CIC - Continous Improvement & Change

CIC (eng. Continues Improvements & Changes) är ett internt begrepp för IT-organisationen och är en kärngrupp som under 2007 tillsats av IT-ledningen för att arbeta med förändringsarbete och förändringsinitiativen på IT-organisationen. CIC:s huvuduppgift är att synkronisera och följa upp de förändringsinitiativ som pågår på IT-organisationen för att se att förändringsinitiativen ger den önskade effekten i det dagliga arbetet. CIC är även en stödjande grupp inom IT beträffande kommunikation, personal frågor, allmänt träningsbehov mm. CIC arbetar i uppdrag av IT-ledningen och är aktiv med förändringsarbetet som ska samordna de åtta offentliggjorda förändringsinitiativen. Gruppen består av sex personer där person 1 är ansvarig och gruppen har möte varannan vecka för att stämma av och informera om olika saker som sker eller kommer att ske i förändringsarbetet på IT-organisationen. Gruppen består ytterligare av tre initiativägare från de tre högt prioriterade förändringsinitiativen, en kommunikationsansvarig, en HR ( Human Resource) ansvarig och jag som under mitt examensarbete ansvarat för att arbeta fram en förändringsplan.

Person 1 som är ansvarig för CIC, anser att förändring är ett konstant förhållande och som fungerar som en integrerad del in vårt dagliga arbete och trots det menar person 1 att förändringsarbetet ändå möts med osäkerhet och oro när den inte handteras korrekt. Person 1 menar att förändring är ingenting som handlar om teknologi, system, processer eller kostnader utan det handlar om människor. Att arbeta med förändringsarbete och förändringsinitiativen på IT-organisationen är huvuduppgiften för CIC. Person 1 informerar att CIC:s främsta uppgift är att synkronisera och följa upp de förändringsinitiativ som pågår på IT-organisationen. Person 1 fortsätter med att där finns många förändringsinitiativ som pågår på IT-organisationen och varje initiativ har sin egen uppgift och omfattning och uppgiften för CIC är att underhålla en övergripande förändringsplan och följa upp den. Det är även viktigt, enligt person 1 att IT-organisationen kan hantera de förändringar som måste göras och att inte tidsplaneringen för respektive initiativ kolliderar. Samtidigt vill IT-organisationen se att förändringsinitiativen ger den önskade effekten, i det dagliga arbetet. Person 1 tillägger att en annan uppgift som CIC har är att stödja IT-organisationen i förändringen. CIC är en stödjande grupp inom IT beträffande kommunikation, personal frågor, allmänt träningsbehov mm. Person 1 informerar även att under hösten har CIC skapat första versionen av förändringsarbetet, organiserat två olika workshops (mars och november, 2007), deltagit i fackföreningsförhandlingar både Sverige och Tyskland, deltagit i koordineringen av utbildning för förändringsinitiativet External Capacity Utilization. IT (2007b).

CIC är den kärngrupp som jag ingår i där jag hade till uppgift att arbeta fram en så kallad förändringsplan för de stora förändringsåtgärder som drivits igång på IT-organisationen. Denna rapport är avgränsad till att endast beskriva CIC:s framarbete med förändringsplanen. Inledningsvis presenterade jag vad en förändringsplan bör innehålla; en design av ett immateriellt prestationsmätningssystem som kommer att användas för: 1) att övervaka och rapportera förbättringsresultaten; 2) ge hela IT-organisationen en återkoppling om hur de lyckats i sitt förbättringsarbete; 3) ge tydliga indikationer på förändringsarbetet status, t.ex.

om arbetet är på väg mot rätt håll eller inte samt; 4) en metodik att arbeta efter för att samordna och lyfta fram de olika framgångskriterierna för förändringsinitiativen.

Jag hade i mitt projektarbete ett leveransschema som gick ut på tre leveranser och den modell som jag tillsammans med person 1 arbetade fram utvecklades med utgångsläge att mäta och följa upp förändringsinitativens långsiktiga mål och delmål. Se bilaga 1. Modellen och den metod som vi arbetade fram är en så kallad design av ett tänkbart mätningssystem som skulle kunna implementeras för att mäta och följa upp de olika förändringsinitativen. Se bilaga 2. Men i den iterativa process som präglat min uppgift, som jag haft under mitt examensarbtete, är det tydligt att det krävs mer av metoden för att få ut den relevanta informationen för att på ett trovärdigt sätt följer upp förändringsintiativen.

Jag utförde även en personlig intervjuundersökning under september och oktober månad det vill säga fyra till fem månader efter första workshopen, i syfte att få information hur mellancheferna hanterat de riktlinjer som dem fått i mars. Målgruppen för min undersökning var mellanchefer som arbetade direkt i förändringen samt hade personalansvar och som hade deltagit på workshopen i mars, 2007. Undersökningen innefattade nio nyckelpersoner vid nio olika tillfällen. Mötena ägde rum perioden mellan den 10 september och den 5 oktober 2007. Metoden som jag använde var personliga intervjuer som varade mellan 1 ½ - 2 timmar. Övervägande av dessa möten genomfördes med tio färdigskrivna frågor baserades på företagsstrategin som presenterats under våren, 2007. Se bilaga 9. Några av dessa möten genomfördes som en öppen konversation med utgångsläget att jag skulle få en djupare förståelse för förändringsarbetet. Min allmänna sammanfattning av dessa intervjuer är att själva strategin mottogs positivt eftersom de övergripande strategiska målen var väldigt tydliga. I intervjuerna framkom det att den uppfattning som mellancheferna har är att det finns en viss oro för förändringsarbetet bland medarbetarna. I intervjuerna framkom det även att de fem initiativ som presenterades första gången under våren har tydliga strategiska mål för implementation men det finns ett behov av en nedbrytning av de målen som mellancheferna kan använda sig av i sitt dagliga arbete då det finns behov av att prioritera mellan initiativen. Nedbrytning av de strategiska målen skapar även ett betydligt enklare sätt att följa upp både på ett helhetsperspektiv av förändringen men även per funktion och insatts samt att mellancheferna kan applicera de strategiska målen på sin dagliga agenda så som t ex nedbrutna mål per initiativ, beroende mellan dem och beräknade resurser för varje initiativ. Det var även en samstämdhet mellan alla mellancheferna att det inte finns någon balans i kvalitén av initiativen i IT-organisationen samtidigt som många tvekar till att dessa förändringars initiativ verkligen kommer att implementeras. I mina intervjuer ställde jag även frågan om vad mellancheferna hade för förväntningar på CIC och förändringsplanen. Det framkom tydligt att det finns förväntningar på CIC som t ex är det viktigt med en klar och tydlig kommunikation, CIC ansvarar för samordning mellan initiativen, CIC bör agera som en navigatör i förändringsarbetet, följa upp rätt saker, ge mellancheferna support av olika slag, vara tillgängliga samt vara synliga gör organisationen.

Med detta resultat och underlag hade jag många utvecklande dialoger med person 1. Jag ville bestämt lyssna på medarbetarnas behov av att bryta ner strategin så att den skulle bli konkret medan person 1 kunde se att det fanns problem med att göra det. Vi granskade därför strategin väldigt noga igen och kom fram till att det faktiskt fanns konkreta mål som förväntades vara nådda till 2012. Det var nu en utmaning att gå vidare i projektarbetet på ett sätt som gjorde det möjligt att utveckla dessa kommunicerade långsiktiga mål till konkreta mål, så att medarbetarna kunde ta de till sig och arbeta för den förväntade förändringen. Vi bestämde oss för att gå vidare med denna utmaning tillsammans med organisationens

uppföljningsansvarig. CIC managern och uppföljningsansvarig hade efter våra gemensamma möten, förberedande möten för att presentera förslaget på CIO och IT ledningsmötet den 27-28 november, 2007. Att bryta ner delmål utifrån affärsplanen gick vidare och var med på agendan på CIO och IT – ledningsmöte där det beslutades att uppföljningsansvarig och CIC managern ska presentera ett förslag på nedbrytningen som kommer att innebära tydliga direktioner om vad som ska mätas för att gemensamt nå de uppsatta målen. Se bilaga 8. Detta är ett viktigt steg för att kunna på ett korrekt sätt gå vidare i förändringsplanen. Jag beskriver även detta händelseförlopp mer ingående under kapitel 4.4.

Ett ytterligare viktigt steg i förändringsarbetet är att få en tydlig översikt över hur och om förändringsarbetet utvecklar organisationen mot de uttalade strategiska målen och affärsplanen. Jag har tillsammans med person 1 och några initativägare utarbetat ett koordineringsmöte som kommer att äga rum den 22 januari, 2008. Outputen av det mötet är att vi bland annat kan hitta ett gemensamt kommunikatiossätt och uppföljningsätt på förändringsinitiativen.

4.6.2 Prestationsmätningssystem

Enligt Bourne (2000) är ett bra prestationsmätningssystem något som ligger till grund för att skaffa jämförbar information, pålitliga och regelbundna rapporter och övervaka och rapportera förbättringsresultaten. Denna teori stämmer bra överrens med IT-organisationens eget teoretiska sätt att se på ett mätningssystem då IT-organisationen använder sig av Smart konceptet. (Eng Specific, Measurable, Agreed, Realistic, Time based and Controllable goals). IT (2007c).

Ett annat viktigt syfte med mätning av prestationer är enligt Bourne (2000) att ge anställda en återkoppling om hur de lyckas i sitt arbete. Bourne (2000) menar att denna återkoppling kan ge många positiva effekter, t ex högre motivation eller förbättringsförslag samt att mätningen skapar en grund till beslutsunderlag, både för ledning och anställda. Detta är en viktig aspekt att verkligen hitta ett prestationssystem som visar att initiativägaren uppmärksammas för sina prestationer att få igenom förändringen. Och enligt Bourne (2000) är dessa beslutsunderlag av otrolig vikt under organisationsförändringar eftersom prestationsmätningar är det ända sätt för IT-organisationen att se om dem är på väg mot rätt håll i sitt förändringsarbete eller inte och verkar då som ett förvarningssystem.

Enligt Andersen (2006) måste ett modernt prestationsmätningssystem även vara direkt anknutet till företagets strategi. För att koppla mätresultat till företagets allmänna inriktning, menar Andersen (2006) måste prestationsmätningssystemet innehålla alla variabler som krävs för att definiera ”goda prestationer”. Andersen (2006), menar att i första hand måste IT-organisationen använda mått av icke-finansiellt slag, eftersom de flesta aspekter på prestation i ett modernt företag härrör från andra ”dimensioner” än ekonomi. Prestationsmätningssystemet måste även variera från plats till plats eftersom skilda delar av ett företag har olika behov. Andersen (2006) menar att ett verkligt kraftigt prestationsmätningssystem har egenskaper som innebär att det är anpassningsbart, förändras med tiden med tanke på att behoven skiftar, vara enkelt och lätt att använda, ge snabb återkoppling till chefer och medarbetare, vara noggrant, om inte i absoluta mått, så åtminstone ge konsekvent felvisning. Andersen (2006) menar att när det gäller förbättring är konsekvens i regel viktigare än absolut noggrannhet. Andersen (2006) anser att ett prestationsmätningssystem bör kunna ge samlad information och en snabb överblick måste vara möjlig. Prestationsmätningssystemet måste även enligt Andersen (2006) främja frihet från rädsla hos en person för att bli straffad för otillräckliga prestationer och att systemet

fungerar så att ansvaret blir tydligt. Andersen, 2006, menar att denna ”lista” är mer som en checklista när man designar ett prestationsmätningssystem och det är knappast något enda befintligt system idag som uppfyller alla dessa krav.

En person, eller roll som är och har varit av stor betydelse för att komma vidare i uppföljningsarbete i mitt projektarbete, är IT-organisationens uppföljningsansvarige (person 3). Vid mitt första möte (Personlig intervju person 3, mötestyp 1, 071003) med person 3 fick jag svar på vilka befintliga uppföljningsrutiner som finns i organisationen. Uppföljningsansvarig informerar mig om att uppföljningsrutinerna i organisationen idag inte är tillfredställande men att det är av hör prioritet för organisationen idag. Det finns krav på att både mätningar och uppföljningar måste ske kontinuerligt på olika dimensioner. Dessa uppföljningar påbörjades från och med 1 september, 2007. Enligt de uppgifter jag fick från mötet den 3 oktober 2007, kan uppföljningarna beskrivas utifrån två perspektiv; person- och typ-perspektiv. Personperspektivet innebär att organisationen har tre huvudpersoner som utifrån 1) personlig åsikt, 2) erfarenhet och 3) kunskapsområde rapporterar till den högsta ledningen. Typ-perspektivet innebär att organisationen har fyra olika funktioner, fyra olika processer, tre olika servicenivåer samt en affärsplan.

Utifrån Andersen (2006) och Bourne (2000) kommer jag nu att föreslå ett prestationssystem för uppföljningen på IT-organisationen. Jag vill innan jag gör det påpeka att Gartners (2006) rapport har varit oerhört viktig för mig i detta examensarbete. För det första för att de arbetar nära IT-organisationerna och näringslivet och har byggt upp ett stort förtroende hos IT-organisationer. Samtidigt som de har dagsfärsk information som skapar hög trovärdighet. Gartner (2006) har även varit viktig för mig för att få insikt på skillnaderna mellan intern och extern angelägenhet beträffande uppföljning och mätning. Inom mitt område, har jag insett att det är en intern IT angelägenhet om IT-organisationen når sina strategiska mål beträffande förändringsarbetet medan det är en verksamhetsangelägenhet om IT-organisationen når de strategiska affärsmålen. Med denna insikt omfattar Gartner (2006) ett område som berör förändringsinitiativet, Delivery Measurement & Follow Up där person 3 är initiativägare. Så det är med den vetskapen som jag fokuserar på förslag för ett prestationsmätningssystem för förändringsinitativen för att kunna presentera på ett enkelt och trovärdigt sätt till IT-ledningen, det vill säga till den interna ledningen.

4.6.2.1 Strategi för implementering av ett prestationsmätningssystem

Det ett ramverk som Bourne (2000) föreslår beskriver faserna och processerna i implementeringen av mätningssystem. Faserna består av design, implementation och användning av mätningen. Jag har i mitt examensarbete avgränsat mig till Bournes (2000) design av en implementering av ett prestationsmätningssystem. Och utifrån Bournes (2000) fyra olika specifika processer som enligt författaren anses obligatoriska för en lyckad implementering har jag försökt att identifiera nyckelobjekt/huvudmål för varje enskilt initiativ. Vilket i dagsläge inte har varit möjligt eftersom de strategiska målen som är kommunicerade inte är nedbrutna så att dem går att applicera enskilt på förändringsinitiativen. Jag sammanfattar vilka mål och strategier som i är kommunicerade på IT-organisationen;

Huvuddirektiven ser ut enligt följande;

• 50 % mer effektiva i tid och kostnad för att möta affärsbehovet. • Infrastrukturen ska bestå av 100 % standardlösningar.

• 50 % av leverans kapaciteten levereras av externa partners, huvudsak genom tjänster.

För att nå dessa mål implementerar IT-organisationen åtta förändringsinitiativ som introducerats under våren och hösten, 2007.

1. Kompetens Management 2. External Capacity (ECU)

3. Delivery Ownership & Steering (DOS) 4. Delivery Measurement & Follow up (FUP) 5. Planning Informantion

6. Lean Planning 7. Service Visibility 8. Next Generation Run

Vad som även är kommunicerat som ett mål är att IT-organisationen ska gå från att vara teknologi till tjänster genom att vara en integrerare och pålitlig affärspartner som skapar affärsvärde för hela verksamheten.

För att nå huvuddirektiven ska IT-organisationen använda följande drivkrafter; • Service orientation

• Cross-functional collaboration • Standardization

• External capacity utilization • Manage & control

• Co-worker competence • Simplicity

När jag insåg att jag inte kunde identifiera konkreta nyckelobjekt per initiativ gick jag in i process med person 1 och person 3 (beskrivs närmare i kapitel 4.4 och 4.6.1) där åtgärder vidtogs och generande i en beskrivning av nedbrytningsprocessen. Se bilaga 8. Jag kan nu i efterhand se att komma hit har varit en del av den så kallade designfasen för att identifiera nyckelobjekt per initiativ. I Bournes (2000) designfas ingår även att man arbetar fram åtgärder som främjar beteenden som supportrar strategin och under arbetets gång har jag insett att det krävs att arbeta fram någon effektiv metod som främjar strategin. Eftersom andra fasen i implementeringen, enligt Bourne (2000), går ut på att samla in och bearbeta system och procedurer som möjliggör att mätningen kan utföras regelbundet anser jag att för att kunna gå vidare i implementeringen är den andra viktigaste åtgärden, efter att bryta ner de strategiska målen, att koordinera initiativen genom att hitta rutiner som skapar både enkla rapporteringssystem men även skapar en övergripande förståelse för varandras initiativ som genererar att alla förändringsaktörerna förstår effekten av alla förändringsåtgärderna. Mitt åtgärdsförslag är att under våren ha tre så kallade koordineringsmöte för förändringsinitiativen där syftet är att identifiera ett sätt att samarbeta, identifiera risker, framgångsfaktorer och effekter samt att säkerhetsställa att förändringsinitiativen når de uppsatta målen. Det första koordineringsmötet kommer att äga rum den 22 januari och ett förberedande brev har skickats ut till alla initiativägarna. Se bilaga 6.

Min ”kravlista” på hur prestationssystemet bör se ut är baserad Andersens (2008) teoretiska checklista; Det totala syftet på dessa tre möten är att hitta ett prestationsmätningssystem som är direkt anknutet till företagets strategi. Vars variabler är definierade för att mäta ”goda

prestationer” av immateriella slag. Eftersom de olika förändringsåtgärderna varierar för olika strategiska mål definierar prestationsmätningssystemet effektmålen från skilda delar av förändringsarbetet. Det prestationsmätningssystemet som jag eftersträvar ska vara anpassningsbart, och det måste förändras med tiden med tanke på att behoven skiftar, vara enkelt och lätt att använda, ge snabb återkoppling till chefer och medarbetare, vara noggrant, om inte i absoluta mått, så åtminstone ge konsekvent felvisning. Prestationsmätningssystemet ska kunna ge samlad information och en snabb överblick. Förslag på ett prestationsmätningssystem är bubbeldiagrammet. Se bilaga 10.

Med hjälp av ”bubbeldiagrammet” är min ambition att under mitt fortsatta arbete på IT-organisationen (våren 2008) ha etablerat Bournes (2000) två faser i implementeringen och under hösten, 2008, ska IT-organisationen kunna gå in i den tredje avslutande implementeringsfasen, det vill säga använda sig av mätningssystemet. Då man enligt Bourne (2000) tar hänsyn till två aspekter: 1) användningen av åtgärderna/mätningarna för att medverka i implementeringen av strategin; och 2) användningen av mätningarna för att utmana strategiska antagande. Detta innebär om implementeringsstrategin går enligt min strategi är det möjligt att först i slutet av 2008/början av 2009 ska man kunna ha trovärdig uppföljning på förändringsinitiativen.

Under implementeringen är det oerhört viktigt att ta Bournes (2000) fyra processer i beaktning. De fyra processerna går ut på att kontinuerligt: 1) se över målsättning; 2) utveckla åtgärder; 3) se över mätningen; och 4) utmana strategiska antaganden. Bourne (2000) menar att arbetet med dessa processer inte följer en linjär utveckling utan karakteriseras av en iterativ arbetsmetod där resultatet, dvs. mätningssystemet, behöver utvecklas och omarbetas på flera olika nivåer efterhand som situationen förändras. Det är något som jag har erfarit under mitt examensarbete vilket har varit positivt i den bemärkelsen att besluten som har tagit under designfasen är genomarbetade och förankrade hos flera av förändringsaktörerna. Metoden som jag använt i Bournes (2000) designfas ger styrka åt Andersens (2006) uttalande om att när man utvecklar och inför ett prestationsmätningssystem kommer detta att bli en del i arbtetslivet. Metoden som används kommer att ha stor inverkan på hur det accepteras, uppskattas och används av alla som det är avsett för. För att uppnå denna acceptans har det varit viktigt för mig att jag hela tiden ”stämma” av med den strategi och de mål som är kommunicerade uppifrån. För att få acceptansen från initiativägarna har jag valt en kombination av Andersen (2006) två olika implementeringsteorier:

• En stegvis ”uppifrån-ner”-metod.

• En ”nerifrån-upp”-metod/uvecklingsprocess.

Andersen (2000) menar att genom att slå ihop dessa två metoder kan man ta vara på styrkorna hos dessa båda och undvika några av svagheterna. Andersen (2000) förklarar genom att eftersom uppifrån och ner metoden är den där ledningen vet bäst vad som ska följas, vilka mål som ska uppnås och vilka aspekter på prestation som ska mätas börjar denna metoden med att definiera saker på hög nivå och bryts vidare ner i allt mer detaljerade mått i den formella företagshierakin. Det är i detta förändringsarbete lämpligt att applicera de strategiska förändringdirektiven på ”uppifrån-ner” metod. Samtidigt är det i detta förändringsarbete är det initiativägarna som förändringsstrategin måste säljas in och mätas och följas upp efter och då kan det vara lämpligt att använda Andersens (2006) “nerifrån-upp” metod. Den metoden grundar sig nämligen på personligt ansvar och i denna metod, menar Andersen (2006), ansvarar varje medarbetare, i detta fall initiativägarna, för att medverka till att fastställa vad som ska mätas inom det egna området och anpassas på så sätt till en viss process. Uppåt i IT-organisationen, i detta fall CIC, sammanfattas mätresultaten

genom olika beräkningar eller i en mindre rapport. Andersen (2006) menar att om dessa två metoder möts på ”halva vägen” för att nå samordning mellan de definierade prestationsmåtten och företagets långsiktiga strategiska inriktningar når man då mätningen med stor fördel, på alla nivåer i företaget.

Andersen (2006) menar även att utveckla prestationsmått är en stark kreativ process och bör göras av små grupper inom mindre, avgränsade områden. Utifrån denna teori är passande att driva igenom koordineringsmöte med de olika initiativen eftersom de bara är åtta stycken. Om alla är närvarande kan man dela in dem i ytterligare mindre grupper på fyra personer per grupp då dem ska arbeta i workshops.