Rogers och Agarwala-Rogers (1976) menar att en kommunikationsprocess initieras av att en avsändare vill överföra ett budskap till en annan aktör. Kärnan i budskapet som Cradlenet vill kommunicera är deras mission, vilket styr både deras verksamhet och kommunikationsarbete. Även fast Cradlenet idag inte har en formulerad kommunikationsstrategi så genomsyrar deras mission hur de väljer att kommunicera med sina intressenter. Samtliga nätverk arbetar med sin kommunikation på liknande sätt; där de anordnar evenemang för att inspirera och utveckla ett cirkulärt tankesätt hos sina intressenter. Detta stämmer överens med såväl Falkheimer och Heides (2007, s. 44) som Andreasen och Kotlers (2008) teorier om strategisk kommunikation; som menar att kommunikationens syfte är att organisationen ska nå sitt övergripande verksamhetsmål, vilket i Cradlenets fall beskrivs av deras mission.
För att skapa en strategisk kommunikation menar Falkheimer och Heide (2007) att organisationen måste undersöka sina målgruppers behov, formulera en strategi, samt utforma och utföra ett kommunikationsprogram. Detta har inte Cradlenet arbetat med konkret, varför de idag inte har en tydlig kommunikationsstrategi i varken det centrala organet eller i de lokala nätverken. Istället används riktlinjer kring vilka nyheter som ska publiceras på sociala medier och vad som ska publiceras på hemsidan som en guide i kommunikationsarbetet. En kommunikationsstrategi är dock något som är efterfrågat i stora delar av organisationen. I denna strategi vill Cradlenet Centralt täcka alla organisationens delar och se till att den går i linje med deras mission för att specificera kommunikationssyfte. De lokala nätverken instämmer med att kommunikationsstrategin bör komma från centralt håll; och Cradlenet
Väst och Norr framhåller att bland annat syfte, riktning och medlemsutbud måste specificeras för att synkronisera organisationen. Cradlenet Syd uttrycker inte samma behov av en central kommunikationsstrategi, vilket skulle kunna kopplas samman med att de får organisatoriskt stöd och hjälp med sin kommunikation från Hållbar Utveckling Skåne.
Konsekvensen av att inte ha en formulerad kommunikationsstrategi upplever Vejde (2019) att Cradlenets kommunikation inte är så effektiv som den skulle kunna vara, och att organisationen därför inte får den cirkulära effekt som de potentiellt skulle kunna få. Detta stämmer överens med hur Patterson och Radtke (2009) beskriver betydelsen av att ha en strategisk kommunikation; som hävdar att strategisk kommunikation hjälper ideella organisationer att få intressenter att bättre relatera till missionen och därmed vidta åtgärder. Genom att utforma och verkställa en kommunikationsstrategi skulle Cradlenet därför kunna få ett större genomslag.
5.1.1 Resurser
Eftersom avsändaren är initiativtagaren till kommunikationsprocessen påverkar denna aktör valen och processerna som är förknippade med kommunikationskanaler, meddelande, mottagare och feedback (Rogers & Agarwala-Rogers, 1976). Därav kan avsändarens förutsättningar och intentioner påverka hur kommunikationsprocessen ser ut. En förutsättning som är utmärkande för just ideella organisationers arbete är resursbrist; ofta i form av tid, pengar och personal (Pope et al., 2009), där den sistnämnda enligt Akingbola (2012) är en av de viktigaste. Detta är något som stämmer för Cradlenet också och både Bergman (2019) och Togård (2019) menar att arbetet är beroende av eldsjälar som brinner för organisationen. Vidare lyfts tidsbristen fram som en central begränsning i organisationens kommunikationsarbete. Exempelvis nämner Cradlenet Syd att avsaknaden av tid och resurser hindrar dem från att fokusera på att hitta nya intressenter till organisationen. Även i Cradlenet Norr belyses tidsbristen; och Vejde (2019) nämner att när en kommunikationsstrategi tas fram måste bristen på tid tas i beaktning. Vidare identifierar både Togård (2019) och Tabrizi (2019) tidsbristen som en övergripande utmaning samt som ett av de huvudsakliga skälen till att Cradlenet inte har en formulerad kommunikationsstrategi idag. Utifrån detta skulle därför
resurser kunna ses som en väsentlig faktor till varför Pope et al. (2009) menar att traditionella kommunikationsstrategier, framtagna för kommersiella verksamheter, inte kan direktöversättas till ideella organisationer.
För att motverka resursbristen inom organisationen skulle en utökad personalstyrka kunna vara en lösning, då arbetsbördan kan delas mellan flera personer (Vejde, 2019). Dock menar Duong (2017) att mer personal inte automatiskt leder till ett effektivare kommunikationsarbete, utan blir mer komplext i takt med att organisationen växter. När fler individer blir involverade och tolkar organisationens mission kan vardera person bilda sin egen uppfattning om hur missionen bäst uppnås (Berlan, 2018), vilket göra att behovet av en uttalad kommunikationsstrategi växer i takt med att organisationen växter. Idag finns det en viss divergens mellan hur de lokala nätverken beskriver Cradlenet och dess kommunikativa syfte. Om Cradlenet vill fortsätta växa som organisation behöver således en kommunikationsstrategi tas fram för att skapa samstämmighet i deras arbete.
5.1.2 Organisationsorienterat versus marknadsorienterat
Idag kan Cradlenet beskrivas som en organisationsorienterad verksamhet då de låter missionen och kärnverksamheten stå i centrum. Detta kan exempelvis ses utifrån Bergmans (2019) beskrivning av att det inte finns något krav på engagemang från intressenterna och att evenemangen är öppna för alla för att därigenom kunna sprida idén om cirkulär ekonomi utanför Cradlenets gränser. Denna organisationssyn stämmer överens med hur Dimitrov (2008) beskriver att en ideell organisation bör arbeta, då han menar att den ideella organisationen ska låta sina grundidéer och inte marknaden styra missionen. Dimitrov (2009) menar att deltagarkulturen är viktig i en ideell organisation, vilket även Cradlenet värdesätter. Bland annat nämner Vejde (2019) att Cradlenet Norr hellre har evenemang där alla som är intresserade av cirkulär ekonomi får delta istället för att anordna medlemsspecifika evenemang som eventuellt kan ha en exkluderande effekt.
I sitt kommunikationsarbete har Cradlenet tidigare inte fokuserat på att segmentera sina målgrupper. Idag uttrycks dock vissa önskemål om att den nya kommunikationsstrategin ska
ha en tydligare målgruppsindelning. Exempelvis menar Vejde (2019) att en marknadssegmentering skulle leda till att Cradlenet kan ta fram mer anpassat material och på så sätt kunna bistå med bättre hjälp till sina intressenter. Detta skulle kunna innebära att Cradlenet rör sig mot ett mer marknadsorienterat arbetssätt. Enligt Pope et al. (2009) samt Dees och Anderson (2003) skulle detta kunna gynna organisationen då det medför att Cradlenet främst vänder sig till de målgrupper som ger tillbaka mest värde till organisationen. Detta kan i sin tur leda till att Cradlenet kan använda sina resurser mer effektivt (Pope et al., 2009; Dees & Anderson, 2003).
Däremot är det inte trivialt vilken typ av värde som gynnar Cradlenet mest samt om de ska fokusera på kortsiktiga eller långsiktiga värden. Vid rekryteringen av nya medlemmar finns ett tydligt och direkt värde av att rekrytera intressenter som redan har en positiv inställning till cirkulär ekonomi. Detta då Cradlenet inte behöver lägga tid och resurser på att förklara grundläggande begrepp inom cirkulär ekonomi, utan istället fokusera på att främja cirkulära förändringar hos aktören. Emellertid krävs att Cradlenet även riktar sig till företag som inte ser nyttan av att övergå till cirkulär ekonomi för att lyckas genomföra de större samhällsförändringarna som Cradlenets mission innebär. Företag som är motsträviga till cirkulär ekonomi skulle således kunna utgöra en målgrupp med stort potential - vilken på lång sikt kan ge stor utdelning till Cradlenet. Denna avvägningen mellan vilka målgrupper som Cradlenet ska fokuseras på vittnar samtliga lokala nätverk om (Necksten, 2019; Vidje, 2019; Tabrizi, 2019) och speglas även i den presenterade teorin.