AVSLUTANDE REFLEKTIONER

Programmet som helhet inbegriper alla de teoretiska Lean-delarna som krävs för att utforma ett framgångsrikt Lean-program. Programmet, som är utformat för ett tjänsteföretag, består även av delar som inte går att finna i de traditionella Lean-teorierna, nämligen coachning av medarbetarna och kompetensutveckling. Coachning återfinns i programmet i såväl hörnstenen mål & uppföljning som i kontorsverksamheten och kompetensutveckling utgör en egen hörnsten. Att tjänsteföretaget i större utsträckning än det producerande företaget måste engagera sig i såväl coachning av medarbetarna som kompetensutveckling kan förstås utifrån skillnaden mellan varor och tjänster. Eftersom tjänsten både produceras och konsumeras vid samma tillfälle finns inget utrymme för kvalitetsgranskning innan leverans. På så sätt blir det förståeligt att tjänsteföretag måste lägga större vikt vid medarbetarna och deras kompetens än varuproducerande företag. Det är således viktigt att coacha medarbetarna eftersom kvaliteten hos tjänsteföretagets produkt i hög grad beror på medarbetarnas kompetens.

Även om coachning av medarbetarna och kompetensutveckling inte har någon exakt motsvarighet i Lean-teorin återfinns likheter med teorin. Coachning av medarbetarna skulle kunna ses som mitten av Lean-huset, som utgörs av engagemang, men i programmet går coachning även utöver engagemang. I programmet utgör coachning en viktig del i hörnstenen mål och uppföljning vilket kan bero på att målen i företaget till stor del handlar om försäljning genom kundkontakt. Coachning i programmet handlar således till stor del om att stötta och utveckla medarbetarnas kunskaper och därmed att hjälpa dem att uppnå målen. Eftersom tjänster inte kan kvalitetsgranskas innan leverans och eftersom de påverkas av medarbetarnas agerande i högre utsträckning än varor kan det antas att tjänsteföretag bör ha ett större medarbetarfokus, i form av coachning, än varuproducerande företag.

32 Det faktum att kompetensutveckling till viss del kan återfinnas i teorin antas främst bero på att teorierna i den aktuella studien tolkas utifrån ett tjänsteföretag. Att kompetensutveckling kan ses som den högra väggen i Lean-huset, kvalitet i varje led, kan bero på att kvalitetssäkring av en tjänst indirekt innebär kompetensutveckling av medarbetarna eftersom tjänsten produceras och konsumeras vid ett och samma tillfälle. Likheterna kan återfinnas även om de inte har exakt överensstämmande benämningar eftersom tolkningen av kvalitet i varje led som görs i fallet med tjänsteföretag, i stor utsträckning handlar om medarbetarnas kunskap och därmed kompetensutveckling.

33

6 SLUTSATSER

För att uppfylla det övergripande syftet med studien, att skapa en ökad förståelse för hur konceptet Lean kan användas inom tjänstesektorn, har det undersöks hur effektiviseringsprogrammet fungerar på kontor och huruvida företaget har lyckats med implementeringen.

Ett syfte med studien var att undersöka hur programmet fungerar för arbetet på kontor. Slutsatsen dras att programmet till största delen är framgångsrikt. Enligt såväl program-medarbetarna som de flesta respondenterna på kontorsnivå fungerar programmet bra. Det faktum att programmet delvis är uppbyggt i enlighet med de uppsatta teorierna kring Lean tyder på att programmet borde vara framgångsrikt. Programmet består även av ytterligare delar som inte finns representerade i Lean-teorierna. De handlar om coachning av medarbetarna och kompetensutveckling. Slutsatsen kan dras att dessa delar tillkommit på grund av tjänstens utformning, som gör att produkten inte kan kvalitetsgranskas innan leverans och det faktum att produktens kvalitet till stor del beror på medarbetarnas kompetens. Lean i tjänsteföretag behöver således både uppfylla de traditionella Lean-delarna och dessutom dessa två nya delar.

Även fast företaget byggt upp ett framgångsrikt program har det utifrån intervjuerna visat sig att det finns en del brister. Respondenterna uppger att programmets möten är för tidsödande, men sett utifrån kontoret som helhet borde möten kunna minska spill då alla samlas för problemlösning och informationsspridning. Vid en särskiljning av medarbetarens och kontorets tid kan mötena konstateras vara av nytta för företaget.

Vidare kan konstateras att de uppsatta målen bör kompletteras med andra mål som genererar värde utan att vara direkt kopplade till försäljning. Genom att sätta upp mål som uppmanar medarbetarna att samarbeta kan kompetensen på kontoren höjas och därmed kan även tjänsternas kvalitet förbättras. Ett annat mål skulle kunna vara att lära kunderna om tjänsterna och produkterna som erbjuds och på så sätt minska slöseri i form av omarbete.

För program uppbyggda utifrån Lean är det av stor vikt att alla medarbetare ingår i kulturen, vilket är något som det arbetats mycket med på företaget. Beklagansvärt är att duktiga personer lämnat organisationen för att de inte velat arbeta utifrån programmet och att det möjligen är så att medarbetarna inte vågar ifrågasätta programmet. Då kulturen är av så stor vikt för att programmet ska fungera är det dock svårt att hitta något annat tillvägagångssätt. Syftet med uppsatsen var även att undersöka hur företaget har implementerat programmet. Företaget har gjort allt ”enligt boken” vid implementeringen av programmet, ändå är inte alla helt nöjda. Möjligen har det trots allt uppstått problem i implementering, det har dock inte framkommit vad det skulle kunna vara. Det skulle även kunna bero på själva utformningen av programmet då det för tjänsteföretag kanske krävs mer situationsanpassade lösningar. Å andra

34 sidan kan motståndet helt enkelt bero på att människor har olika förändringsbenägenhet. Att företaget benämner implementeringen av programmet som transformering är uppseendeväckande eftersom ordet transformering kan uppfattas som starkt, men samtidigt är ordet vanligt förekommande vid implementering av Lean vilket antas vara orsaken till ordvalet.

Det övergripande syftet med studien har varit att skapa en ökad förståelse för hur konceptet Lean kan användas inom tjänstesektorn. Lean handlar i stora drag om ständiga förbättringar och eliminering av slöseri. I studien har det visat sig att alla principer och delar av teorierna för det traditionella utformandet av Lean i varuproducerande företag går att använda även i tjänstesektorn. Slutsatsen dras att även fler delar, än de i teorin uppställda för Lean, krävs för att få ett framgångsrikt Lean-arbetssätt inom tjänstesektorn. Eftersom någon kvalitetsgranskning innan leverans inte är möjlig i tjänstesektorn är arbetsutförandet och medarbetarnas kompetens avgörande för tjänsten. Det måste därför, utöver de traditionella principerna, läggas ett större fokus på coachande ledarskap och kompetensutveckling i utformningen av tjänstesektorns Lean än i den traditionella Lean-utformningen.

35