IT-organisation i förändring

School of Mathematics and Systems Engineering

Reports from MSI - Rapporter från MSI

IT-organisation i förändring

Laila Svensson

Centrum för Informationslogistik

IT- o r g a n is a t io n i f ö r ä n d r in g

Inlämningsuppgift inom Informationslogistik Författare: Laila Svensson

Handledare: Tech. Lic. Daniela, Mihailescu, IHH Person 1, CIC Manager

Preface

The Bachelor Thesis was executed during the fall semester 2007, with the scope of a study of an improvement and change work and implementing of a change management plan at an IT-organization, which include a performance measurement system.

The education of Information Logistics is given by the Centre for Information Logistics, University of Växjö. As a final step of the education the students are supposed to do a Bachelor Thesis, which in my case was executed at a confidential IT-organization in Sweden. Because of the confidential work I cannot direct appreciation the thanks to the persons in the IT-organization who actually make my work possible. But I really want to thanks all persons that I have been I contact with and especially the core team that I was anticipates during my Bachelor Thesis and my hand leader which gave me space and challenge to grow in the task by giving rewarding discussions and support in tough situations and truly acting, thank you for the great team work? I also will give an extra thanks to the person at the organization that gave me the opportunity to work with the Gartner (2006) report. That report makes me understand my task in a different perspective. But most of all I want to thank my “grandfather” in the company that gave me the trust and the big opportunity and challenge to anticipate in this change work during my Bachelor Thesis.

I would also like to give a special thanks to Daniela Mihailescu, Ph.D. Candidate, JIBS for giving me rewarding suggestions and information about how to proceed with the project, certainly helping with the work of my report from an academic point of view. Without her I should never come so far in my academic work. She has a great patient and understanding for my gap between my daily task in the IT-organization and the academic report.

Helsingborg, January 2008 Laila Svensson

Sammanfattning

Denna kandidatuppsats har utförts under hösten, 2007, och syftet med denna uppsats är tvådelad och har gått ut på att bland annat studera ett förändringsarbete inom en global IT-organisation samt arbeta fram en förändringsplan för de befintliga förändringsåtgärder som ska implementeras på IT-organisationen med start 2008. Förändringsplanen är avgränsad till stora verksamheter med dedikerad IT-organisation (med extern drivkraft till förändring). Uppsatsen är även avgränsad till den så kallade designfasen i implementeringen av ett prestationssystem. Rapportens metodologi och ansats är en kombination av hermeneutisk och aktionsforskning.

Förändringen på IT-organisationen sker för att den externa verksamheten planerar att expandera de tre närmaste åren och verksamheten förväntar sig att IT-organisationen ska börja arbeta på ett sätt som skapar ett högre affärsvärde för hela företaget samt att dubbla sin leveranskapacitet inom tre år utan att dubbla kostnaden och antal medarbetare. I och med denna verksamhetsexpansion har IT-organisationen identifierat ett ökat leveransglapp mellan verksamhetens kommande behov och IT:s kapacitet och man inser att det inte är möjligt att IT – organisationen klarar av att leva upp till den förväntade ökade kapacitet, med sina egna interna resurser. Man har inom IT-organisationen insett att enda möjligheten att lösa detta problem är att genomgå förändringar som bland annat innebär att IT-organisationen måste använda den globala IT-marknaden till en låga kostnader att dubbla sin leveranskapacitet inom tre år utan att dubbla kostnaden och antal medarbetare.

Det som ska förändras på IT-organisationen är att IT-organisationen ska gå från teknikorieneterad till att bli mer tjänsteorienterad. IT-organisationen ska även börja arbeta mer kross funktionellt, arbeta med extern kapacitet som levererar kompletta tjänster. Förändringen innebär även att IT-organisationen ska satsa på högre medarbetarkompetens och utbildning för att de ska bli starkare som ledare och med kontroll eftersom den typen av ”outsourcing” IT-organisationen valt ska styras och kontrolleras internt av medarbetarna själva i IT-organisationen. Detta leder till att förändringens innehåll kräver bland annat en högre och annan kompetens inom ledarskap och kontroll. För att verksamhetens system ska kunna underhållas så enkelt och kostnadseffektivt så möjligt innebär även att det krävs standardiserade system. Hela förändringen medför ett nytt sätt att arbeta, nytt sätt att kommunicera och ett nytt sätt att fatta beslut.

Det finns totalt åtta komplexa förändringsinitiativ på IT-organisationen och varje initiativ har sin egen uppgift, omfattning och struktur att arbeta efter. Förändringsinitiativen ska koordineras av den IT ledar tillsatta kärngruppen, CIC (Continues Improvement and Changes). Förändringsinitiativen har idag inte någon fullständig överensstämmelse mellan idé och resultat. För det första för att man kan omöjligt ha full kontroll över idéernas effekter och för det andra har det inte funnits några tydliga krav på initiativägarna, varken när det gäller uppdragsbeskrivning, uttalande mål enligt IT-organisationens eget SMART koncept, fullständiga rapporter eller regelbundna koordineringsmöten. För det andra är det omöjligt att med total säkerhet förutse vad som kommer att hända och vilken effekt som förändringsåtgärderna kommer att ge på IT-organisationen, i gruppen och på individen, till och med inom den närmaste framtiden. Det finns nämligen alltför stor osäkerhet förbunden med förändringar av sociala system. Och IT-organisationen möter hela tiden oförutsedda problem i förändringsarbetet genom att lösningar som förändringsaktörerna trodde skulle fungera visar sig inte vara den önskade effekten, och ofta kan det vara så att en lösning skapar istället nya problem. Det är därför viktigt att hitta ett sätt att mäta och följa upp dessa förändringsåtgärder på ett immateriellt sätt så att det gynnar alla, både förändringsaktörerna men även medarbetarna så att de kan se vad deras insatts verkligen leder till och att IT-ledningen kan se om förändringsarbetet går åt rätt håll.

För att genomföra en framgångsrik mätning och uppföljning är vikten av att införa regelbundna koordineringsmöte med initiativägarna stort och det totala syftet på dessa möten är att hitta ett prestationsmätningssystem som är direkt anknutet till företagets strategi och vars variabler är definierade för att mäta ”goda prestationer” av immateriella slag. Eftersom de olika förändringsåtgärderna varierar för olika strategiska mål definierar prestationsmätningssystemet effektmålen från skilda delar av förändringsarbetet vilket visar hela effekten på förändringsarbetet. Det är viktigt att prestationsmätningssystemet är anpassningsbart, och det måste förändras med tiden med tanke på att behoven skiftar, vara enkelt och lätt att använda, ge snabb återkoppling till chefer och medarbetare, vara noggrant, om inte i absoluta mått, så åtminstone ge konsekvent felvisning. Prestationsmätningssystemet ska kunna ge samlad information och en snabb överblick. Metoden som används kommer även att ha stor inverkan på hur prestationsmättningssystemet accepteras, uppskattas och används av alla som det är avsett för. För att uppnå denna acceptans är det viktigt att ”stämma” av med både den uttalade strategin och de mål som är kommunicerade uppifrån och med initiativägarna. För att nå den acceptansen är de lämpligt att använda två olika implementeringsteorier:

• En stegvis ”uppifrån-ner”-metod.

• En ”nerifrån-upp”-metod/uvecklingsprocess.

Genom att slå ihop dessa två metoder kan IT-organisationen ta vara på styrkorna hos dessa båda och undvika några av svagheterna. CIC, sammanfattar mätresultaten genom olika beräkningar eller i en mindre rapport för att kunna rapportera resultat både uppåt och neråt i IT-organisationen.

som prestationsmåttet inriktar sig mot. Det tar tid att nå ett riktvärde och därför bör en tidsgräns sättas för att försöka nå det utsatta riktvärdet inom rimlig tid. Oberoende vad som mäts och hur det mäts är det viktigt att mäta det som är relevant.

För att följa upp och rapportera på ett trovärdigt sätt är det viktigt att förstå vad och vem som förväntar sig rapportering. I CIC:s uppdrag ingår det att mäta och följa upp förändringsinitiativen till IT-ledningen vilket är en intern angelägenhet. Rapporteringen måste ske på ett snabbt, enkelt och trovärdigt sätt och lösningen kan presenteras i ett så kallat, bubbeldiagram. Diagrammet visar fyra olika parametrar på ett och samma diagram. Vilket gör att det är det går snabbt och enkelt att presentera. Trovärdigheten grundar sig bland annat på att de olika parametrarna och variablerna mäter samma sak.

Förutom dessa förslag på ett framgångsrikt förändringsarbete är det viktigt att det finns en stark lojalitet hos alla förändringsaktör för IT-organisationens totala förändring, ett tydligt förändrarledarskap hos förändringsaktörerna samt att det förändringsaktörerna har rätt attityd, det vill säga har tålamod, förståelse, “open minded” och starkt fokus på vart IT-organisationen är på väg.

Avslutningsvis i denna sammanfattning, vill jag knyta an till inledningen i kapitel 1 med att det är oerhört vanligt att det existerar olika uppfattningar om IT: s roll på olika håll i både företaget som helhet men även inom IT-organisationen själv, men det är alltid bara en uppfattning som tenderar att dominera. Enligt min uppfattning går denna specifika IT-organisations roll under förväntningsprofil 1, det vill säga effektivitetsprofilen. I denna profil ser den totala verksamheten sin IT-organisation som en funktion som stödjer och bidrar till ökad effektivitet. IT-organisationen är en nödvändig kostnad som inte bidrar med att förbättra företagets prestationsförmåga eller kompetens. Fokus läggs istället på att underhålla den lägsta möjliga servicenivå konstant till lägsta kostnad. IT-organisationens mål med förändringen är bland annat att bli mer tjänsteorienterad vilket passar in under förväntningsprofil 2. Vilket innebär för det första att varje tjänsteområde ska leverera konkurenskraftiga tjänster och för det andra innebär det att IT-organisationen i framtiden kommer att få en avgörande roll i affärsprocessens effektivitet. Detta anser jag vara ett konkret effektmål på IT-organisationens förändringsarbete.

Sammanfattning av förändringens framgångskriterier; • Lärande organisation

• Kontinuerlig och iterativ process • Rätt ”aktions”

– Nedbrytning av de strategiska målen – Koordineringsmöte med initiativägarna

– Effektivt och trovärdigt prestationsmätningssystem – En gemensam lojalitet för hela förändringen

– Tydligt förändrarledarskap hos förändringsaktörerna • Rätt attityd

Innehåll

1

Inledning ... 1

1.1 Problem...2 1.2 Syfte ...3 1.3 Avgränsningar ...3 1.4 Definitioner ...3 1.5 Rapportstruktur...4

2

Referensram ... 5

2.1 Förändringarnas drivkrafter ...5 2.2 Förändringens innehåll...8 2.3 Förändringsstrategier ...9 2.3.1 Förändringsstrategi E...10 2.3.2 Förändringsstrategi O ...11

2.4 Olika perspektiv på hur förändringen går till ...13

2.5 Förändringsmotstånd ...15

2.6 Förändringsåtgärder...16

2.6.1 Prestationsmätningssystem ...16

2.6.1.1 Strategi för implementering av ett prestationsmätningssystem ...17

2.6.2 Förväntningsprofil på IT-organisation...19

3

Metod... 22

3.1 Hermeneutisk metodansats...22 3.2 Aktionsforskning metoden ...23 3.3 Datainsamling ...25 3.4 Förförståelse ...26

4

Fallstudie... 27

4.1 Förändringarnas drivkrafter ...29 4.2 Förändringens innehåll...34 4.3 Förändringsstrategier ...38 4.3.1 Förändringsstrategi E...39 4.3.2 Förändringsstrategi O ...41

4.4 Olika perspektiv på hur förändringen går till ...42

4.5 Förändringsmotstånd ...44

4.6 Förändringsåtgärder...45

4.6.1 CIC - Continous Improvement & Change...50

4.6.2 Prestationsmätningssystem ...52

4.6.2.1 Strategi för implementering av ett prestationsmätningssystem ...53

1 Inledning

Inledningen beskriver rapportens ämne och problematik omkring ämnet som

vidare skapar rapportens syfte. I inledningens beskrivs även rapportens

avgränsning till syftet, beskrivning av olika definitioner som används i

rapporten samt en beskrivning på rapportens struktur.

Vi lever i dag i ett informationssamhälle som har lett till en tid med stora och dramatiska förändringar som ger konsekvenser på oss som enskilda människor, för samhället och inte minst för de olika organisationer som vi arbetar inom. Alla kommer dock inte att märka de stora förändringarna i omgivningen, och många kan säkert fortsätta som tidigare. Men många kommer förr eller senare att tvingas anpassa sig till de genomgripande förändringarna. Trycket bli omöjligt att motstå, vare sig det kommer från politiskt håll eller från marknaden. (Jacobsen, 2004).

Ett av de problem som vuxit fram och som finns i dagens informationssamhälle är att inom många verksamheter, som idag har specialiserade IT-organisationer, råder det olika förväntningar och uppfattningar om vilken roll IT-organisationen har inom verksamheten. Analysföretaget Gartner har uppmärksammat detta problem och har arbetat fram en modell som delar in IT i tre olika förväntningsprofiler utifrån vilka förväntningar organisationer har eller rättare sagt, kan ha på sin specialiserade IT – organisation: effektivitets profil, process profil, och transformations profil. I begreppet effektivitets profil ser verksamheten sin IT-organisation som en funktion som stödjer och bidrar till ökad effektivitet. Dessa företag ser IT-organisationen som en nödvändig kostnad som inte bidrar med att förbättra företagets prestationsförmåga eller kompetens, den bara upprätthåller något som måste finnas. Organisationer med en process profil ser däremot IT-organisationen som en funktion som möjliggör och bidrar till effektivare affärsprocesser och underlättar kontinuerligt förbättringsarbete i företaget. Transformationsprofilen står för IT-organisationer som en drivande och bidragande kompetensfunktion för att utveckla affärsrörelsen. (Gartner, 2006). Oberoende vilken förväntningsprofil organisationen har på IT-organisationen finns det enligt Gartner (2006) tre fundamentala utmaningar för den specialiserade IT - organisationen för att framgångsrikt kunna leda sina prestationer och tillgodose verksamhetens behov. Utmaningarna som nämns i Gartners rapport (2006) är att IT-organisationen bör;

1. ha tydliga mål och ansvarsområde, 2. uppnå dessa mål och

3. effektivt kommunicera IT-organisationens prestation i relation till dessa mål (Gartner, 2006).

För att effektivt kunna kommunicera sina mål och ansvarsområde och framgångsrikt kunna hantera ovanstående utmaningar är det därför viktigt att hela verksamheten har en tydlig förväntningsprofil på IT-organisationen så att den ska kunna, på ett trovärdigt sätt leda och rapportera rätt. För att kunna göra detta föreslår analysföretaget Gartners (2006) i sin rapport att följande åtgärder måste genomföras av IT-organisationen:

• Bekräfta hela verksamhetens förväntning beträffande IT: roll.

• Identifiera inflytelserika personer i bolaget och specificera deras förväntningar på IT. • Identifiera framgångskriterier och uttryck dem i affärstermer.

• Skaffa jämförbar information för att kunna kommunicera trovärdigt. • Fastställa rapporter och kommunikationsstandards.

• Pålitliga och regelbundna rapporter. • Identifiera förbättringsåtgärder.

• Övervaka och rapportera förbättringsresultaten.

Gartner (2006) menar att det är viktigt att det är verksamheten som bestämmer vilken profil som passar bäst till företagets vision och det är IT-organisationens uppgift att försöka anpassa sig och leda samt rapportera finansiell och operationell prestation i enlighet med den profil som företaget fastställt. IT-ledningen måste även motstå frestelsen att tvinga förtaget in i en annan profil innan hela verksamheten är redo för det eller före yttre omständigheter indikerar något annat. (Gartner, 2006).

1.1 Problem

Det informationssamhälle som verksamheter verkar i idag har gett olika konsekvenser. Det som nämns ovan i inledningen är att det råder olika förväntningar och uppfattningar om vilken roll organisationen har inom verksamheten. Det i sin tur leder till att IT-organisationen inte levererar och kommunicerar det som förväntas av dem och som är relevant för verksamheten. Det är det som Gartner (2006) menar då de beskriver att den absolut största orsaken till att IT-organisationen misslyckas och saknar trovärdighet med att utveckla, leda och rapportera relevant fakta är att de inte har någon vetskap eller förståelse för vad verksamheten förväntar av dem. Problemet är att IT-organisationer inte vet hur de ska kunna bli bättre på att sätta sitt bidrag i relation till verksamhetens övergripande affärsmål. Detta leder till att IT-organisationer inte ens klarar av dagens fundamentala utmaningar. Gartner (2006) menar för att bättre klara av detta problem rekommenderas att IT-organisationen först fastställer verksamhetens förväntningsprofil och utifrån den designar ett prestationsmätningssystem vilket ligger som grund för att skaffa jämförbar information, pålitliga och regelbundna rapporter samt övervaka och rapportera förbättringsresultaten. Ett annat viktigt syfte med mätning av prestationer är att ge anställda en återkoppling om hur de lyckas i sitt arbete samt att mätningen skapar en grund för beslutsunderlag, både för ledning och anställda (Bourne, 2000). Ett modernt prestationsmätningssystem måste, för att nämna några krav, även vara: 1) direkt anknutet till företagets strategi för att koppla mätresultat till företagets allmänna inriktning; 2) ge en helhetsbild, dvs. de måste innehålla alla variabler som krävs för att definiera ”goda prestationer”; 3) i första hand använda mått av icke-finansiellt slag, eftersom de flesta aspekter på prestation i ett modernt företag härrör från andra ”dimensioner” än ekonomi (Andersen, 2006).

IT-organisationen, som agerar som fallstudie i denna rapport tillhör en stor extern verksamhet som planerar att expandera kraftigt inom den närmaste framtiden. Detta externa tryck har visat att IT-organisationen måste dubbla sin kapacitet inom tre år utan att dubbla kostnaderna eller antal medarbetare vilket tvingar IT-organisationen att gå igenom en stor förändring med många förändringsåtgärder. Dessa förändringsåtgärder bör följas upp så att både IT-organisationen internt kan följa så att utvecklingen går åt rätt håll samtidigt som behovet att rapportera trovärdiga resultat till verksamheten ökar.

organisationen, för de enskilda grupperna och den enskilda individen. Det måste kunna definieras vilka förhållanden som förändras från en tidpunkt till en annan och fastställa skillnaderna mellan de två tidpunkterna. En annan komplexitet i ett förändringsarbete är att förändringar är processer som handlar om och berör människor. Följaktligen, för att få till stånd en förändring, i den meningen att den leder till förändrat beteende, måste flera människor gå med på förändringen. Det är en viktig aspekt eftersom alla förändringar innehåller både en politisk och en emotionell komponent vilket skapar mer eller mindre motstånd. Detta ger ytterligare bevis på förändringens komplexitet, nämligen att förändringar tar tid. (Jacobsen, 2004).

Med denna bakgrund ska jag ur ett informatikperspektiv med fokus på IT-management, studera IT-organisationen förändringsarbete samtidigt som jag aktivt ska arbeta fram en förändringsplan för de stora förändringsåtgärder som drivits igång på IT-organisationen. Förändringsplanen bör innehålla en design av ett immateriellt prestationsmätningssystem som kommer att användas för: 1) att övervaka och rapportera förbättringsresultaten; 2) ge hela IT-organisationen en återkoppling om hur de lyckats i sitt förbättringsarbete; 3) ge tydliga indikationer på förändringsarbetet status, t.ex. om arbetet är på väg mot rätt håll eller inte samt; 4) en metodik att arbeta efter för att samordna och lyfta fram de olika framgångskriterierna för förändringsinitiativen.

1.2 Syfte

Syftet med denna uppsats är tvådelad och går ut på att studera ett förändringsarbete inom en IT-organisation och arbeta fram en förändringsplan för förändringsåtgärder.

1.3 Avgränsningar

Rapporten är avgränsad till stora verksamheter med dedikerad IT-organisation (med extern drivkraft till förändring). Dessutom är implementeringen av förändringsplanen avgränsat till designfasen av Bournes (2000) teori för implementeringstrategi av prestationsmätningssystem.

1.4 Definitioner

Detta arbete genomförs på ett stort och väletablerat företags IT-organisation vilket har en definitionsapparat som skiljer sig från teorin. För att underlätta kommunikationen och undvika missuppfattningar i kontakten med IT-organisationen, har ett antal definitioner som förekommer i detta arbete anammats från praktiken, dvs. från företaget.

Jag vill göra läsaren uppmärksam på hur jag använder de tre begreppen organisation/företag/verksamhet, i denna studie. Begreppen används för att definiera hela verksamheten som IT-organisationen tillhör medan begreppet IT-organisation används i denna studie för att definiera en serviceavdelning till hela organisationen/företaget/verksamheten.

Begreppet projekt används i denna studie endast med bakgrund då det bedrivs med den organisatoriska politiska aspekten med styrgrupp och företagets projektmodell med tydlig projektmetodik med formella rutiner.

Förändringsaktörer är ett teoretiskt begrepp som jag använder i denna studie som en benämning för bland annat den grupp som IT-ledningen tilldelat ansvar för att leda förändringen. Då detta förändringsarbete genomförs i en så kallad ”lärande organisation, består förändringsaktörerna även av mellanchefer (funktionschefer och teamchefer) som kommunicerar med sina enheter samt CIC som kommunicerar både med IT-ledningen och med organisationen.

CIC (eng. Continues Improvements & Changes) är ett internt begrepp för IT-organisationen och används även i denna studie för att beskriva den kärngrupp som under 2007 tillsats för att arbeta med förändringsarbete och förändringsinitiativen på IT-organisationen. CIC:s huvuduppgift är att synkronisera och följa upp de förändringsinitiativ som pågår på IT-organisationen för att se att förändringsinitiativen ger den önskade effekten i det dagliga arbetet. CIC är även en stödjande grupp inom IT beträffande kommunikation, personal frågor, allmänt träningsbehov mm.

1.5 Rapportstruktur

2 Referensram

Referensramen innehåller olika teorier som omfattar rapportens ämne och

metoder och modeller för att lösa rapportens problemställning och syfte.

Teorin beskriver förändringarnas drivkrafter och innehåll, två olika

förändringsstrategier, olika perspektiv på hur förändringar går till,

förändringsmotstånd,

förändringsåtgärder

och

dess

innebörd.

Referensramen innehåller även prestationsmätningssystem och dess

implementering samt olika förväntningsprofiler på IT-organisationer. Sist i

detta kapitel kommer den vetenskapliga frågeställningen som kommer att

svara på syftet.

Det finns många olika, både gamla och nya, väl beprövade och mindre beprövade, modeller och metoder för att driva ett förändringsarbete som t.ex. BPR, Business Process Reengineering, TCM, Total Quality Management, verksamhetsutvecklaren med IS och ERP som specialitet, Turban, McLean & Wetherbe, 2001 och den välciterade Mintzberg, för att nämna några teorier och specialister i området. Förändringsarbete är ett komplext arbete och har blivit studerat från många olika perspektiv. Med det är viktigt att komma ihåg att det inte finns något universalt sätt som är det bästa när det gäller att förändra en organisation. Jacobsen (2006), vars teori som jag har valt att arbeta med i denna rapport, menar att det tillvägagångssätt som är bäst beror både på förändringens innehåll och på förändringens kontext. Författaren menar att man måste vara öppen för att det finns många olika förändringsprocesser och att vissa är bättre än andra – men bara under specifika förhållanden eller förutsättningar.

Den teori som jag kommer att använda inom min referensram för att beskriva modell och metod för förändringsarbete och förändringsåtgärder är Jacobsen (2004), Gartner (2006), Bourne (2000), Olves (2003) och Andersen(2006). Dessa författare och dess teorier kompletterar varandra och är mer eller mindre koncentrerade på just förändringsarbete. Jacobsen (2004) har jag valt för att för att han kombinerar många både olika förändringsteorier och författare på ett enkelt och överskådigt sätt. Gartner (2006) har jag valt för att dem som analysföretag lyfter fram dagsfärsk verksamhetsanpassad och genomarbetad information som är mycket användbart för dagens IT-organisationer, som t ex problematiken kring IT:s roll i verksamheten. Gartner rapporten (2006) identifierar olika förväntningsprofiler som sedan knyts till olika prestationsmätningar där jag valt att arbeta med Bourne (2000) och Andersen(2006) för att fortsätta beskriva Garnters teori om prestationssystem och hur organisationen bör använda sig av det.

2.1 Förändringarnas drivkrafter

upplevas som påfrestande och onödiga för de den berör. Men Jacobsen (2004) menar att rent generellt kan man säga att förändring sker när det råder obalans i både yttre och inre drivkrafter. Yttre drivkrafter, menar Jacobsen (2004), är orsaker till förändringar som vi kan hitta i organisationens omgivning – genom att exempelvis teknologiska förhållanden, konkurrensförhållanden eller politiska förhållanden ändrar sig. Däremot är inre drivkrafter, enligt författaren, det vi finner när det råder obalans mellan det vi kan kalla interna element i en organisation. Jacobsen (2004) menar att det kan vara en obalans mellan struktur och kultur eller mellan maktförhållanden och strukturer. Författaren poängterar att skillnaden på dessa två drivkrafter är på inget sätt knivskarp och entydig, och i många fall glider de in i varandra.

Oberoende om det är en inre eller yttre drivkraft som orsakar förändringen det vill säga varför förändringar över huvudtaget inträffar är det viktigt att se vilken förbättringsåtgärder som rent konkret driver igenom förändringsarbetet. Jacobsen (2004) menar att för att identifiera förbättringsåtgärder räcker det inte att ha en klar förståelse av verkligheten, utan man måste även skapa en bild av följande förståelse.

”(a) hur situationen bör vara i framtiden och (b) vilka åtgärder som bör vidtas för att man ska nå der tillståndet. Det första är i sig osäkert eftersom ett framtida tillstånd per definition inte kan beskrivas objektivt och med absolut säkerhet.” (Jacobsen, 2004, s. 82)

För att undvika den osäkerheten som det innebär att inte med 100 % säkerhet veta hur situationen bör vara i framtiden, menar författaren att det skulle krävas absolut säker kunskap om kausala samband, det vill säga förhållandet mellan vissa åtgärder och deras effekter. Vilket enligt Jacobsen (2004) inte är möjligt. För han menar att hade detta varit möjligt skulle man kunna bedriva det som ibland har kallats ”social ingenjörskonst”. Men här lyfter Jacobsen (2004) upp något väsentligt från den empiriska forskningen. Nämligen att är det något man vet av säkerhet om organisationer så är det att åtgärder i bästa fall bara delvis fungerar som de var tänkta, i värsta fall mot sin avsikt eftersom det uppstått effekter som man inte lyckats förutse (Jacobsen, 2004).

enligt Jacobsen (2004) innebära att förändringen började med att man mycket tydligt visste vilka åtgärder som skulle sättas in, att dessa åtgärder var konkretiserade i mycket klara handlingar och att man visste exakt vad man ville uppnå med åtgärderna. Men Jacobsen (2004) menar att det är ytterst få förändringsideér, om ens några, som är så klara och tydliga. Författaren menar att som regel präglas förändringsidén snarare av en vag intention och en ganska lös och oklar beskrivning av vad man vill uppnå. Detta framkommer enligt Jacobsen (2004), med all önskvärd tydlighet i en av dem mest centrala förändringsidéerna, som uppnått stor popularitet i företag över hela världen och som, enligt Jacobsen (2004) går under namnet Business Process Reenginering.

Business Process Reenginering grundar sig, enligt Jacobsen (2004), på att alla organisationer bör betraktas som processer där olika aktiviteter hänger samman. Målet är att uppnå ett optimalt ”flyt” i produktionsprocessen. Författaren menar att idén innehåller mycket få konkreta åtgärdsförslag och handlar mer om ett sätt att tänka än om att hitta konkreta åtgärder och måste anpassas till det enskilda företaget och dess verksamhet. Jacobsen (2004) lyfter även fram en annan idé i sin studie, med samma grundtanke som BPR nämligen Total Quality Management som även den, enligt Jacobsen (2004), handlar om en form av ”kultur” eller ett synsätt på arbetet inom organisationen än om konkreta åtgärder.

Enligt Jacobsen (2004) krävs det i framtagandet av en förändringsidé en översättning från idé till åtgärd. I idén kan man, enligt författaren, skilja på fyra olika översättningar: lokal anpassning, partiell imitation, kombination och omstöpning. Lokal anpassning innebär, enligt Jacobsen (2004) att idén möter det sociala system som en organisation utgör, och förändringen genomförs med tanke på vad som är förnuftigt och möjligt utifrån det den specifika kontexten. Jacobsen (2004) beskriver partiell imitation genom att delar av idén inte genomförs ”helt och fullt”, utan ”styckevis och delt”. Den tredje översättningsformen kallas kombination, enligt Jacobsen (2004), vilket innebär att element från olika förändringsidéer kopplas ihop. Jacobsen (2004) menar att det nämligen är sällan som det bara är en enda förändringsidé som är i omlopp vid en och samma tidpunkt. Tvärtom är det enligt författaren vanligt att organisationer pressas till att genomföra olika åtgärder samtidigt. Författaren menar att organisationer pressas i denna kombination till att ”fokusera kärnkompetensen”, vilket kan kräva t ex outsourcing1_{. På så sätt menar Jacobsen (2004) att}

organisationen även samtidigt pressas till att i större utsträckning införa resultatlön, samtidigt som man har ett tryck på sig att divisionalisera verksamheten. Den sista översättningsformen kallas, enligt Jacobsen (2004), för omstöpning och innebär att den ursprungliga idén resulterar i något helt annat när den förverkligas. Ursprungsidén blir mer som en inspirationskälla, och när den ska omsättas i praktiken menar författaren att det sker så stora förändringar av den att de faktiska resultaten har mycket lite eller inget att göra med den ursprungliga idén. Men Jacobsen (2004) menar att bilden kan kompliceras ytterligare. Med det menar författaren att om man betraktar organisationer längs en horisontell och en vertikal axel där den horisontella axeln symboliserar olika grupper med olika uppgifter och av människor med skilda bakgrunder. Och inom dessa grupper sker översättningen på olika sätt. Den vertikala axeln, däremot menar Jacobsen (2004) handlar framförallt om hierarkiska nivåer inom organisationen. På denna nivå, menar författaren, kan översättningen skilja sig åt på så sätt att den formella ledningen tar till sig en idé men den frikopplas från själva aktiviteten det vill säga, beteendet inom organisationen. Jacobsen (2004) menar att på så sätt kan ledningen påstå att förändringar har drivits igenom men på operativ nivå händer knappt något alls.

1

När man tittar på Jacobsen(2004) teoretiska beskrivningar om vad det egentligen är som förändras, menar författaren att det är de formella och de informella elementen i organisationen som förändras, det vill säga själva innehållet i organisationen.

2.2 Förändringens innehåll

Förändringens innehåll som förändras är enligt Jacobsen(2004) de formella och de informella elementen i organisationen.

Innan Jacobsen (2004) förklarar dessa begrepp så menar författaren att det är viktigt att förstå att en organisation består av många människor som interagerar med varandra vilket gör organisationerna till både sociala system men även till med mer eller mindre komplexa system med olika avdelningar och divisioner samt olika hierarkiska nivåer. De grundläggande elementen som bygger på att organisationen är sociala system, menar författaren, är organisationens uppgifter som de är till för att lösa, det vill säga deras existensberättigande. Dessa uppgifter ska lösas av människor som använder en viss teknologi och besitter en viss kunskap. Förhållandet mellan dessa människor är i regel strukturerat på ett relativt stabilt och förutsägbart sätt. Jacobsen (2004) menar att vikten av att förstå dessa element är av stor betydelse eftersom att dessa olika element hänger ihop vilket i praktiken innebär att en förändring av ett element i modellen med nödvändighet leder till förändringar av de andra elementen.

Jacobsen (2004) menar att den formella strukturen kan förändras bara på några timmar genom att en liten grupp människor tecknar en ny organisationskarta eller skapa en ny strategi. Tillskillnad till den informella strukturen som tar betydligt längre tid. Jacobsen (2004) beskriver det genom att den informella strukturen nämligen handlar om organisationskulturen och maktrelationen som bottnar i vissa grundläggande antaganden, som handlar om hur man uppfattar världen och hur saker och ting förhåller sig till varandra. Enligt Jacobsen (2004) finns det olika kulturella dimensioner vid beskrivning av organisationer. Det är enligt Jacobsen (2004) en uppsättning värden, antagande och värderingar som formar de dominerande uppfattningarna om vad den ska göra, hur den ska göra det och hur den ska bedömas. En av dimensionerna är knuten till uppfattningar om vad organisationen egentligen ägnar sig åt, vad som uppfattas som dess existensberättigande. Den andra kulturella dimensionen är knuten till uppfattningar om vad som är ”det rätta sättet att göra det på hos oss”, alltså hur uppgifter bör utföras. Den tredje och sista dimensionen, enligt Jacobsen (2004), handlar om vilka kriterier för evaluering som uppfattas som legitima och därmed också vad som ska belönas. Här menar författaren att åsikterna går isär huruvida man ska belöna själva arbetet eller resultatet av verksamheten. Jacobsen (2004) anser att det är viktigt att förstå att kultur är en läroprocess och ska den ändras krävs det att organisationen går igenom följande steg:

• ”Den gamla kulturen måste kartläggas, och man måste få fram värden och normer.

• Man måste påvisa hur värden och normer kommer till uttryck i beteenden och fysiska förhållanden.

• De nya artefakterna måste fyllas med symboliskt innehåll och tilldelas ett särskilt värdemässigt innehåll.” (Jacobsen, 2004, s. 175)

Jacobsen (2004) menar att oberoende om man bedömer organisations formella eller informella innehåll är förändringar något som sker från ett tillstånd till ett annat och författaren poängterar att man kan konstatera att det skett förändring på det som bedöms mellan två tidpunkter. En lyckad förändring är enligt Jacobsen (2004) när man kan mäta att människorna i organisationen uppträder på ett annat sätt än tidigare som t ex genom hur de kommunicerar, samarbetar, utvecklar nya idéer och fattar beslut. Ska man få till stånd en förändring, i den meningen att den leder till förändrat beteende, menar Jacobsen (2004) att då måste flera människor gå med på förändringen vilket tar tid. Detta ger ytterligare bevis på förändringens komplexitet, nämligen att gör att förändringar tar tid. Jacobsen (2004) menar att när vi fokuserar processer och händelser i ett tidsförlopp tvingas vi också identifiera vilka aktörer som handlar och driver på eller försöker förhindra förändringar. Med det menar författaren att de som ska styra och leda förändringsprocesser måste inse att olika människor inom en och samman organisation kan tolka tidsperspektivet helt olika. Jacobsen (2004) menar att det därför är viktigt att vara medveten om förändringsaktörens tidsperspektiv det vill säga hur snabbt förväntar de sig att se förändringar? Jacobsen (2004) menar att ett kort tidsperspektiv hos förändringsaktören, som författaren menar ofta är chef, kan innebära en betydande stress för och press på de anställda i organisationen som Jacobsen (2004) menar ”vet” att saker och ting tar längre tid att ändra på. Denna uppfattning kan utgöra en källa till motstånd mot förändringar vilket inte behöver betyda att man är emot själva förändringen. Jacobsen (2004) menar att man inte behöver var oense om att det är nödvändigt med förändringen men man kan mycket väl vara oense om hur lång tid det krävs för att genomföra den aktuella förändringen. Därför poängterar Jacobsen (2004) att i de flesta ”lyckade recept” för att leda ett förändringsarbete är att lägga betoningen på att det måste föreligga en känsla i organisationen att man är ”tvungen” att ändra på sig. Jacobsen (2004) beskriver det genom att upplevelsen av att det föreligger en kris utgör ett centralt moment när det gäller att reducera motståndet mot förändring och att skapa uppslutning kring förändringsinitiativen. Författaren menar att tidselementet är helt centralt i definitionen av själva begreppet kris. Eftersom Jacobsen (2004) menar att en kris är något man står inför när man tvingas göra något för att överleva, och då måste man handla snabbt. Och för att det ska uppstå en kriskänsla enligt Jacobsen (2004), måste det alltså föreligga en upplevelse av att man bara har ett kort tidsperspektiv på sig att handla. Samtidigt menar författaren att man även vet motsatsen, det vill säga att om människor känner att tidsperspektivet är alltför kort så uppstår det lätt en apati och en känsla av att det ”tjänar ändå ingenting till”.

Jag har nu beskrivit varför förändringar sker det vill säga förändringens drivkrafter, och vad som förändras i organisationen det vill säga innehållet i förändringen, och det är det enligt Jacobsen (2004) viktigt att även veta hur förändringar går till.

2.3 Förändringsstrategier

Innan jag beskriver hur förändringen går till vill jag först lyfta upp Jacobsen(2004) definition för organisationsförändring;

sammanflätande processer som är extremt svåra att förutse och nästan omöjliga att styra. (Jacobsen, 2004, s. 227)

Enligt Jacobsen(2004) är det viktigt att komma ihåg att förändringsprocessen varierar beroende på vilken slags förändring det gäller, dess omfattning, tidsperspektiv och kontext. I det västerländska sättet att genomföra en förändring, som enligt Jacobsen (2004) kallas, planerade förändringen, finns det vissa förutsättningar för att driva igenom en förändring. En planerad förändring går att genomföra, enligt författaren, under förutsättning att två villkor är uppfyllda: (1) att man valt den rätta förändringsstrategin, det vill säga att förändringsprocessen är strukturerad på ett sådant sätt att den är anpassad till den typ av förändring som man avser att genomföra, och (2) att förändringen leds på ett riktigt sätt i den meningen att ledningsformen är anpassad till förändringsprocessen och till kontexten. Jacobsen (2004) kan med detta konstatera att det finns många olika strategier och ledarskap för att uppnå förändring. Jacobsens (2004) har två idealtyper för förändringsstrategier som jag kommer att presentera i denna rapport. Dessa två strategier har enligt författaren själv, centrala kännetecken, men är mer teoretiska och fyller därför enligt författaren, primärt ett analytiskt syfte.

De två, enligt Jacobsen (2004), i grunden olika strategierna för förändring av organisationer är ”strategi E”, som står för economic och den andra strategin kallas ”strategi O”, som står för organisation. Enligt Jacobsen (2004) har strategi E som mål att skapa ekonomiskt värde, ofta uttryckt i form av avkastning för ägarna. Strategi E:s fokus, enligt författaren, ligger på formella strukturer och system. En strategi som drivs fram av ledningen med betydande hjälp från externa konsulter, och man använder sig av finansiella incitament. Förändringen i strategi E är enligt Jacobsen (2004) planerad och programmatisk. Strategi O, har till skillnad från strategi E, enligt Jacobsen (2004), som mål att utveckla organisationens mänskliga resurser så att de kan tillämpa strategin och lära sig av erfarenheterna från förändringsåtgärderna. Författaren menar att strategins fokus är att utveckla kulturen för att skapa större engagemang. De verkningsmedel, enligt författaren, som används i strategi O är att låta de anställda själva delta så mycket så möjligt, och man utnyttjar i betydligt mindre grad konsulter och finansiella incitament. Jacobsen (2004) menar att strategi O, är något som sker successivt och är inte lika planerad och programmatisk som strategi E. Strategierna har enligt Jacobsen (2004) var för sig olika kännetecken som skiljer dem åt och skillnaderna kan ses enligt författaren utifrån sex olika dimensioner.

”(1) vilket mål som ligger till grund för förändringen, (2) vilken roll den formella ledningen spelar, (3) vad som är innehållet i förändringen, (4) hur förändringen planeras, (5) hur man skapar motivation för förändringen och (6) hur användningen av konsulter ser ut i processen.”(Jacobsen, 2004, s. 229-230)

Jag kommer här att beskriva Jacobsens (2004) två olika strategier utifrån författarens egna sex olika dimensioner.

2.3.1 Förändringsstrategi E

åtgärderna och processerna som ingår i förändringen. Författaren menar att det är dessa förhållanden som är svåra att mäta och som är svåra att förmedla på ett enkelt och ett klart sätt, samtidigt som det är svårt att veta vilka förhållanden som är relevanta. Ett annat problem med denna process är enligt Jacobsen (2004), att ett klart och tydligt mål gör det svårare för ledningen att prioritera mål. Jacobsen (2004) menar att i denna strategi spelar den formella ledningen eller styrelsen en central roll eftersom de, enligt författaren, inte bara tar emot all information de har även ett helhetsperspektiv på organisationen samt att de även har den formella makten samtidigt som de har myndighet att ingå i större kompromisser och även en symbolisk makt.

Anledningen till att förändringens innehåll i strategi E huvudsakligen innefattar organisationens formella element dvs. teknologi, struktur och strategi, menar Jacobsen (2004) är att de formella elementen är dem som organisationen kan kontrollera. Författaren menar att strukturer och mål fungerar också som normativa måttstockar samtidigt menar författaren att man får inte undervärdera den symboliska effekten av att förändra organisationens formella element. Jacobsen (2004) påpekar vikten av att det råder ett samband mellan de formella och de informella elementen. Författaren menar att en förändring i strukturen kan radikalt påverka maktförhållanden.

En central punkt i denna modell är, enligt Jacobsen (2004), begreppet strategisk analys av både dess omgivning och de interna förhållandena. De tekniker man kan använda vid sådana analyser är enligt författaren många och det handlar om att analysera allt ifrån användningen av scenarier via konkurrentanalyser till analyser av kundsegment och kundernas egenskaper. En annan vanlig metod menar författaren, är att man också analyserar de förhållanden som råder inom branschen, där man försöker kartlägga t ex både sina kunder och leverantörer. Jacobsen(2004) menar att förutom att analysera externa förhållanden analyserar man även interna förhållanden där man koncentrerar sig på organisationens starka och svaga sidor. Jacobsen (2004) menar att skapandet av motivation i denna förändringsstrategi är baserad på de finansiella incitament dvs. pengar eller belöningar som kan omsättas i pengar. Jacobsen (2004) menat att det är viktigt att de ekonomiska belöningssystemen gynnar både individen, gruppen och organisationen.

En annan viktig aspekt när det gäller strategi E är enligt Jacobsen (2004), att konsulter ofta har en så kallad ”expertroll”. Författaren menar att genom att hyra in konsulter uppnår organisationen flera fördelar eftersom externa konsulter har ofta en mer öppen och fri syn på organisationen och är därmed inte hämmade av skygglappar och kan därför lättare komma fram till de rätta diagnoserna. Vidare menar Jacobsen (2004), är externa konsulter specialister på organisation och ledarskap och betraktar organisationen från ett helhetsperspektiv. Ytterligare ett perspektiv på fördelarna med att arbeta med konsulter menar Jacobsen (2004), är den täta kopplingen mellan den formella ledningen och konsulterna. Jacobsen (2004) menar att konsulterna förhåller sig inte till hela organisationen utan till de mest centrala beslutsfattarna. Författaren menar att i vissa fall går det så långt att konsulterna själva träder in i den formella ledningen eller styrelsen som ett slags management–for–hire, vilket faktiskt enligt Jacobsen (2004) verkar bli allt vanligare i förändringsprocesser.

2.3.2 Förändringsstrategi O

analys av problem och tänkbara lösningar. I stället betonas enligt Jacobsen (2004) osäkerhetsmomentet. Författaren menar att det är mycket svårt att kartlägga vad som utgör problemet och vad som är den rätta lösningen. Jacobsen (2004) menar att målet med förändringen är förmågan att lära sig, vilket innebär att få organisationer att företa kontinuerliga förändringar för att anpassa sig till omgivningen. Jacobsen (2004) menar att strategi O fokuserar också på resultatmätning men här poängterar författaren att fokus ligger på vilka processer som måste skapas för att uppnå resultaten, och då menar Jacobsen (2004) att man betonar osynliga, mänskliga egenskaper och processer. För att skapa en lärande organisation, menar Jacobsen (2004), att det är nödvändigt att koncentrerar sig på människorna i organisationen. Författaren lyfter fram olika studier på att i det individuella lärandet finns det en så kallad ”bruksteori” hos individen och kärnan i denna form av lärande är försvar för det bestående, inte för förändringen. För att bryta de försvarsmekanismer som denna modell innehåller menar Jacobsen (2004) att man ska övergå till ”dubbelkretslärandet” som grundar sig på att den enskilde måste medvetengöra sig om de ”bruksteorier” som styr beteendet för att kunna ändra på dem. Detta görs enligt Jacobsen (2004) genom att ständigt kommunicera med andra hur man uppträder. Jacobsen (2004) menar att det är därför viktigt att organisationen skapat en anda som gynnar lärande och utveckling och samtidigt skapar system som ser hela gruppen lär sig. Jacobsen (2004) menar att det som måste genomföras för att man verkligen ska lyckas med att skapa en lärande organisation är att ständigt lyfta fram och kritisera sina mentala modeller det vill säga sina ”bruksteorier”. Jacobsen (2004) menar att det är också nödvändigt att tänka i system dvs. att organisationen är en helhet där delarna är beroende av varandra samt att kunna formulera gemensamma visioner.

Ledningsstrategin i strategi O grundar sig, enligt Jacobsen (2004), på att kunna skapa engagemang och en vilja bland medarbetarna att uppnå förändringen. Detta menar författaren, kan man bara uppnå genom att begränsa ledningens roll till att formulera de centrala visionerna för förändringen. Jacobsen (2004) menar att ledningen måste vara deltagande, stödjande och delegerande och låta de anställda vara den centrala drivkraften. Förändringens innehåll i strategi O, menar Jacobsen (2004), är en förändring hos både individen, gruppen och kulturen dvs. de informella elementen. Planeringen i denna strategi menar författaren är en icke-lineär process. Jacobsen (2004) menar att det innebär att planeringen inte består av en rad aktiviteter som följer efter varandra enligt en fastställd ordningsföljd. Denna form av planering menar Jacobsen (2004) har många fördelar bland annat genom att man inser att världen är komplex. Denna planering menar författaren fungerar på så sätt att man maximerar insamlandet av information och fattar beslut med små konsekvenser och att fatta små beslut innebär också att man får mindre motstånd. Det är av stor vikt enligt Jacobsen (2004) att den inkrementella planeringen samordnas och styrs för att bli sammanhängande så att alla åtgärderna hänger ihop. Därför bör man, enligt författaren, också ha en standard eller måttstock som åtgärderna och konsekvenserna kan värderas utifrån för att kunna bedöma om dessa åtgärder stämmer med visionen eller inte. Jacobsen (2004) poängterar att i denna strategi måste motivationen komma inifrån och att förändringsaktörerna måste använda metoder där den enskilde själv får lust att förändras. Författaren menar att man måste framställa förändringen som något positivt för den enskilde, något som skapar utmaningar i det vardagliga arbetet. (Jacobsen, 2004) menar att de som driver förändringen har vissa krav. Jacobsen (2004) menar att de krav som gäller för dem som ska genomföra förändringen är att de bör klara av att måla upp både dagens situation, själva förändringsprocessen och det slutliga resultatet av förändringen.

det vill säga vilken förändringsstrategi som används är det enligt Jacobsen (2004) viktigt att veta vilket perspektiv man har på hur förändringen går till.

2.4 Olika perspektiv på hur förändringen går till

För beskrivning av de olika typer av förändringar så finns det, enligt Jacobsen (2004), fem olika teoretiska perspektiv på hur förändring faktiskt går till: 1) planerad förändring; 2) förändring som livscykler; 3) förändring som evolution; 4) förändring som dialektisk process och maktkamp; samt 5) förändring som tillfällighet.

Den planerade förändringen är, enligt författaren, en typ av förändring som sker därför att människor upptäcker vissa problem som de avser att lösa Den planerade förändringsprocessen har, enligt Jacobsen (2004) fyra faser. I fas ett fastställs att något är fel och att det bör ske en förändring som kräver tid och resurser. I fas två sker en analys av vad som egentligen utgör problemen. Fas tre utarbetas en plan för hur förändringen ska genomföras. I denna plan menar Jacobsen (2004) att man sätter upp en tidsplan över vilka aktiviteter som ska utföras, vid olika tidpunkter och vilka personer som ska ansvara för de olika aktiviteterna. Författaren menar att det kan vara exempelvis arbetsgrupper, specialister som ger råd eller heller utbildning. Fas fyra enligt Jacobsen (2004) består av en evaluering som utvärderar om de lösningar som man verkställde verkligen löste problemen. Jacobsen (2004) menar att får man fram att förändringen är lyckad gäller det att stabilisera – eller institutionalisera – förändringen. Författaren menar att det betyder att man ska få de anställda och ledningen att sluta upp kring och förstärka förändringarna. Jacobsen (2004) menar att detta sker ofta genom att man anpassar belöningssystem, strukturer och procedurer till de förändringar som införts. Författaren poängterar att den planerade förändringen är ett vanligt tankesätt kring förändringar i den västerländska kulturen. Det är dock viktigt, enligt författaren, att tillägga att all förändring inte är planerad även om många vill framställa det så, och anledningen till det är att organisationer utgör sociala system med människor som handlar och samhandlar och det är en omöjlighet att förändra detta sociala system med full kontroll enligt författaren. Jacobsen (2004) beskriver problemet med planerad förändring genom det grunddrag som utgör sociala system, vilket innebär är att de är indeterminerade. I detta ord, menar författaren, ligger att det är omöjligt att med total säkerhet förutse vad som kommer att hända, till och med inom den närmaste framtiden. Av detta följer att inte heller planerade förändringar alltid leder till de resultat som man ville uppnå eller att man lyckas genomföra processen såsom planerat. Därtill, menar Jacobsen (2004) att det finns alltför stor osäkerhet förbunden med förändringar av sociala system. Man möter enligt Jacobsen (2004) hela tiden oförutsedda problem i förändringsarbetet. Författaren menar att lösningar som man trodde skulle fungera visar sig inte vara den önskade effekten, och Jacobsen (2004) menar att ofta kan det vara så att en lösning skapar istället nya problem.

standardprocedurer växer. För att övervaka det som sker i organisationen måste enligt Jacobsen (2004) det utvecklas en mer omfattande hierarki bestående av olika chefer på mellannivå, administrativa enheter med huvuduppgiften att utveckla de procedurer som organisationen ska följa. Men Jacobsen (2004) menar att när organisationen växer ytterliggare uppstår stora hierarkier som skapar tröga beslutsgångar och oöverskådliga ansvarsförhållanden. Och i denna fas uppstår andra behov som författaren menar är ett behov av att delegera ansvar till allt fler enheter som är mer eller minde självständiga. Organisationen genomgår en så kallad, divisionaliseringsfas. Jacobsen (2004) beskriver divisionaliseringsfas genom att olika uppgifter skiljs ut och läggs på separata enheter, och kontrollen ändrar karaktär. Författaren menar att det blir viktigare att kontrollera resultat än att övervaka om reglerna och rutinerna följs. Jacobsen (2004) menar att när organisationen sedan växer ännu mer uppstår problemet att den divisionaliserade strukturen skapar en organisation som inte ”hänger ihop”. Författaren menar att varje division börjar uppträda som en självständig organisation och man får problem med att koordinera de enskilda divisionerna. Jacobsen (2004) menar att organisationer i denna fas kanske måste ta ytterligare ett steg och bilda matrisstrukturer. Vilket författaren beskriver att man integrera de självständiga divisionerna genom att inrätta flera så kallade laterala förbindelser där olika enheter arbetar tillsammans i exempelvis projekt.

ställföreträdare kommer in som ersättare. Enligt Jacobsen (2004) är det sistnämnda perspektivet på förändring, det vill säga resultat av tillfälligheter, mer ett svar på mänskliga val och som ingår i människors rationella val. Människan fungerar så att de i olika sammanhang plockar fram sina önskvärda lösningar.

Nu när vi förstår varför förändringar sker det vill säga förändringens drivkrafter, vad som förändras i organisationen det vill säga innehållet i förändringen och hur förändringar går till, det vill säga vilken förändringsstrategi och vilket perspektiv som används i förändringsarbetet är det enligt Jacobsen (2004) viktigt att förstå att det kan finnas ett förändringsmotstånd i organisationen. Författaren menar att vi måste förstå förändringar som politiska och emotionella processer som präglas av motstånd som beror på många olika skäl.

2.5 Förändringsmotstånd

igenom de åtgärder som måste verkställas för att stödja drivkrafterna att uppnå sina förändringsinitiativ.

2.6 Förändringsåtgärder

Jacobsen (2004) menar att för att identifiera förändringsåtgärder räcker det inte att ha en klar förståelse av verkligheten, utan man måste även skapa en bild av hur situationen bör se ut i framtiden, vilka åtgärder som bör vidtas för att nå det tillståndet. En annan viktig sak som Jacobsen (2004) anser är att förändringar är något som sker från ett tillstånd till ett annat och att man kan först konstatera att det skett förändring då något bedöms mellan två tidpunkter. Jacobsen (2004) anser även att en lyckad förändring är när man först kan mäta att människorna i organisationen uppträder på ett annat sätt än tidigare som t ex genom hur de kommunicerar, samarbetar, utvecklar nya idéer och fattar beslut. För att uppnå denna bedömning från ett tillstånd till ett annat anser Jacobsen (2004) att organisationen måste hitta ett sätt att mäta det på och vad som ska mätas. För att lyckas med ett förändringsarbete anser Jacobsen (2004) att det inte räcker med att mäta de ekonomiska resultaten i organisationen utan det krävs ett flerdimensionellt mätningsinstrument där organisationen kan mäta t ex kommunikation, samarbete, utveckling av nya idéer och beslutsfattning. Enligt en annan författare vid namn Bourne (2000) så efterfrågades flerdimensionell mätning redan under 70- och 80-talet då det fanns ett missnöje i det traditionella sättet att mäta organisationens historiska prestationer och snabbt därefter utvecklades det nya verktyg som var anpassade för det operativa ledarskapet.

2.6.1 Prestationsmätningssystem

komponenter som går att behandla och ger tillräckligt med detaljer så att det går att fastställa var åtgärderna bör sättas in. Mätningssystemet bör samtidigt kunna ge 7) samlad information och att en snabb överblick är möjlig. En annan viktig egenskap som är viktig hos ett modernt mätningssystem enligt Andersen (2006) är att 8) det måste främja frihet från rädsla hos en person för att bli straffad för otillräckliga prestationer samt att 9) systemet fungerar så att ansvaret blir tydligt. Författaren menar att ansvaret för både goda och dåliga prestationer måste ligga där det hör hemma, så att man undviker situationer där ingen tar initiativ till åtgärder när detta behövs. Andersen (2006), menar att denna lista är mer som en checklista när man designar ett prestationsmätningssystem och det är knappast något enda befintligt system idag som uppfyller alla dessa krav.

2.6.1.1 Strategi för implementering av ett prestationsmätningssystem

Bourne (2000) föreslår ett ramverk som beskriver faserna och processerna i implementeringen av mätningssystem . Se figur 1. Faserna består av design, implementation och användning av mätningen. I dessa faser ingår, enligt Bourne (2000) även fyra specifika processer som anses obligatoriska för en lyckad implementering. I designfasen ingår identifieringen av nyckelobjektet/huvudmålet som ska mätas. I designfasen ingår även att man arbetar fram av åtgärder som främjar beteenden som supportrar strategin. Det som representerar implementeringens, andra fas, samla in och bearbeta system och procedurer, möjliggör att mätningen kan utföras regelbundet (Bourne, 2000)

Enligt Bourne, (2000) kan insamling och bearbetning av system och procedurer innebära;

• Att genom dataprogrammering förse data som redan används i systemet och presentera det på ett mer meningsfullt sätt.

• Initiering av nya procedurer så att information som inte tidigare samlats in fångas in

• Helt nya initiativ som t ex sätta upp regelbundna kund- eller medarbetarundersökning. (Bourne, 2000)

Under användningen av mätningssystemet, det vill säga implementeringens tredje fas, tas hänsyn enligt Bourne (2000) till två aspekter: 1) användningen av åtgärderna/mätningarna för att medverka i implementeringen av strategin; och 2) användningen av mätningarna för att utmana strategiska antagande. Implementeringens tre faser menar Bourne (2000) är design, implementering och användning av mätningssystemet och har enligt författaren, en sekventiell karaktär men Bourne (2000) menat att det är vanligt med en överlappning mellan andra och tredje fasen och enligt Andersen (2006) kan denna process ta flera år.

Implementeringens fyra processer går ut, enligt Bourne (2000), på att; 1) se över målsättning; 2) utveckla åtgärder; 3) se över mätningen; och 4) utmana strategiska antaganden. Författaren menat att inte heller detta även arbete med dessa processer följer en linjär utveckling utan karaktäriseras av en iterativ arbetsmetod där resultatet, dvs. mätningssystemet, behöver enligt Bourne (2000) utvecklas och omarbetas på flera olika nivåer efterhand som situationen förändras.

Andersen (2006) menar att när man utvecklar och inför ett prestationsmätningssystem kommer detta att bli en del i arbtetslivet. Författaren menar att metoden som används kommer att ha stor inverkan på hur det accepteras, uppskattas och används av alla som det är avsett för. Författaren har två olika metoder som har både styrkor och svagheter.

• En ”nerifrån-upp”-metod/uvecklingsproces.s Andersen, B. (2006) s. 37

Andersen (2006) menar att genom att slå ihop dessa två metoder kan man ta vara på styrkorna hos dessa båda och undvika några av svagheterna. Uppifrån och ner metoden är den där, enligt Andersen (2006), ledningen vet bäst vad som ska följas, vilka mål som ska uppnås och vilka aspekter på prestation som ska mätas. Denna metod börjar med att definiera saker på hög nivå och bryts vidare ner i allt mer detaljerade mått i den formella företagshierakin. Fördelen med denna metod, menar författaren, är att samordningen är lätt att nå, åtmistone i teorin och att alla prestationsmått på varje nivå i företaget är härrleda från de uttalade måtten och kopplade till företagets strategi. Andersen (2006) menar däremot att utmaningen i denna metod är att ”sälja” in den hos medarbetarna som tvivlar på systemets trovärdighet och/eller struntar i att följa det eftersom de inte var med och utvecklade det. En nerifrån-upp metod däremot menat Andersen (2006), grundar sig däremot på personligt ansvar och i denna metod ansvarar varje medarbetare för att medverka till att fastställa vad som ska mätas inom det egna området och anpassas på så sätt till en viss process. Författaren menar att uppåt i företaget sammanfattas mätresultaten genom olika beräkningar eller i en stor rapport. Det som går förlorat i denna metod menar Andersen (2006) är samordningen mot gemensamma mål och strategisk inriktning. Författaren menar att om dessa två metoder däremot möts på ”halva vägen” för att nå samordning mellan de definierade prestationsmåtten och företagets långsiktiga strategiska inriktningar når man, då mätningen med stor fördel, på alla nivåer i företaget.

Andersen (2006) menar även att utveckla prestationsmått är en stark kreativ process och bör göras av små grupper inom mindre, avgränsade områden. Författaren menar att prestationsmåtten bör ha styrgräns det vill säga, lägsta acceptabla prestation. Andersen (2006) beskriver det genom att företaget vill ha en så hög prestation så möjligt och då behöver man inte ange någon högre gräns. Andersen, (2006) menar däremot att det måste finnas ett så kallat riktvärde det vill säga ett värde som prestationsmåttet inriktar sig mot. Författaren menar att det kan ta tid att nå ett riktvärde och därför bör en tidsgräns sättas för att försöka nå det utsatta riktvärdet inom rimlig tid.

Oberoende om verksamheten har ett eller ska implementera ett prestationsmätningssystem är det enligt Gartner (2006) vanligt att dagens IT-organisationer misslyckas och saknar trovärdighet med att utveckla, leda och rapportera relevant fakta till verksamheten. Och Gartner menar att den största orsaken är att dem inte har någon vetskap eller förståelse för vad verksamheten egentligen förväntar av dem. För att bättre klara av detta problem har Gartner (2006) en teori hur verksamheter med tillhörande IT-organisationer löser detta problem, nämligen att definiera IT-organisationerna med unika förväntningsprofiler. Eftersom denna rapport studerar ett förändringsarbete på en IT-organisation och en metod och modell för att mäta förändringsarbetet är det viktigt att beskriva de tre olika förväntingsprofilerna som Gartner (2006) arbetat fram.

2.6.2 Förväntningsprofil på IT-organisation

Ett av de problem som vuxit fram och som finns i dagens informationssamhälle är enligt Gartner, att inom många verksamheter, som idag har specialiserade IT-organisationer, råder det olika förväntningar och uppfattningar om vilken roll IT-organisationen har inom verksamheten. Enligt Gartner (2006) är det de olika förväntningarna på IT-organisationen som är den absolut största orsaken till att IT-organisationen misslyckas och saknar trovärdighet med att utveckla, leda och rapportera relevant fakta. Eftersom IT-organisationen inte har vetskap eller förståelse för vad verksamheten egentligen förväntar sig av dem. För att IT-ledningen ska bli bättre på att sätta sitt bidrag i relation till organisationens övergripande affärsmål måste de, enligt Gartner (2006) öka sin trovärdighet genom att driva och rapportera enligt företagets förväntningar. För att det ska vara möjligt måste IT-organisationen enligt Gartner (2006) verkställa följande åtgärder:

• Bekräfta hela bolagets inställning beträffande IT.

• Identifiera inflytes-rika personer i bolaget och specificera deras förväntningar på IT. • Identifiera framgångskriteria och uttryck dem i affärstermer.

• Designa ett prestationsmätningssystem. • Skaffa jämförbar information.

• Fastställa rapporter och kommunikationsstandards. • Pålitliga och regelbundna rapporter.

• Identifiera förbättringsåtgärder.

• Övervaka och rapportera förbättringsresultaten.