergi. Synergi innebär här att två eller flera individer tillsammans bildar en starkare influens tillsammans än vad man hade gjort ensam. Exempel:

Osäkra människor anser att verkligheten borde kunna anpassa sig efter deras synsätt. De har ett behov av att ha likar omkring sig, som de har format att tänka som de gör. De inser inte att styrkan i relationen är att få tillgång till andras perspektiv. Likhet är inte samstämmighet, enhetlighet är inte enhet. Enhet eller samstämmighet handlar om komplettering, inte likhet. Likhet är okreativt… och tråkigt (Covey, 2015:302).

Vi tolkar negativ synergi som dålig moral där det saknas acceptans för olikheter i relationer eller snarare där olikheterna inte värderas eller tas hänsyn till vid kommunikation. Något som även Eriksson understryker med sin färgskala av personligheter. En reflektion är om det är korrekt att ta så pass mycket hänsyn som Eriksson gör när han kategoriserar in personligheter, eller när Covey ovan presenterar hur negativ synergi skapar tråkighet och ”okreativitet” då människor inte tar vara på olikheter hos varandra. Att uppmuntra andras olikheter tolkar vi som ett tolerantmoraliskt beteende där såväl Eriksson, Eksvärd samt Covey uppmuntrar till det. Eriksson lyfter individers olikheter i form av olika personligheter likt Fisher och Ury som också betonar olika personligheter vid förhandling och hur ledaren bäst bemöter dessa medan Covey pratar om olikheter som perspektiv.

Det är dags att vi släpper genusperspektivet och istället tittar på själva härskartekniken och hur den tar form, annars riskerar vi att bli fördomsfulla mot män och alltid se dem som potentiella härskare. Jag väljer att även ta bort färg, etnicitet och social status från härskarteknikerna. Alla kan vi bli utsatta, och utsätta andra, det primära fokuset är hur vi hanterar förtryck och hur vi undviker att förtrycka (Eksvärd, 2018:5–6).

Här kan vi förstå Eksvärds text med något slags moraliskt förhållningssätt där vi kan se alla människor som potentiella härskare och därmed vidga vårt perspektiv gällande vad en härskare är. Vi tolkar det som att hon tycker att det vore omoraliskt att dra alla män över en

kam, däremot kommer detta inledande citat att bli betydelsefullt för resterande del av bokens innehåll där hon gång på gång benämner “han” som pronomen i sina exempel på situationer. Något vi också kan uttolka i citatet ovan är Eksvärds budskap i att inte vilja sätta in

härskarteknikens utövare i någon särskild kategori av människor, samtidigt som hon erkänner att detta är en del av kategorierna som diskuteras i samhällsdebatten och kanske allra främst kön. Vi kan förstå det som att Eksvärd vill framhäva vikten av att vara fördomsfri och se situationen mer objektivt utan att se till personlighet eller andra omständigheter. Detta skiljer sig framför allt från Erikssons resonemang om personligheter och hur olika personligheter agerar på olika sätt. Eksvärd vill att vi i situationer som hon beskriver bortser från yttre faktorer och skillnader mellan två personer för att se situationen för vad den är. Eriksson och Covey betonar värdet i olikheter mellan människor, medan Eksvärd verkar bortse från dem.

Eksvärd utmärker sig något till skillnad från de övriga författarna då hon inte vill kategorisera in människor i fack. Hon menar att en härskare kan vara vem som helst oavsett kön, etnicitet eller religiös tillhörighet. Detta till skillnad från till exempel Eriksson som delar upp

människor i färger eller Sandberg som lyfter vikten av kvinnors representation i näringslivet. Eksvärd skriver även på ett annat sätt om moral än de övriga författarna där hon på ett strategiskt sätt presenterar en form av toleransmoral. Detta förstår vi genom att hon

uppmuntrar till att hitta en annan strategi för att bemöta härskarteknik. Denna strategi innebär att inte vara helt ärlig mot härskaren i varje situation utan snarare tålmodig och tolerant för att inte göra hen arg då härskaren inte alltid vet om att den härskar. Vi kan förstå det som att Eksvärd menar att en person ska vara omsorgsfull och uppfostra härskaren till att förändra sitt beteende. Vi kan alltså se hur hon tar fram ett moraliskt sätt att bemöta andra människor som står i motsats till härskarteknik.

Att betona värdet och möjligheterna till utveckling på grund av olikheter mellan människor gör dock Sandberg i citatet nedan där hon jämför äktenskap med yrkesliv där hon menar att vi kvinnor ska släppa in männen in familjelivet och lämna över mer ansvar till dem när det kommer till våra barn:

Så snart en gift kvinna ber mig om råd hur föräldraskapet kan delas med maken, säger jag åt henne att låta honom sätta blöja på barnet precis hur han vill, bara han själv gör det. Och reser han sig för att byta utan att bli ombedd ska hon le om han så sätter blöjan på den lillas huvud. Får han bara

hållas kommer han nog på hur det ska vara. Men tvingas han att göra saker på hennes vis slutar det snart med att hon själv får göra dem (Sandberg, 2015:134).

Vi tolkar Sandbergs text som att ledaren ska uppmuntra till eget ansvar även om det skulle innebära att det blir fel som i exemplet ovan, att blöjan hamnar på den lillas huvud, men att det är endast då som båda kan växa och utvecklas. Det är när ledaren blir tillåtande för andras misstag och inte trampar dem på tårna som man kan dra nytta av olikheterna menar

Sandberg.

In document Den moraliska ledaren En studie om kulturella föreställningar om ledarskap som de framträder i självhjälpslitteratur för ledare (Page 28-35)