Intern teoretisk förändringsprocess
IT – organisationen har en egen teoretiska förändringsprocess som är skriven av Person X (2007), som jag anser är av stor vikt att lyfta fram eftersom det för det första finns en intern kommunicerad och vedertagen förändringsprocess men också för att förändringsaktörerna inom IT-organisationen, har enligt mig, ett kontinuerligt behov att bli påminda om denna förändringsprocess. Som t.ex. tror jag inte att många förändringsaktörer tror att mellancheferna fortfarande ställer sig frågor som lyft fram i denna teoretiska förändringsprocess scenario; ”Hur ska jag förklara och motivera min avdelning?”, ”Jag vill ha mer detaljerad information om hur detta egentligen kommer att påverka mitt arbete”, ”Kommer denna förändring verkligen komma till stånd?”, ”Måste förändringen ta så lång tid?”. Men det var exakt samma frågor som florerar på IT-organisationen efter vårens workshop, 2007. Den känsla jag har efter höstens workshop, 2007, är att frågan ”Hur ska jag förklara och motivera min avdelning”? har blivit besvarad men att ”Jag vill ha mer detaljerad information om hur detta egentligen kommer att påverka mitt arbete”, är en fråga som fortfarande är obesvarad. Frågan om förändringen verkligen kommer att genomföras är enligt mig, inte längre relevant, eftersom det verkar som om att alla mellanchefer har förstått att det krävs en förändring för att kunna leva upp till den förväntade leveranskapaciteten. Däremot tror jag att frågan om ”hur påverkar förändringen organisationen, gruppen och inte minst individen” kommer att vara den som är viktigast att svara på för förändirngsaktörerna, under 2008. Jag tror att det är viktigt att förändringsaktörerna arbetar fram och kommunicerar ut dessa framtida symboliska förebilder och förekommer medarbetarna och mellancheferna. På så sätt får förändringsarbetet mer genomslagskraft genom att förändringsaktörerna har ett direkt svar och bygger på så sätt även upp förtroende och förändringsaktörerna undviker på så sätt rebelliska rykten. Jag tror, precis om XX (2007) poängterar, att rätt kommunikation på alla nivåer är ett viktigt steg för att kunna både undvika ”rebelliska” rykten samtidigt som det är viktigt att så många så möjligt är med i
förändringen och kommer in i IT-organisationens rum två, eller till och med rum tre, i fyrarummaren, så fort så möjligt.
Jag anser att detta förändringsarbetes kommunikation har kommit till det som XX (2007) klassificerar som kommunikation på strategisk nivå och i stora drag även på gruppnivå. Enligt mig kvarstår det kommunikation på detaljerad organisationsnivå och individnivå eftersom de strategiska målen inte är nedbrutna i delmål och kan inte konkretiseras i den vardagliga verksamheten. Men jag personligen har i olika samtal med några mellanchefer, uppfattat att det har under förändringsprocessen gång mognat fram en kommunikation på gruppnivå och det är enligt mig främst tack vare driftiga mellanchefer som söker svar för att kunna driva och skapa förståelse för sitt dagliga arbete. Och under början av 2008 har jag fått indikationer på att kommunikationen på gruppnivå varierar från grupp till grupp beroende på hur de olika grupperna eller funktionerna hittills påverkats av förändringsarbetet.
Förändringsinitiativen
Det finns enligt mig en allvarlig utmaning för förändringsaktörerna på IT-organisationen att koppla ihop dem kombinerade förändringsinitiativen samtidigt som IT-organisationen förändrar organisationens kärnkompetens. För övrigt ligger det en stor utmaning i att den ”tröga” process att koordinera de åtta förändringsinitiativen. Den ”tröga” processen har grundats på att initiativen är komplexa i sin egen helhet, inte haft några tydliga uppgiftsdefinitioner, varit i olika faser samt att vissa initiativägare har tilldelats och tagit på sig för mycket ansvar på annat håll och har inte möjlighet att lägga den tid som behövs på förändringsinitiativet. Jag har ofta ställt mig frågan; hur kan förändringsaktörerna förvänta sig en förändring under dessa förhållanden?
Jag tror att det är viktigt att påpeka det som Jacobsen (2004) lyfter fram, och det jag tror att många förändringsaktörer ibland glömmer, även inom sin egen ”grupp”, nämligen att den formella strukturen kan förändras bara på några timmar genom att en liten grupp människor tecknar en ny organisationskarta eller skapa en ny strategi. Jag har vid flera tillfällen observerat att det finns en viss omognad bland förändringsaktörerna. En omognad som baseras på att många bara ”ser” utifrån sitt initiativ och inte generellt över hela förändringen. Det är svårt att i många sammanhang förstå att den informella strukturen tar betydligt längre tid att driva igenom och det gäller lika mycket hos förändringsaktörerna som hos medarbetarna i organisationen. Oberoende vilken nivå vi talar om handlar det om människor i förändring och bottnar i grundläggande antaganden det vill säga företagskulturen. IT-organisationen företagskultur är starkt rotad och man driver igenom saker på ett speciellt sätt och det är främst medarbetare som arbetat upp mot 20 år i verksamheten som enligt mig, har den informella makten.
Jag kan även se att IT-organisationen har en stor utmaning i att de förändringsinitiativ som under 2008 kommer att implementeras, eftersom det inte har någon fullständig överensstämmelse mellan idé och resultat. För det första för att man kan omöjligt ha full kontroll över idéernas effekter och för det andra har det inte funnits några tydliga krav på initiativägarna, varken när det gäller uppdragsbeskrivning, uttalande mål enligt organisationens eget SMART koncept, fullständiga rapporter eller koordineringsmöten. Det kommer igen även i det som Gartner (2006) beskriver som en bekräftelse för initiativen där jag anser att förändringsinitiativen är presenterade i organisationens strategiska mål och på så sätt är dem också bekräftade. De inflytes-rika personer som enligt Gartner (2006) bör identifieras, är initiativägare som tillsats för varje enskilt förändringsinitativ. Vad som blir
tydligt enligt mig är att det inte har specificerats några förväntningar vare sig på ledningen eller på initiativen. Den specificering som jag syftar på saknas är framförallt projektdirektiv och projektdefinition. IT-ledningen har identifierat framgångs kriteria och uttryck dem i affärstermer till förändringsinitiativen genom de strategiska målen. Jag anser inte att initiativen ska drivas i projektform i den bemärkelsen att de ska ha stora ledningsgrupper med stort rapporteringsansvar. Men vad jag har ställt mig frågande till är varför finns där inga rutinmässiga ”projektkrav” för initiativen. Jag förespråkar inte någon avancerad typ av struktur tvärtom eftersträvar jag enkelhet precis som IT-organisationen strategi eftersträvar (simplicity). Och den enkelheten får man endast om saker och ting genomarbetas väl och på ett sätt som skapar grund för att följas upp och läsas av på ett trovärdigt och enkelt sätt samtidigt som man vågar kommunicera för och nackdelar av olika beslut. Det sättet finns inte enligt mig, idag hos initiativen och det är främst på grund utav att initiativen inte har som krav att ha de rutinmässiga ”projektkrav”.
Trots att IT-organisationen arbetar med modellen, planerad förändring, är det omöjligt att med total säkerhet förutse vad som kommer att hända och vilken effekt som förändringsåtgärderna kommer att ge på IT-organisationen, i gruppen och på individen, till och med inom den närmaste framtiden. Av detta följer att inte heller planerade förändringar alltid leder till de resultat som man ville uppnå eller att man lyckas genomföra processen såsom planerat. Det finns nämligen alltför stor osäkerhet förbunden med förändringar av sociala system. Och IT-organisationen möter hela tiden oförutsedda problem i förändringsarbetet genom att lösningar som förändringsaktörerna trodde skulle fungera visar sig inte vara den önskade effekten, och ofta kan det vara så att en lösning skapar istället nya problem. Det är viktigt att förändringsaktörerna tar detta i beaktning innan förändringsinitiativen implementeras under 2008, eftersom det kan komma effektmål som bör ha någon typ av riskhantering i beredskap.
CIC roll
Enligt mig bör CIC först och främst vara lojal mot hela förändringen och inte lojal för varje enskilt initiativ och jag anser att det även måste finnas en ödmjukhet inom förändringsaktörernas agerande eftersom alla initiativägare är på otroligt olika nivåer då det gäller uppgiftsbeskrivning, struktur och implementeringsstrategi och implementeringsfas. Min personliga åsikt är att det viktigaste framgångskriteriet för de olika initiativen är bland annat för dem som det är aktuellt för, först och främst väljer rätt mjukvara genom att initiativägaren bland annat; 1) tar ansvar för att få all den information från alla de informationskällor som har kunskap och vetskap om vad som är viktigt att mäta, följa upp eller kommunicera för organisationen. Den andra framgångs kriterium är att 2) rätt implementeringsstrategi väljs. I tredje hand är det, enligt min åsikt, 3) förändringsledarskapet som är det viktigaste. Dessa tre kriterier samspelar med varandra och val i det ena steget påverkar det andra steget. Jacobsen (2004) beskriver att även om vissa effekter av förändringarna är förutsägbara är i och med förhållandet mellan medarbetarna och element som håller ihop olika saker i praktiken med nödvändighet ett led till förändringar av de andra elementen.
Förändringsledarskap
Jag kan utifrån både min metod och från rapportens samtliga teorier dra slutsatsen att IT-organisationen kommer att gå in i ett ostabilt och oförutsatt tillstånd under 2008, vilket kommer att kräva stort tålamod och förståelse hos dem som driver förändringen. Jag anser att utifrån detta antagande är det oerhört viktigt att det finns ett tydligt förändringsledarskap som ändrar sig över tid, hos dem som driver och leder förändringen. Genom att ”mäta”
IT-organisationens ”readiness” kan förändringsaktörerna ta beslut om vilken typ av förändringsledarskap som ska beaktas under förändringsarbetets tidsaxel. Att mäta denna ”readiness” i IT-organisationen är idag inte möjligt, eftersom det inte finns något system eller metod som stödjer detta behov.
Det finns, enligt mig, en stor skillnad mellan att vara ledare och förändringsledare eftersom ”vanliga” ledare egenskaper att förvalta och underhålla ett självgående team. Medan jag anser att egenskaperna för att ett förändringsledarskap kräver kunskap om vad som händer med individen, gruppen och organisationen vid förändring. Jag kommer inte att fördjupa mig ledarskapet och förändringsledarskapet mer än så här, men jag anser att det är viktigt att förändringsaktörerna är medvetna om den stora skillnaden mellan vilka egenskaper dessa två roller kräver.
Jag upplever inte att IT-organisationens förändringsaktörs management ger konkret feedback till varandra. Jag har inte utsatts för det själv då min närmaste chef är rak och ärlig mot mig, även i de mindre trevliga sammanhangen. Men enligt mig, är det oerhört utvecklande om man får konkret feedback på det som man åstadkommit. Tittar jag på vad IT-organisationen förväntar sig av sina ledare IT (2005) är det just att de ska våga uttrycka sina tankar och har modet att säga den obekväma sanningen. Jag personligen tror att det är oerhört viktigt att man kommunicerar rakt men på ett ödmjukt sätt. Men jag anser att vikten av att förändringsaktörerna måste hålla ihop och samspela, förstärks mer och mer och det är främst för att det är först under 2008 som förändringsinitiativen på riktigt kommer att bli synlig och påverka och skapa oförutsedda och förutsedda effekter i hela IT-organisationen. För att eliminera de risker som finns när det handlar om förhållandet mellan medarbetarna och element som håller ihop olika saker i praktiken är det, enligt mig, oerhört viktigt att hitta ett samspel som kommunicerar ett gemensamt språk och en helhetsförståelse för förändringen. Tillsammans med person 1 har jag under hösten, 2007, arbetat med att koordinera de olika förändringsinitiativen. Det har varit en ”trög” process som grundats på att initiativen är komplexa i sin egen helhet, inte haft några tydliga uppgiftsdefinitioner, varit i olika faser samt att vissa initiativägare har tilldelats och tagit på sig för mycket ansvar på annat håll och har inte möjlighet att lägga den tid som behövs på förändringsinitiativet. Jag ställer mig ofta frågan; hur kan förändringsaktörerna då förvänta sig en förändring?
Jag tycker att Jacobsen (2004) studie där han beskriver det individuella lärandet, är en viktig kunskap och aspekt att ha som förändringsaktör. Jacobens (2004) beskriver det individuella lärandet genom en så kallad ”bruksteori” hos individen och kärnan i denna form av lärande är försvar för det bestående, inte för förändringen. För mig personligen är Jacobsens (2004) teori varken något nytt eller något konstigt. Det finns mer eller mindre förändringsbenägna människor. Och jag tror inte att denna specifika IT-organisation är känd för att ha en stor grupp förändringsbenägna medarbetare. Jag personligen tror att det är tvärtom! Det vill säga att majoriteten inte är förändringsbenägna alls. Och den uppfattningen har jag utifrån företagskulturen som jag personligen tolkar är starkt toppstyrd, samtidigt som IT-organisationen är en trygg och stabil arbetsplats, där den svenska mentaliteten präglar medarbetarna. I den svenska mentaliteten räknar jag in egenskaper som är försiktighet, nöjdhet, ”hålla sig på sin kant” och stark lojalitet till sin arbetsuppgift. Det är viktigt att tillägga att jag inte på något vis anser att detta är något fel men jag vill lyfta fram det eftersom jag anser att det är viktigt att förändringsaktörerna förstår att det inte är enligt mig, några förändringsbenägna medarbetare som ska förändras. Men enligt Jacobsen (2004) teori kan man bryta de försvarsmekanismer som ”bruksteorin” innehåller genom att övergå till det som Jacobsen (2004) kallar, ”dubbelkretslärandet” som grundar sig, enligt Jacobsen (2004),
på att den enskilde måste medvetengöra sig om de ”bruksteorier” som styr beteendet för att kunna. Jag personligen är inte främmande att använda ”bruksteorin” och ”dubbelkreteslärandet”, men jag vet att det är svårt för många människor oberoende roll eller position att både våga och kunna medvetengöra sig sitt beteende. Enligt mig är det för det första en iterativ process inom människan själv och för det andra tar den väldigt lång tid. Jag anser att det krävs experter att hantera förändringsarbete som anammar denna teori. Men jag tror också på att Jacobsens (2004) teori går att applicera i många människors liv och behöver inte appliceras på ett unikt förändringsarbete på en IT-organisation.
Belöningssystem
Jag anser att IT-organisationen bör se sig om efter ett alternativt belöningssystem. Enligt min åsikt räcker det med att bli uppmärksammad för sina prestationer. Jag tror inte att det går att vara ”lojal” krossfunktionellt eftersom all ekonomisk mätning och annan uppföljning baseras per funktion eller per initiativ. Om IT-organisationens mål är att nå denna lojalitet så finns där, enligt min mening, endast två möjligheter att nå dit och det är att antingen lägga ekonomisk mätning krossfunktionellt eller helt enkelt gå in för att uppmärksamma personer eller grupper som arbetar med ett framgångsrikt krossfunktionellt koncept. Genom att t ex lyfta fram det framgångsrika exemplet och kommunicera ut det till IT-organisationen precis som i piloten till basutbildningen för extern kapacitet den 8 oktober 2007. Då kom en projektledare, som mycket framgångsrikt drivit igenom ett Extern kapacitets projekt, och informerade gruppen som bestod av bland annat, ”misstänksamma” projektledare. Denna presentation var mycket uppskattad av deltagarna och ECU learning-grupp kommer att använda sig av detta koncept även i framtiden. Men vad jag menar är poängen i detta sätt att arbeta är att i detta fall, uppmärksammas projektledaren för sin insats. Och det är det som jag anser är ett belöningssystem i sig. För att bli uppmärksammad är det viktigt att det finns tydliga mål efter IT-organisationens SMART-C eller konkreta kritirer att sträva efter. Uppmärksamheten kunde vara så enkelt att ”den gruppen” kommunicerades med ett gruppfoto med tillhörande text och kommentarer på interna Intranätet från deltagarna i gruppen och kommentarer på hur dem lyckades.
Jag personligen anser att något belöningssystem bör finnas och då menar jag inte att det måste handla om någon ekonomisk vinst. Utan för mig innebär det att mellancheferna på ett mycket enkelt sätt kan belöna sina medarbetare genom t ex en tårta eller godis vid ett utsatt uppnått mål. Detta uppskattas oerhört mycket bland människor (medarbetare) som inte är vana att få belöning men accepterar beslutet fullt ut. Jag minns när jag utförde min sjätte termin (våren, 2007) i ett annat projektarbete på IT-organisationen och det delades ut ett väldigt stort påskägg till en grupp medarbetare för att de hade haft en 100 % uppslutning på den årliga interna individuella undersökningen. Dessa medarbetare var oerhört tacksamma för detta påskägg och jag fick veta att när den sista dagen för undersökningen skulle vara inlämnad så hade medarbetarna ”puschat” och uppmanat varandra att delta i undersökningen. Jag anser att det är exakt sådan här reaktion förändringsaktörerna ska sträva efter. Jag anser att förändringsaktörerna ska uppmuntra mellan cheferna med ”tårta” när dem uppnått vissa utsatta och uppnådda mål i förändringsarbetet. För jag anser att det inte är själva ”tårtan” som uppskattas utan att man blir uppmärksammad individ eller grupp för att man åstadkommit något som är mätbart och bra för IT-organisationen. Jag anser att det är exakt sådan här reaktion förändringsaktörerna ska sträva efter.
Prestationsmätningssytem
Det är viktigt att hitta ett sätt att mäta och följa upp dessa förändringsåtgärder som IT-organisationen implementerar, på ett immateriellt sätt så att det gynnar alla, både förändringsaktörerna men även medarbetarna så att de kan se vad deras insatts verkligen leder till. Jacobsen (2004) har en stor poäng i att alla idéer eller översatta förändringsåtgärder, oberoende effekt måste yttra sig i mätbara resultat genom att det antingen sker synliga mätbara, strukturella, procedurmässiga eller kulturella förändringar som ger utslag i en ny typ av beteende. Detta har visat sig vara den svåraste utmaningen i mitt examensarbete. Samtidigt som jag anser att eftersom IT-organisationen behöver gå igenom denna stora förändring på en relativt kort tid, så är det viktigt att hitta ett sätt att mäta och följa upp dessa förändringsåtgärder på ett immateriellt sätt så att det gynnar alla, både förändringsaktörerna men även medarbetarna så att de kan se vad deras insatts verkligen leder till.
Jag har både i mitt projektarbete observerat det och även Jacobsen (2004) påpekar det, att dessa förhållanden är de som är svåra att mäta och som är svåra att förmedla på ett enkelt och ett klart sätt, samtidigt som det är väldigt svårt att veta vilka förhållanden som är relevanta. Vilket är väldigt igenkännande även i detta förändringsarbete som bör ha någon immateriell uppföljning den totala effekten av förändringsarbetet, vilket skulle svara på vad effekten av förändringsarbetet innebär för både organisationen, gruppen och individen. IT:s roll
Avslutningsvis vill jag knyta an till inledningen i kapitel 1 med att det är oerhört vanligt att det existerar olika uppfattningar om IT: s roll på olika håll i både företaget som helhet men även inom IT-organisationen själv, men det är alltid bara en uppfattning som tenderar att dominera och det är, enligt mig, att denna specifika IT-organisations roll går under förväntiningsprofil 1, det vill säga effektivitetsprofilen. I denna profil ser den totala verksamheten sin IT-organisation som en funktion som stödjer och bidrar till ökad effektivitet. IT-organisationen är en nödvändig kostnad som inte bidrar med att förbättra företagets prestationsförmåga eller kompetens. Fokus läggs istället på att underhålla den lägsta möjliga servicenivå konstant till lägsta kostnad. IT-organisationens mål med förändringen är bland annat att bli mer tjänsteorienterad och IT-organisationen det är en så kallad förväntningsprofil 2. Vilket innebär för det första att varje tjänsteområde ska leverera konkurenskraftiga tjänster och för det andra innebär det att IT-organisationen i framtiden kommer att få en avgörande roll i affärsprocessens effektivitet. Detta anser jag vara ett konkret effektmål på IT-organisationens förändringsarbete.
Förändringens framgångskriterier
Förändringens framgångskriterier är enligt min åsikt, bland annat att det finns andra förändringsaktörer som CIC och mellancheferna och att det inte är IT-ledningen som genomför förändringen en så kallad lärande organisation samt att förändringsarbetet är en