L EAN TILL ER TJÄNST !

UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska institutionen Magisteruppsats

Handledare Eva Wittbom

L EAN TILL ER TJÄNST !

- En studie om ett tjänsteföretags effektiviseringsprogram

Författare:

Anna Larsson Jannika Broomé

S AMMANFATTNING

Effektiviseringsarbete är inget nytt fenomen utan har länge varit viktigt för företag. Ett av de mest kända effektiviseringssystemen utvecklades på Toyota och utifrån det systemet utformades senare begreppet Lean som i korthet handlar om ständiga förbättringar och eliminering av slöseri. Lean är uppbyggt utifrån varuproduktion men har under senare tid även kommit att användas inom tjänstesektorn. Det kan dock diskuteras i hur stor utsträckning Lean går att använda inom tjänsteföretag. Både positiv och negativ kritik vad gäller Lean i tjänsteföretag skapar ett intresse att vidare undersöka hur Lean i tjänstesektorn fungerar i praktiken.

Det övergripande syftet med studien är att skapa en ökad förståelse för hur konceptet Lean kan användas inom tjänstesektorn. Detta genom att utföra en fallstudie av ett svenskt tjänsteföretag som implementerat ett effektiviseringsprogram uppbyggt utifrån Lean. Studien ämnar undersöka hur programmet fungerar för arbetet på kontor och huruvida företaget har lyckats med implementering av sitt effektiviseringsprogram.

Den teoretiska referensramen är uppbyggd utifrån teorier om kvalitetsarbete, genom Lean, samt förändringsarbete. Lean består av ett antal olika delar som alla måste vara närvarande och samspela för att ge et framgångsrikt arbetssätt. Förändringsarbete bör ske i flera steg och det finns olika faktorer som förändringsmotstånd kan bero på och behandlas utifrån.

Kvalitetsarbete och förändringsarbete utgör en stomme för studiens utformning och bildar två teman, företagets arbetssätt och förändringsarbete, för behandling av empiriskt material och analys.

En fallstudie med kvalitativa intervjuer har genomförts för att samla in det empiriska materialet. Företagets effektiviseringsprogram består av fyra hörnstenar som täcker in de teoretiska delarna av Lean, vilket tyder på att det borde vara framgångsrikt. Intervjuerna har också visat att programmet fungerar bra att arbeta efter men att det har vissa brister.

Respondenterna uppger att programmet, som inneburit ett större antal möten, är tidsödande samt att målen är något för säljinriktade. Möjligen har programmet också lett till en rädsla hos medarbetarna att uttrycka sin verkliga åsikt eftersom Lean kräver en samstämmig inställning i organisationen.

Studien har visat att implementeringen av programmet varit lyckad, vilket också bekräftas av respondenterna på kontorsnivå. Då visst motstånd ändå kunnat identifieras skulle dock kunna vara ett tecken på att implementeringen skulle kunna ha genomförts på ett bättre sätt. Att företaget benämner implementeringen av programmet som transformering är uppseendeväckande eftersom ordet transformering kan uppfattas som starkt, men samtidigt är ordet vanligt förekommande vid implementering av Lean vilket antas vara orsaken till ordvalet.

De slutsatser som kunnat dras, utifrån den genomförda fallstudien, om Lean i tjänsteföretag är att de traditionella Lean-principerna bör kompletteras med ytterligare delar. Coachning av medarbetarna och kompetensutveckling är väsentligt för arbetet i tjänsteföretag då medarbetarnas kompetens är avgörande för tjänstens kvalitet och då någon kvalitetsgranskning innan leverans inte är möjlig hos tjänsten.

F ÖRORD

Vi vill ta tillfället i akt att tacka alla som hjälp oss i samband med denna studie.

Först och främst vill vi tacka företaget som deltagit i studien som med ett vänligt bemötande bidragit med värdefull information för studien. Vi vill rikta särskild tacksamhet till de respondenter som avvarat tid att besvara på våra frågor.

Vi vill även tacka vår handledare Eva Wittbom som under uppsatsens gång varit ett viktigt stöd.

Uppsala, januari 2010

_________________________ _________________________

Anna Larsson Jannika Broomé

I NNEHÅLLSFÖRTECKNING

1 INTRODUKTION TILL STUDIEN ...1

1.1EFFEKTIVISERANDE ARBETSSÄTT ... 1

1.2PROBLEMDISKUSSION ... 1

1.3SYFTE ... 2

1.3.1 Frågeställning ... 2

2 TEORETISK REFERENSRAM ...3

2.1KVALITETSARBETE ... 3

2.2LEAN ... 3

2.2.1 Begreppet och dess historia ... 3

2.2.2 Lean-huset ... 4

2.2.3 De fem lean-principerna ... 5

2.2.4 Lean i tjänstesektorn ... 6

2.3IMPLEMENTERING AV LEAN ... 6

2.4FÖRÄNDRINGSARBETE ... 7

2.4.1 Transformationsprocessens åtta steg ... 7

2.4.2 Förändringsmotstånd och hur det kan hanteras ... 8

2.5SAMMANFATTNING AV TEORIN ... 9

3 STUDIENS GENOMFÖRANDE ... 11

3.1ANGREPPSSÄTT ... 11

3.1.1 Förförståelse ... 11

3.2METODVAL ... 11

3.3URVAL ... 12

3.3.1 Företaget ... 12

3.3.2 Respondenterna ... 12

3.4INTERVJUERNA ... 13

3.4.1 Förberedelse ... 13

3.4.2 Genomförande ... 14

3.4.3 Databearbetning ... 14

3.5INTERVJUKRITIK ... 15

3.6TEORIINSAMLING ... 15

3.7KVALITETSBEGREPP ... 15

3.7.1 Trovärdighet ... 16

3.7.2 Äkthet ... 17

4 SKILDRING AV FÖRETAGET ... 18

4.1PROGRAM-MEDARBETARNA ... 18

4.1.1 Företagets arbetssätt... 18

4.1.2 Förändringsarbetet ... 20

4.2KONTORSMEDARBETARNA ... 21

4.2.1 Företagets arbetssätt... 22

4.2.2 Förändringsarbete ... 25

5 ANALYS OCH DISKUSSION ... 26

5.1FÖRETAGETS ARBETSSÄTT ... 26

5.1.1 De fyra hörnstenarna ... 26

5.1.2 Programmet i kontorsverksamheten ... 27

5.2FÖRÄNDRINGSARBETE ... 29

5.3AVSLUTANDE REFLEKTIONER ... 31

6 SLUTSATSER ... 33

7 FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING ... 35

KÄLLFÖRTECKNING ... 36

BILAGOR ... 39

1

1 I NTRODUKTION TILL STUDIEN

1.1 E FFEKTIVISERANDE ARBETSSÄTT

Redan under tidigt 1900-tal fanns tankar om effektivisering då Fredrick W. Taylor grundade filosofin om veteskaplig arbetsindelning, där industriproduktion utvecklades till att baseras på vetenskapligt utformade metoder. Taylors filosofi flyttade tankerbetet inom industrierna till speciella planeringsenheter för att industriarbetarna skulle kunna fokusera på det exekutiva arbetet. De här tankarna kom att inspirera Henry Ford som vidare utvecklade effektiviseringstanken i form av löpandebandprincipen (Evans & Lindsay 2005).

Som ett resultat av andra världskrigets slitage hade Japan under 1950-talet ett stort behov av att öka den civila produktionen. De västerländska effektiviseringstankarna i kombination med den japanska produktionsandan blev grunden till ett av världens mest kända effektiviseringssystem (Larsson 2008). För att säkerställa kvalitet konstruerade Eiji Toyoda ett system där fel i produktionskedjan kunde upptäckas och korrigeras kontinuerligt. Systemet kom att implementeras på Toyota Motor Company och ledde senare till utvecklingen av

”Toyota Production System” (Evans & Lindsay 2005).

Toyota Production System förknippas i hög grad med Lean production som i korthet innebär att reducera onödig resursanvändning och att istället använda resurserna på bästa sätt (Larsson 2008). Själva begreppet Lean myntades inte förrän 1988 efter en studie vid Massachusetts Institute of Technology, MIT då olika biltillverkare jämfördes. Studien resulterade i boken

”The machine that changed the word” (Womack et al. 1990) där Lean uttrycks som ett arbetssätt för varuproducerande företag. Några år senare utvecklade bokens författarna, i en ny bok kallad ”Lean thinking”, begreppet Lean till att även omfatta tjänsteföretag (Womack

& Jones 1996). Även om det fortfarande är förhållandevis ovanligt har allt fler tjänsteföretag på senare år börjat implementera Lean i sitt arbetssätt (Liker & Morgan 2006; Lee et al.

2008).

1.2 P ROBLEMDISKUSSION

Huruvida Lean går att applicera i tjänsteföretag eller ej är omdiskuterat. Vissa menar att Lean går att använda i tjänstesektorn trots att varor och tjänster skiljer sig åt på många plan (jfr.

Evans & Lindsey 2005; Lee et al. 2008; Liker & Morgan 2006). Den första som hävdade att Lean går att applicera i tjänstesektorn var Levitt (1972; 1976) som menade att tjänstesektorn på grund av den höga servicenivån är ineffektiv och borde kunna rationaliseras. Det faktum att tjänstesektorn präglas av höga krav på service och kundnära relationer är något som givit en skeptisk inställning till att överföra varuproduktionens principer till tjänsteproduktion.

Samtidigt har studier visat att service för tjänstesektorns kunder snarare innebär snabb leverans än relationer vilket talar för att samma principer borde gå att använda i de båda

2 produktionsprocesserna (Bowen & Youngdahl 1998). Eftersom Lean mestadels handlar om processen och inte slutprodukten kan tjänsteföretag, enligt Canel et al. (2000), dra nytta av Lean eftersom de menar att produktionsprocessen för varor och tjänster liknar varandra. Detta gäller speciellt för de tjänster som är av repetitiv karaktär.

Det finns även de som är negativt inställda till Lean inom tjänstesektorn. En av kritikerna är P-O Börnfelt, forskare vid Institutionen för Arbetsvetenskap vid Göteborgs Universitet (Finansförbundet, 2009-08-21). I sin argumentation framhäver Börnfelt (2009) att Lean måste ifrågasättas och han menar att mycket tyder på att effektiviseringsmodeller såsom Lean resulterar i ökad stress för de anställda. Även Liker och Morgan (2006) betonar problemen med att flytta Lean från verkstadsgolven till tjänstesektorn, mycket på grund av skillnaderna mellan varor och tjänster som exempelvis består av att tjänsten produceras och konsumeras på samma gång.

Kritiken från både den positiva och negativa sidan vad gäller Lean i tjänsteföretag skapar ett intresse att vidare undersöka hur Lean i tjänstesektorn fungerar i praktiken.

1.3 S YFTE

Det övergripande syftet med studien är att skapa en ökad förståelse för hur konceptet Lean kan användas inom tjänstesektorn. Detta genom att utföra en fallstudie av ett svenskt tjänsteföretag som implementerat ett effektiviseringsprogram uppbyggt utifrån Lean. Studien ämnar undersöka hur programmet fungerar för arbetet på kontor och huruvida företaget har lyckats med implementering av sitt effektiviseringsprogram.

1.3.1 F

För att kunna uppnå syftet med studien kommer utgångspunkten att vara frågeställningarna;

Hur fungerar programmet i praktiken på kontorsnivå?

Hur har implementeringen av programmet genomförts och har det varit framgångsrikt?

3

2 T EORETISK REFERENSRAM

2.1 K VALITETSARBETE

Något alla produkter har gemensamt, oavsett om de är varor eller tjänster, är att de ska uppfylla sitt syfte. De ska gå att använda till det de producerats för. Produkterna kan anses ha olika hög grad av kvalitet beroende på i vilken utsträckning de lyckas uppfylla detta syfte.

Den som bestämmer om produkten uppfyller sitt syfte är främst kunden och kvalitet kan därmed även sägas vara produktens förmåga att uppfylla kundens behov (Sandholm 2001).

Begreppet kvalitet syftar oftast enbart till själva produkten. Ett vidare begrepp är totalkvalitet som innefattar inte bara kvaliteten hos slutprodukten utan även kvaliteten i den bakomliggande processen och organisationen (Sandholm 2001). De fundamentala principerna bakom totalkvalitetsbegreppet är att ha ett kundfokus, deltagande bland alla inom organisationen och ett processfokus med kontinuerligt förbättringsarbete. Det handlar inte om att införa en kvalitetsenhet utan om att implementera ett synsätt i hela organisationen (Evans

& Lindsey 2005).

Kvalitetsarbete bör, liksom när det gäller ekonomiskt arbete, vara integrerat i verksamheten och styras av mål. Det handlar om att se till kvalitet som en självklar del i arbetet, snarare än att ha kortsiktigt fokus på trendiga kvalitetsansatser (Sandholm 2001). En vanligt förekommande kvalitetsansats som innefattar de ovan nämnda kvalitetsaspekterna är Lean (Evans & Lindsey 2005).

2.2 L EAN

Lean som har vuxit fram ur verkstadsindustrin (Hines et al. 2004) handlar till stor del om effektivisering, resursallokering och eliminering av slöseri (Blücher et al. 2005). Idén bakom Lean är att, utifrån organisationen som helhet, ständigt förbättras (Bicheno et al. 2008). Lean brukar förklaras dels utifrån Lean-huset (se Figur 1 s. 4) (Bicheno et al. 2008; Blücher et al.

2005) och utifrån De fem Lean-principerna: värde, identifiera värdeflödet, flöde, marknadsefterfrågan¹ och perfektion (Bicheno et al. 2008; Womack & Jones 1996; Wood 2004).

2.2.1 B

Begreppet Lean är stort och svårt att precisera (Wood 2004). Det skulle kunna översättas till svenska med ordet ”mager” med restriktionen att översättningen ger begreppet en något negativ klang. Möjligen passar resurseffektivitet som en bättre beskrivning av Lean eftersom det handlar om att eliminera slöseri och att effektivisera användandet av resurser. En vanlig

1 Egen översättning av principen pull. Principen är översatt till dragande enligt Bicheno et al. 2008.

4 missuppfattning är att Lean syftar till att få färre personer att producera samma volym men Lean-tänkandet handlar snarare om att förbättra produktiviteten (Blücher et. al 2005).

Vanligen associeras Lean med Toyotas framgångsrika arbetssätt vilket framarbetades i efterkrigstidens Japan som präglades av hög konkurrens och materialbrist (Hines et al. 2004).

Tidens utmaningar kombinerat med det faktum att Toyotas produktion stördes av ineffektiva delar och för hög andel defekta slutprodukter bildade ett behov av omstrukturering utifrån vilken Toyota Production System (TPS) utvecklades. Systemet går i stort sett ut på att kontinuerligt förbättra och effektivisera arbetet (Larsson 2008) bland annat genom att löpande korrigera fel i produktionskedjan (Evans & Lindsay 2005).

Tankarna bakom detta effektiviseringssystem kom emellertid från Nordamerika och Henry Fords löpande band och massproduktion. Henry Ford, som i sin tur inspirerats av Frederick Taylors idéer om effektivisering och standardisering, menade att produktionen blev som mest effektiv om tänkearbetet separerades från det operationella arbetet. Denna inställning anammades dock inte av Toyotas ledning som i sin modell i hög grad använde sig av medarbetarnas kunskaper för att på så sätt fortlöpande förbättra verksamheten. Inställningen var att en ömsesidig förståelse mellan ledning och medarbetare skulle resultera i en långsiktig arbetstillfredsställelse vilket i sin tur skulle generera en effektiv produktion (Larsson 2008).

Själva begreppet Lean myntades inte förrän 1988 då Massachusetts Institute of Technology genomförde ett forskningsprojekt som resulterade i boken ”The machine that changed the world”(Womack et al. 1990). I boken beskrivs en nordamerikansk variant av Toyotas modell, vilken kom att kallas Lean production (Larsson 2008).

2.2.2 L

-

Lean bör betraktas som ett system inriktat på helheten innan det fokuseras på delarna (Bicheno et al. 2008). Ibland beskrivs Lean som ett hus för att illustrera hur helheten kräver de olika delarna (se Figur 1).

Figur 1. Lean-huset (Blücher et al. 2005, s. 22)

5 Grunden i Lean-huset, som är en förutsättning för det fortsatta Lean-arbetet, utgörs av stabilitet och standard. Först när arbetsprocesserna standardiserats och det finns en stabil grund i organisationen kan Lean utvecklas. En av väggarna består av förbrukningsstyrd produktion som även kallas just-in-time vilket innebär att producera och leverera i rätt tillfälle för att undvika slöseri. Den andra väggen kallas kvalitet i varje led och står för att ”göra rätt från början” och att skapa ett system där arbetsprocessen avbryts när fel i produktionen uppstår. Det är först när Lean-husets tak, som består av kundfokus och kontinuerliga förbättringar läggs på som organisationen verkligen kan börja dra nytta av Lean och detta kan bara ske först efter det att grunden lagts och väggarna ställts upp. Att använda sig av och ta tillvara medarbetarnas kompetens är en central del i Lean-arbetet. Medarbetarna är de som kan arbetsuppgifterna bäst och att låta dem vara en del av utvecklingsarbetet innebär en resursallokering och skapar ett engagemang. Medarbetarnas engagemang är av stor vikt eftersom arbetet med Lean aldrig upphör utan är en ständigt pågående process. Därför utgörs mitten av huset av engagemang och lagarbete (Blücher 2005).

När alla delarna i Lean-huset är på plats kan Lean praktiseras och effektivisering genom eliminering av slöseri kan påbörjas. Detta slöseri är bland annat överproduktion, väntan, omarbete, överarbete och outnyttjad kreativitet hos medarbetarna. Överproduktion ses som den värsta typen av slöseri eftersom det genererar flera andra typer av slöseri. Väntan, då produktionskedjan stannar upp på grund av exempelvis tekniska problem innebär en form av slöseri eftersom personalen är engagerad utan att något produceras. Omarbete i form av korrigerande av tidigare fel skapar visserligen värde för kunden men ses ändå som slöseri eftersom det aldrig hade behövt uppstå om produkten hade varit komplett från början.

Överarbete i form av att ägna mer tid åt produktionen än vad kunden betalar för är också en form av slöseri liksom outnyttjad kreativitet hos medarbetarna (Blücher 2005).

2.2.3 D

-

Lean kan även sammanfattas utifrån fem principer (Womack & Jones 1996).

Den första principen, värde, beskrivs som själva kärnan i Lean (Womack & Jones 1996). Med värde menas då vad kunden egentligen vill ha (Wood 2004), att anpassa produkten och produktionskedjan utifrån vad som skapar värde för kunden (Bicheno 2008). Den första principen visar hur viktig kundorienteringen i Lean-teorin är och då i form av åtskillnaden mellan just värdeskapande och icke värdeskapande aktiviteter. Med värdeskapande aktiviteter menas de aktiviteter som genererar värde för kunden i hela produktionsprocessen (Blücher et al. 2005). För att kunna uppfylla den första principen måste företaget verkligen känna till kunden och dess behov. Om produkten inte efterfrågas skapar den inget värde även om den är felfri (Bicheno 2008).

Den andra principen är att identifiera värdeflödet (Wood 2004). Varje steg i produktionsprocessen ska här granskas. Denna princip är mycket central eftersom den kan avslöja vilka delar av processen som inte är värdeskapande (Womack & Jones 1996).

Processen ska kritiskt granskas utifrån slutproduktens eller kundens synvinkel och inställningen är att processen bara är så bra som den svagaste länken (Bicheno 2008).

6 Flöde är den tredje principen och med denna poängteras betydelsen av att leverera konstant och oavbrutet (Wood 2004). Det handlar om att ständigt eliminera eller åtminstone minska köer och undvika hinder (Womack & Jones 1996).

Den fjärde principen är marknadsefterfrågan. Med principen menas att företaget aldrig bör tillverka en produkt utan att kunden har efterfrågat den. Samtidigt innebär principen att det är viktigt att snabbt svara på kundens krav (Bicheno 2008).

Den femte och sista principen är perfektion. Denna princip, som blir eftersträvnadsvärd först när de andra principerna tagits i beaktning, sammanfattar hela visionen i Lean (Bicheno 2008). Principen är det samma som den fullständiga elimineringen av slöseri (Wood 2004) och eftersom det alltid finns delar som går att effektivisera kan denna princip aldrig helt uppfyllas utan kräver ett kontinuerligt arbete (Womack & Jones 1996).

2.2.4 L

Lean har blivit allt mer vanligt även i tjänsteföretag, trots skillnader mellan varor och tjänster (Liker & Morgan 2005). Skillnaderna som finns mellan varuproducerande företag och

tjänsteföretag är således viktiga att uppmärksamma (Canel et al. 2000).

Till tjänstens karaktär hör att den både produceras och konsumeras på samma gång vilket även innebär att kunden finns med i produktionsprocessen. Detta medför att produkten inte kan kvalitetsgranskas innan försäljning och att kvaliteten endast kan påverkas i produktionsprocessen. Tjänsten är även immateriell och kvaliteten kan inte avgöras på samma sätt som hos varan. Exempelvis har företagets rykte större inverkan på den upplevda kvaliteten hos en tjänst än hos en vara. Det kan även vara svårt att anpassa utbudet efter efterfrågan när det handlar om tjänster. Eftersom tjänsten inte kan sparas finns både problem med för stort utbud, exempelvis när personalen inte kan genomföra sitt jobb för att det inte finns några kunder, och för litet utbud, när kunden får vänta för att få köpa tjänsten. En tjänst går aldrig att standardisera till fullo eftersom den utförs av olika personer vid olika tillfällen till olika kunder (Canel et al. 2000).

2.3 I MPLEMENTERING AV L EAN

Lean är ett arbetssätt som måste omfatta hela organisationen och alla som arbetar i organisationen måste ”tänka Lean”. Att införa Lean i en organisation är ett omfattande arbete och det räcker inte med att bara applicera vissa delar av Lean, ett sådant angeppssätt kan till och med försämra organisationens produktivitet (Blücher et al. 2005).

När det gäller arbetet med Lean är det viktigt att inte bara se till verktygen som används utan även till hur implementeringen av konceptet ska gå tillväga. Det krävs att såväl ledningen som en majoritet av medarbetarna har insikt om vad Lean-konceptet handlar om och vilka nya möjligheter de står inför (Blücher et al. 2005).

En viktig aspekt som bör tas i beaktning vid implementeringen av Lean är engagemang hos ledningen. Detta kan inte delegeras till någon annan i organisationen och bristande

7 ledningsinvolverande kan leda till en osäkerhet bland medarbetarna (Blücher et al. 2005;

Scherrer-Rathje et al. 2009). Ytterligare en aspekt som, enligt en studie av Scherrer-Rathje et al. (2009), är väsentlig vid implementeringen av Lean är kommunikation. Genom kommunikation kan medarbetarna informeras om vad Lean handlar om men även följa med i positiva händelser konceptet resulterar i på en operativ nivå. Studien visar även att medarbetarna bör involveras genom främjandet av självständigt arbete med implementeringen. Genom att medarbetarna tar egna beslut gällande Lean och förändringsprocessen i sig, kan synen på Lean stärkas i organisationen samt möjligheten till snabba förändringar öka. Även Blücher et al. (2005) och Larsson (2008) poängterar att alla i organisationen bör involveras i implementeringsarbetet och på så sätt kan den kraft som medarbetarna besitter tillvaratas. Det är dock av stor vikt att ledarskapet inom organisationen främjar och stöttar till bemyndigande av de anställda. Genom att tillåta fel och brister kan organisationen utveckla ett kontinuerligt lärande. Ledare och chefer bör därför vara synliga i organisationen och bygga upp ett förtroende med de anställda (Larsson 2008).

2.4 F ÖRÄNDRINGSARBETE

När det gäller implementering av olika förändringar i organisationen är det viktigt att känna till det komplexa arbetet bakom en organisationsförändring. Det handlar således inte enbart om att genomföra förändringen utan även om ett gediget arbete både före och efter själva genomförandet. Viktiga aspekter att ha i åtanke är bland annat varför organisationen ska förändras, vilken typ av förändring det rör sig om, implementeringsarbetet och vilka motstånd förändringen kan komma att stöta på i organisationen. Det är också av stor vikt att se till hur förändringen kommuniceras inom organisationen och hur den kan kopplas till en vision (Palmer et al. 2006).

Vid en organisationsförändring, såsom implementeringen av ett effektiviseringssystem, är det viktigt att uppmärksamma de olika stadier organisationen genomgår under förändringsarbetet för att lyckas genomföra förändringen. Utifrån de olika stadierna har Kotter (1995; 1996) identifierat de vanligaste misstagen som förekommer vid förändring och utifrån dessa formulerat en transformationsprocess i åtta steg för hur de kan undvikas. Det handlar således om att vara förberedd på vad som kan gå snett för att på bästa sätt kunna bemöta eventuella motstånd inför förändringen.

2.4.1 T

Transformationsprocessens åtta steg är en av de mest välkända modellerna som berör organisationsförändring och den betonar vikten av att se till förändring som en process där kontinuerligt arbete krävs (Palmer et al. 2006). De åtta stegen i transformationsprocessen innebär (Kotter 1996):

Steg 1 – Skapa medvetande hos anställda om angelägenheten att förändra

En hög medvetenhet för varför förändringen är viktig kan förstärka förändringens drivkraft, vilket är en förutsättning för ett lyckat förändringsarbete.

8 Steg 2 – Forma en vägledande koalition

Istället för att förknippa förändringen med en framträdande individ bör organisationen sätta ihop ett team av människor som gemensamt kan vägleda alla i organisationen i förändringsarbetet.

Steg 3 – Utveckla en vision och strategi

En vision hjälper till att förenkla detaljerade beslut i förändringsprocessen genom att klargöra förändringens inriktning, motivera medarbetarna att arbeta i förändringens rikting och samordna de olika åtgärderna som krävs.

Steg 4 – Förmedla förändringsvisionen

Visionen måste på ett tydligt sätt kommuniceras till alla i organisationen, eftersom den aldrig kommer uppnå sitt syfte som styrmedel om den endast når några få inom organisationen.

Steg 5 – Inkludera medarbetarna

Genom att bemyndiga medarbetarna kan förändringen föras framåt och när medarbetare inkluderas i förändringsarbetet är det lättare att undvika motstånd.

Steg 6 – Skapa kortsiktiga framgångar

Kortsiktiga framgångar bör vara påtagliga och tyligt relaterade till förändringsprocessen, detta för att motivera till fortsatt arbete med förändringen.

Steg 7 – Stärka de genomförda förändringarna och skapa fler

Omarbeta policys som begränsar förändringen och etablera nya projekt som främjar förändringsarbete.

Steg 8 – Förankra de nya inställningarna i organisationskulturen

Koppla förändringarna till det praktiska arbetet i organisationen och ledarskapet. Den organisationskulturella förändringen kommer i slutet av förändringsarbetet då arbetssättet i organisationen anpassats.

De åtta stegen som återspeglas innefattas i vad Kotter (1996) namnger transformationsprocessen. Ur en teoretisk synvinkel betyder transformation en långsiktig holistisk förändringsprocess medan ordet förändring har en mer handfast betydelse. Enligt Svenska Akademins ordbok (SAOB, sökord transformera) betyder transformera att genomgripande förändra form. Vid organisatorisk förändring där Lean implementeras är transformationsbegreppet vanligt förekommande (Bowen & Youngdahl 1998; Hines et al.

2004; Liker & Morgan 2005). Enligt Liker och Morgan (2005) är implementeringen av Lean en komplex kulturell transformering snarare än införandet av nya arbetssätt och redskap.

2.4.2 F

En av de vanligaste anledningarna till varför förändringsarbete misslyckas är motstånd till förändring. Motstånd bland medarbetare är ett välkänt koncept vid organisationsförändringar, men en positiv reaktion till förändring är minst lika vanlig. Det är dock viktigt att uppmärksamma motståndet då just de reaktionerna kan ha negativ inverkan på

9 förändringsarbetet (Palmer et al. 2006). För att kunna hantera motståndet är det viktigt att kunna diagnostisera vad som ligger till grund för reaktionerna (Kotter & Schlesinger 2008).

Motstånd till förändring kan bero på ett antal olika faktorer. Kotter and Schlesinger (2008) tar upp de fyra vanligaste anledningarna till varför medarbetare motverkar förändringar.

1. Uppfattningen att förändringen kommer att medföra negativa följder för en själv.

Det är vanligt att den här typen av motstånd inte framkommer i den allmänna diskussionen utan pågår i det tysta.

2. Missförstånd av anledningen till förändring och bristande förtroende mellan förändringsimplementerarna och medarbetarna.

3. Avvikande värdering av situationen med inställningen att förändringen ger mer kostnader än förmåner både för individen och organisationen.

4. Låg toleransnivå för förändringen beroende på rädsla, något som kan förekomma även om förändringen uppfattas som positiv.

Kotter och Schlesinger (2008) presenterar en situationsberoende strategi för att hantera motstånd som innefattar utbildning och kommunikation, förberedelser och involverande, support, förhandling, manipulation samt uttalat och underförstått tvång. Anledningen till att strategin anses som situationsberoende är att författarna menar att den valda metoden ska bero på kontextuella faktorer (Palmer et al. 2006). Vad gäller strategin för utbildning och kommunikation syftar den till att öka förståelsen och kan användas när motståndet beror på bristande eller inkorrekt information om förändringen. Med förberedelser och involverande menas att motstånd kan minskas om medarbetarna får vara en del i processen. Detta kan dock vara en tidskrävande process. Support från ledningen är särskilt användbart då motståndet beror på rädsla och kan då hjälpa medarbetarna genom bland annat emotionellt stöd. Vad gäller förhandling kan denna strategi minska motstånd genom att erbjuda incitament. Den här strategin är bäst lämpad när motståndet beror på att förändringen kommer att leda till negativa konsekvenser för den berörde. Vid manipulation handlar det främst om selektivt användande av information för att styra medarbetarna. Manipulation kan dock leda till negativa reaktioner om det kommer fram att medarbetarna blivit manipulerade. Den sista strategin, uttalat och underförstått tvång, syftar till att tvinga medarbetarna att acceptera förändringen genom att uttalat eller underförstått hota dem. Det kan bland annat gälla hot om uppsägning eller förflyttning (Kotter & Schlesinger 2008).

2.5 S AMMANFATTNING AV TEORIN

I den teoretiska referensramen kan två övergripande avsnitt urskiljas, kvalitetsarbete och förändringsarbete. Kvalitetsarbete behandlar konceptet Lean utifrån två olika synsätt. Det ena beskriver Lean som olika beståndsdelar i ett hus där grunden med stabilitet och standard måste läggas innan väggarna som består av kvalitet och förbrukningsstyrd produktion kan sättas dit. Först när dessa delar finns på plats kan ett tak med kundfokus och ständiga förbättringar läggas på. Mitten av Lean-huset består av engagemang och lagarbete. För att Lean ska bli framgångsrikt måste alla delarna av Lean-huset finnas på plats. Lean kan också

10 beskrivas utifrån fem principer. Dessa handlar om att kunna identifiera vad som utgör värde för kunden och förbättra flödet bakom värdeskapandet. Principerna handlar också om att snabbt svara på kundens krav och att ständigt effektivisera. Vid implementering av Lean är det viktigt att alla ”tänker Lean”. Implementeringen ställer också krav på ledningens engagemang och att medarbetarna involveras. Diskussionen leder in till den teoretiska referensramens andra del, förändringsarbete.

I avsnittet som berör förändringsarbete beskrivs transformationens åtta steg som handlar om att informera medarbetarna och låta dem vara en del av förändringen och på så sätt förankra det nya arbetssättet. Det är vanligt förekommande att förändringsarbete stöter på motstånd, så som rädsla hos individen för att förändringen kommer ge negativa effekter.

Kvalitetsarbete och förändringsarbete, kommer i fortsättningen att utgöra teman för behandling av både empiriskt material och analys, detta för att uppnå syftet med studien och besvara de uppsatta frågeställningarna. Kvalitetsarbete kommer att utgöra temat företagets arbetssätt, vilket påvisar hur företaget arbetar med kvalitet i såväl programmet som i det operationella arbetet. Avsnittet om förändringsarbete bildar temat med samma namn, förändringsarbete, och fokuserar på implementeringen av programmet och hur det mottagits av medarbetarna.

11

3 S TUDIENS GENOMFÖRANDE

I kapitlet ämnas läsaren få en bild av de vetenskapliga utgångspunkterna som uppsatsförfattarna tagit i beaktning vid studien. Detta ska ge en förståelse för hur arbetet med studien grundats. Vidare kommer studiens genomförande att återspeglas för läsaren.

3.1 A NGREPPSSÄTT

Då studien syftar till att öka förståelsen för Lean i tjänstesektorn har ett kvalitativt angreppssätt antagits. Vid kvalitativ forskning ligger tonvikten vid förståelse (Holme &

Solvang 1997). En kvantitativ ansats hade kunna bidra till en bredare analys med en större mängd insamlad data, men på grund av studiens syfte är en kvalitativ ansats bättre lämpad.

3.1.1 F

För kvalitativa forskningsprocesser är författarnas förförståelse en självklarhet. Den uppfattning som redan finns hos författarna vad gäller ett visst fenomen baserat på tidigare erfarenheter utgör utgångspunkten för forskningen. Det är således av stor vikt att uppmärksamma den befintliga förförståelsen för den specifika studien (Holme & Solvang 1997).

Inför studien fanns viss teoretisk kunskap kring kvalitetsarbete hos uppsatsförfattarna men endast begränsad kunskap kring Lean-konceptet. Förkunskapen om kvalitetsarbete innebar att problematiken redan från början kunde förstås på ett teoretiskt plan och att den specifika teorin kunde studeras och behandlas utifrån studiens syfte.

Något som kan ha påverkat studien är att en av uppsatsförfattarna har arbetat på företaget.

Problematiken med att intervjua kollegor och därmed som intervjuare påverka respondentens svar har undvikits genom att endast intervjua personer som den aktuella uppsatsförfattaren inte varit i kontakt med tidigare. Studien borde inte ha påverkats i allt för stor utsträckning av den ena uppsatsförfattarens egna inställning till studieobjektet eftersom studien genomförts av två personer. Att en av uppsatsförfattarna har arbetat inom företaget har till viss del även varit positivt för studien eftersom problematiken kring företagets effektiviseringsprogram kunde identifieras och förstås på ett tidigt stadium. Dessutom har det inneburit att relevanta frågor i högre utsträckning kunnat ställas, vid intervjutillfällena, än om undersökningsobjektet varit helt nytt för båda uppsatsförfattarna.

3.2 M ETODVAL

För att uppfylla syftet har en fallstudie genomförts där ett tjänsteföretag studeras ingående. Då fallstudier inrymmer en detaljerad och ingående informationsinsamling av en specifik situation inom en organisation har denna undersökningsdesign antagits. Vid fallstudier kan

12 olika metoder användas vid insamlandet av primärdata, däribland genom intervjuer och observationer (Bryman & Bell 2007).

I fallstudien har intervjuer med semistrukturerade frågor genomförts. Intervjuer valdes för att möjliggöra fördjupning genom följdfrågor och på så sätt säkerställa att relevant information samlas in. Dessutom gav det möjlighet till enskilda möten med de respondenter som givit uttryck för sin egen uppfattning av programmet.

3.3 U RVAL

3.3.1 F

Då studiens syftar till att skapa en ökad förståelse för hur Lean kan användas inom tjänstesektorn, valdes det aktuella företaget och deras program ut som studieobjekt.

Anledningen till att just detta företag studerats är att företaget ligger långt fram vad gäller implementeringen av Lean i tjänsteföretag i Sverige samt att dess program uppmärksammats och diskuterats.

År 2006 började företaget implementeringen av sin effektiviseringsmodell. Programmet grundar sig i Lean och handlar om att skapa en kultur som främjar ständiga förbättringar i organisationen. Målet med programmet är att göra företaget till en organisation med kontinuerlig utveckling och hög flexibilitet i arbetet. Arbetet med programmet sker således fortlöpande (Dold källa).

Programmet är omdiskuterat, där både positiv och negativ kritik uppkommit. I dagsläget är mer än hälften av de anställda transformerade in till programmet och enligt en artikel från Finansförbundet upplever medarbetarna att arbetsuppgifternas mer strukturerade karaktär har förenklat och effektiviserat arbetet. De uppger att det har blivit lättare att samarbeta vilket säkerställer kvaliteten och många medarbetare menar att de fått en mer positiv arbetsmiljö (Dold källa). Programmet har dock inte enbart fått positiva reaktioner utan även stött på en del kritik. Införandet av omfattande arbetsinstruktioner upplevdes på vissa håll i organisationen som ”dumförklarande” och har till viss del skapat en oro hos medarbetarna som till följd av instruktionerna känner sig utbytbara (Dold källa).

Företaget består av centrala enheter och ett flertal kontor, där kontorsverksamheten ligger till grund för studien. Varken företagets eller programmets namn nämns i studien, då information om programmets uppbyggnad inte ska bli känt för allmänheten och att medarbetare på företaget i första hand ska få information om programmet internt eftersom programmet ännu inte implementerats i alla delar av företaget.

3.3.2 R

För att få en bred bild av programmet och implementeringen av det, genomfördes åtta intervjuer med totalt nio personer. Två intervjuer genomfördes med personer som arbetar med programmet, i fortsättningen kallade program-medarbetare. Den ena intervjun med program-

13 medarbetarna genomfördes med chefen för programmet inom kontorsverksamheten och en person som arbetar med programmet centralt. Den andra intervjun genomfördes med en så kallad navigatör. De övriga sex intervjuerna spreds ut på två kontor i centrala Stockholm, där en kontorschef, en rådgivare och en kundtjänstmedarbetare intervjuades på respektive kontor.

För att sätta upp en praktiskt genomförbar studie valdes endast två kontor i Stockholmsområdet ut för intervjuer. Ett flertal kontor i Stockholm kontaktades och de två som först uppgav att de hade möjlighet att avsätta tid för intervjuer med medarbetarna valdes ut som studieobjekt. De kontor som kontaktades var alla medelstora och belägna i centrala Stockholm. Anledningen till att endast dessa typer av kontor kontaktats var för att i möjligaste mån hitta jämförbara kontor.

Urvalet av studerade kontor skedde genom ett bekvämlighetsurval, vilket enligt Bryman och Bell (2007) är då just de respondenter som råkar vara tillgängliga för forskaren inkluderas i studien. Huruvida bekvämlighetsurvalet givit oss en spridning hos respondenterna som överensstämmer med verkligheten eller ej är svårt att säga men genom denna typ av urval har uppsatsförfattarna minskat risken för subjektiv påverkan på urvalet.

Bekvämlighetsurvalet användes dock endast vid val av studerade kontor och därmed även de respondenter som är kontorschefer. De respondenter vilka arbetar som rådgivare eller kundtjänstmedarbetare har valts ut av respektive kontorschef. Möjligen finns en risk för subjektivitet i urvalet i det faktum att respondenterna valts ut av sina chefer, eftersom cheferna kanske valt ut medarbetare med en särskild inställning. Detta hade möjligen kunnat undvikas genom att uppsatsförfattarna själva tagit kontakt med rådgivare och kundtjänstmedarbetare på respektive kontor. Frågan är om problemet uppstått ändå eftersom medarbetarna förmodligen hade behövt informera kontorschefen, vilken i sin tur då kanske hade hänvisat till någon annan.

Urvalet hos program-medarbetarna skedde genom hänvisning. En kontorschef på företaget hänvisade till programchefen på kontorsnivå som i sin tur hänvisade till den centrala medarbetaren och navigatören. Denna hänvisning har troligen varit positiv för studien då personer med relevant kunskap och erfarenhet kunnat intervjuas.

3.4 I NTERVJUERNA

3.4.1 F

Inför intervjuerna sammanställdes intervjuguider med utgångspunkt i studiens frågeställning och den teoretiska referensramen. För att samla in så mycket relevant information som möjligt skapades olika intervjuguider för program-medarbetarna och kontorsmedarbetarna (se Bilaga 1 och 2). Intervjuguiderna utgjordes av öppna frågor för att skapa en dialog mellan uppsatsförfattarna och respondenterna, så kallade semistrukturerade frågor. Vid semistrukturerade intervjuer är genomförandet flexibelt eftersom även frågor som inte

14 innefattas i intervjuguiden kan behandlas och ordningen på frågorna kan bero på hur diskussionen fortlöper (Bryman & Bell 2007).

Intervjuerna med program-medarbetarna ämnade samla in material om själva programmet och hur implementeringen planerats och genomförts utifrån ett centralt perspektiv. För kontorsmedarbetarna avsåg intervjuerna att visa hur programmet används i arbetet, hur implementeringen gått till på operationell nivå och hur programmet mottagits ute i verksamheten. Båda intervjuguiderna utgick från samma teman; företagets arbetssätt och förändringsarbete. Dessa teman är direkt kopplade till de två teoretiska avsnitten kvalitetsarbete och förändringsarbete.

3.4.2 G

Samtliga intervjuer genomfördes personligen på respektive respondents arbetsplats.

Intervjuerna tog plats i ett avskilt rum där ingen annan kunde ta del av den pågående intervjun. Båda intervjuförfattarna deltog i samtliga intervjuer, där den ena ansvarade för frågorna och samtalet med respondenterna medan den andra förde anteckningar och ställde kompletterande frågor. Detta intervjuförfarande antogs för att öka studiens konfirmerbarhet och således minska subjektiviteten.

Program-medarbetarna fick ta del av intervjuguiden innan intervjun för att de skulle få möjlighet att förbereda sig samt överväga vilken information om programmet de skulle kunna lämna ut då företaget tidigare varit väldigt restriktiva med vad de lämnat ut om programmet.

Vid en av intervjuerna med program-medarbetarna deltog två respondenter. Eftersom den intervjun främst syftade till att öka förståelsen och kunskapen kring själva programmet antas detta inte ha påverkat studien resultat.

För intervjuerna med kontorsmedarbetarna lämnades inte intervjuguiden ut på förhand. Då intervjuerna på kontor mer handlade om respondenternas spontana uppfattning om programmet och implementeringen, hade det snarare påverkat respondenterna negativt om de hade fått tillgång till frågorna före intervjutillfället.

Samtliga intervjuer spelades in för att minska risken att informationen missuppfattats. Genom inspelningen blev det även möjligt för intervjuförfattarna att kunna föra ett avslappnat samtal med respondenterna utan att behöva anstränga sig för att komma ihåg detaljer.

3.4.3 D

De inspelade intervjuerna transkriberades för att säkerställa att all information inkluderats i bearbetningen av primärdata. Sammanställningen av primärdata utgick från de två teman, företagets arbetssätt och förändringsarbete, som även utgjorde grunden för intervjuguiderna.

Det finns en uppdelning i den empiriska sammanställningen, i enlighet med de två olika intervjuguiderna, där informationen från intervjuerna med program-medarbetarna särskiljs från kontorsmedarbetarnas. Anledningen till uppdelningen är de olika syftena med intervjuerna. För intervjuerna med program-medarbetarna ligger fokus på att förstå programmet samt hur implementeringen gått tillväga ur ett centralt perspektiv.

15 Sammanställningen av kontorsmedarbetarnas svar syftade till att se till hur programmet uppfattas och togs emot på kontoren.

Såväl program-medarbetarna som kontorsmedarbetarna förblir anonyma i hela studien. Det anses inte vara relevant att nämna dem vid namn, då den vetskapen inte skulle tillföra något för läsaren. Även om kontorsmedarbetarna inte nämns vid namn i studien är de inte anonyma inför sin chef och sina kollegor, vilket kan ha påverkat deras svar.

3.5 I NTERVJUKRITIK

Vid intervjuerna användes semistrukturerade frågor vilket ledde till att frågorna till viss del tolkades på olika sätt av respondenterna. Detta ledde i sin tur till att följdfrågorna utformats på lite olika sätt vid de olika intervjuerna. Intervjuguiderna har dock använts vid samtliga intervjuer och samtliga frågor har därmed kunnat täckas in vid intervjutillfällena.

Något som möjligen påverkade respondenterna var det faktum att de redan innan intervjun kände till att den skulle handla om programmet. Möjligen hade mer ingående svar om arbetssättet kunnat fås om respondenterna inte blivit låsta vid att prata om programmet.

Problematiken kring att urvalet av kontorsmedarbetare skett genom kontorscheferna och hur kontorsmedarbetarna inte är anonyma inför sin chef, hade eventuellt kunnat undvikas genom att kontakta kontorsmedarbetare från olika kontor och genomföra intervjuerna efter arbetstid.

Genom ett sådant angreppssätt skulle respondenterna inte ha behövt stämma av med sina chefer och därmed få fullständig anonymitet. Att genomföra intervjuerna på ett sådant sätt kändes dock inte relevant för studiens omfattning. Dessutom hade det förmodligen uppstått problem med att få tillräckligt många respondenter att ställa upp på intervjuer.

3.6 T EORIINSAMLING

Det teoretiska underlaget har samlats in från litteratur och vetenskapliga artiklar. Uppsala universitetsbiblioteks sökmotorer har använts vid insamlandet av såväl litteratur som artiklar.

Business Source Premier, som är en databas med vetenskapliga artiklar, har använts för inhämtning av vetenskapliga artiklar. Libris, den gemensamma databasen för samtliga svenska universitets- och högskolebibliotek, samt universitetsbibliotekets online-katalog DISA har använts vid insamlandet av litteratur. I den mån det varit möjligt har ursprungskällan använts vid uppbyggnaden av den teoretiska referensramen, särskilt vad gäller teorier kring Lean och förändringsarbete.

3.7 K VALITETSBEGREPP

För att säkerställa kvaliteten på en kvalitativ studie finns det ett antal kvalitetsbegrepp. Dessa sammanfattas med begreppen trovärdighet och äkthet (Bryman & Bell 2007).

16

3.7.1 T

Trovärdighetsbegreppet delas enligt Bryman och Bell (2007) in i fyra kriterier; tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet och konfirmerbarhet.

Tillförlitlighet

För att uppfylla kriteriet om tillförlitlighet gäller att studien ska genomföras i enlighet med god forskningsmetod, det vill säga att de regler och rekommendationer som finns gällande forskningsprocessen efterföljs (Bryman & Bell 2007). För att uppfylla detta kriterium har ett reflektivt synsätt antagits där konsekvenserna av olika handlingar övervägts innan beslut tagits. Vidare har studien genomförts i enlighet med forskningsprocessens gång och personliga preferenser har därmed i möjligaste mån bortsetts ifrån.

Överförbarhet

Vid kvalitativa studier kan det vara svårt att uppfylla kriteriet överförbarhet, det vill säga i vilken utsträckning studiens resultat går att överföra till en annan miljö. Detta eftersom den kvalitativa studien i hög grad präglas av undersökningsobjektets kontext (Bryman & Bell 2007). För att eftersträva överförbarhet har de olika delarna i forskningsprocessen utförligt beskrivits i denna uppsats. Beskrivningen av processen är till för att utomstående ska kunna avgöra huruvida forskningsresultaten går att applicera i andra sammanhang. I studien beskrivs processens steg ingående, för att eftersträva kriteriet. Med tanke på studiens begränsade omfattning kan dock inga generella slutsatser dras.

Pålitlighet

Genom att ingående beskriva forskningsprocessens tillvägagångssätt har även kriteriet pålitlighet eftersträvats i studien. Beskrivningen av forskningsprocessen syftar i detta fall till att utomstående ska kunna avgöra om studien genomförts på ett korrekt och pålitligt sätt.

Genom utomstående granskning av processens förfarande kan pålitligheten för studien höjas (Bryman & Bell 2007). Det faktum att en handledare och opponentgrupp granskat studien vid flera tillfällen under forskningsprocessen kan anses ha förhöjt kvaliteten och pålitligheten.

Konfirmerbarhet

Kriteriet konfirmerbarhet handlar om att återspegla en så objektiv bild av studieobjektet som möjligt, vilket kan vara svårt vid kvalitativa studier eftersom olika typer av subjektivitetsproblem uppstår (Bryman & Bell 2007). För att eftersträva kriteriet har uppsatsförfattarna strävat efter att handla i god tro, det vill säga att hänsyn tagits till och i möjligaste mån eliminerat subjektivitetsproblem. I denna studie finns ett subjektivitetsproblem eftersom allt empiriskt material inhämtas genom intervjuer med respondenter i den aktuella organisationen. Problemet har beaktats och ett särskilt kritiskt förhållningssätt har antagits vid behandlingen av det empiriska materialet. Vidare har subjektivitetsproblem i och med tolkning av information kunnat förminskas tack vare att studien genomförts av två personer som hela tiden avsett att ifrågasätta varandras uppfattningar.

17

3.7.2 Ä

Det andra kvalitativa kvalitetsbegreppet är äkthet, vilket representerar i vilken utsträckning undersökningen ger en rättvisande bild av studieobjektet (Bryman & Bell 2007). För att säkerställa studiens äkthet och därmed fastställa att undersökningen återspelar en korrekt bild av deltagarnas uppfattning om sin sociala miljö, har studierna genomförts personligen. Det personliga genomförandet har öppnat för möjligheten att ställa följdfrågor och förvissa sig om att informationen tolkas korrekt.

18

4 S KILDRING AV FÖRETAGET

I avsnittet presenteras resultatet från intervjuerna med de utvalda respondenterna. Då intervjuerna genomfördes på två olika nivåer i företaget och med olika intervjuguider så är resultaten från intervjuerna uppdelade i två olika avsnitt, program-medarbetarna och kontorsmedarbetarna.

4.1 P ROGRAM - MEDARBETARNA

Två intervjuer genomfördes med program-medarbetare. Den ena intervjun genomfördes med två personer där en arbetar med programmet centralt i organisationen och har varit verksam inom företaget sedan 2006 samt med en chef för programmet på kontorsnivå som började i företaget i mars 2007. Den andra intervjun genomfördes med en person som arbetat som navigatör sedan två och ett halvt år. Program-medarbetarna kommer i fortsättningen att benämnas den centrala medarbetaren, programchefen och navigatören.

4.1.1 F

Den centrala medarbetaren berättar att programmet startades formellt första januari 2006, då det centrala team som skulle arbeta med programmet tillsattes. Den verkliga starten inträffade dock innan dess. Enligt denne genomfördes den första transformationen redan under 2005.

Den centrala medarbetaren berättar vidare att grunden till det hela var en ineffektiv central avdelning som kostade för mycket mot vad den levererade, bland annat på grund av för mycket manuellt arbete. Avdelningens chef som hade kunskaper om kvalitetsarbete via SIQ (Institutet för kvalitetsutveckling) ville effektivisera arbetet och utformade tillsammans med en konsult en första modell för ett nytt arbetssätt på företaget. Utifrån den ursprungliga modellen utvecklades sedan det nuvarande programmet.

De fyra hörnstenarna

Redan i den ursprungliga modellen konstruerades fyra hörnstenar som sedan har levt kvar och blivit fundamentet i programmet. De fyra hörnstenarna är mycket viktiga enligt navigatören eftersom denne menar att om medarbetarna förstått hörnstenarna borde de också kunna förstå syftet med programmet och se dess helhet. Programchefen beskriver de fyra hörnstenarna som; processer, mål & uppföljning, kompetensutveckling & organisation och inställning &

beteende.

Processer har sin utgångspunkt i värdeflöden, menar programchefen. Hon förklarar att hörnstenen är till för att kontrollera att företaget levererar det kunden efterfrågar och att processerna sker smidigt. Processerna bör inte innehålla för mycket omarbete och spill. Den centrala medarbetaren poängterar att utveckling av processerna är till för att få arbetet gjort rätt från början och på sätt undvika att dokument skickas runt i organisationen för att korrigeras. Navigatören beskriver hörnstenen som en effektivisering av processerna.

19 Den andra hörnstenen, mål & uppföljning, handlar enligt programchefen om att möjliggöra bra värdeflöden i processen. Mål & uppföljning innebär nämligen, uttrycker denne vidare, att tillse att alla arbetar kring värdeflödena genom att sätta upp mål. Medarbetarna ska känna till i hur hög utsträckning deras arbetsutförande överensstämmer med målen. Om det presterade arbetet avviker från målen ska det bli tydligt inom vilka områden medarbetaren avviker så att problemen kan lösas. Inom denna hörnsten är det mycket viktigt med ett coachande ledarskap.

Navigatören menar att det är av stor vikt att alla medarbetare känner till sina mål och inte bara vet ungefär vilka mål de ska eftersträva. Målen kan vara av lite olika karaktär men inom kontorsverksamheten menar navigatören att målen till stor del utgörs av volymer i försäljning.

Målen och måluppföljningen är även, enligt navigatören, ett sätt att få cheferna att arbeta på ett mer coachande sätt istället för att vara den på kontoret som besitter mest kunskap.

Kompetensutveckling & organisation utgör den tredje hörnstenen och uttrycks av programchefen som en förutsättning för att organisationen ska kunna leverera. Hörnstenen har även som funktion att kartlägga medarbetarnas och kontorets kompetens för att kunna identifiera den operationella risken, menar navigatören.

Den fjärde hörnstenen beskrivs av programchefen som den alla de andra vilar på. Den kallas inställning & beteende. Det handlar om medarbetarnas värderingar och hur de ska förstå och uppföra sig i enlighet med programmet och dess mål. Navigatören beskriver den fjärde hörnsten som ”kulturförändringen” och menar att en stor del av transformeringen på kontorsnivå koncentrerats till denna hörnsten. Hörnstenen är enligt navigatören mycket viktig eftersom denne menar att organisationen kan förändras först när medarbetarna förändrat sitt tänkande och att det därför inte räcker med att bara införa nya verktyg. Navigatören poängterar vidare vikten av att få medarbetarna att tycka att det är roligt att gå till jobbet och verkligen vara en del av organisationen.

Den centrala medarbetaren förklarar att arbetet med programmet syftar till att skapa en flexibel organisation där det handlar om att anpassa sig efter marknaden. När efterfrågan förändras måste organisationen kunna anpassa sig till nya förutsättningar.

Programmet i kontorsverksamheten

Den mest centrala delen av arbetet med programmet på kontorsnivå är tavelmötena enligt programchefen. Dessa möten på 15 minuter sker varje morgon under ledning av chefen.

Enligt programchefen är det ett bra verktyg för chefen som får samla sina medarbetare varje dag och lyfta fram problem. Målstyrningen blir väldigt tydlig vid tavelmötena eftersom varje medarbetares resultat dagligen anslås, vilket visar vad medarbetarna måste fokusera på för att nå målen. Tavelmötena är enligt programchefen värdefulla därför att de inbegriper flera olika delar, så som strukturerad problemlösning, ledarskap, kompetensöverföring mellan medarbetare och information. Respondenten som arbetar centralt infogar även att tavelmötena är ett sätt för de olika delarna av kontoret att hitta gemensamma styrkor och svagheter och på så sätt hjälpas åt att lösa problemen.

Programchefen fortsätter att beskriva programmet i kontorsverksamheten genom att säga att det även har inneburit en högre grad av coachning. Samtliga medarbetare får affärscoachning

20 av sin chef varannan vecka, något som i företagets interna undersökningar fått positiv kritik av medarbetarna. Sambesök, det vill säga att cheferna sitter med och hjälper till vid kundbesök, är också en del av programmet.

Vidare menar programchefen att arbetet med programmet, i form av beteende och inställningen mot ständig förbättring samt att på ett strukturerat sätt gå till botten av problem och lösa dem, är något som genomsyrar hela kontorsverksamhetens arbete.

Att ständigt ha kunden i fokus är en viktig utgångspunkt säger medarbetaren som arbetar centralt. Enligt programchefen träffar medarbetarna på kontor fler kunder nu än tidigare och menar att det faktum att företaget hade fler kunder än de hade tid att träffa var en av de drivande faktorerna bakom programmet. I programmet har det eftersträvats att ta bort spill för att frigöra tid till att kunna träffa fler kunder. Vidare uppger programchefen att det i implementeringen av programmet jobbats mycket med att strukturera upp kundmötet och fundera över vad som är bra kundmöten.

Enligt navigatören borde programmet, som effektiviserar arbetet, kunna leda till att företaget kan hantera fler kunder än tidigare men tror kanske inte att den enskilda kunden märker av det nya arbetssättet. Navigatören uppger att företaget för närvarande har en vikande kundnöjdhet och tror att det kan ha med förändringen att göra. Vidare menar denne att det är svårt att undvika att missförstånd uppstår och att medarbetarna kan känna sig frustrerade då de inte förstår förändringen. Det kan bli förödande när denna frustration når kunden.

Jag var själv med om det en gång när jag ringde till kundcenter och ville ha hjälp med något och blev mött med: ”Jag får inte göra det längre för programmet har varit här”.

- Navigatören 2009-11-25 Även om navigatören tror att programmet kanske varit en orsak till den minskade kundnöjdheten menar denne att programmet kan fungera som en hävstång och att det på sikt kommer att ge resultat. Enligt programchefen och den centrala medarbetaren har det dock redan visat att programmet medfört positiva effekter.

4.1.2 F

Programchefen berättar att implementeringen, eller transformeringen som de valt att benämna den, påbörjades under hösten 2006 med extern hjälp och då på ett pilotkontor. Den verkliga implementeringen inleddes först under våren 2007 och bestod av 16 veckors arbete. Först gjordes en nulägesanalys och sedan implementerades programmet genom att navigatörerna coachade cheferna. Under arbetsmötena fick cheferna utbildning i problemlösning, Lean och feedback. Tanken med att endast utbilda cheferna och sedan låta dem i sin tur utbilda medarbetarna var enligt navigatören att inte göra medarbetarna beroende av navigatörens stöd eftersom det senare skulle försvinna. Navigatören väljer att likna sitt jobb vid att vara managementkonsult.

21 Enligt programchefen är det alltid en stor utmaning att få folk att ända beteende. Det finns olika typer av personer i en organisation menar denne vidare. Vissa är väldigt förändringsbenägna, andra behöver mer tid och somliga vill inte förändras alls.

Vid implementeringen av programmet påträffades främst positiva, men även negativa reaktioner. Programchefen uttrycker att en positiv reaktion som identifierats är det faktum att vissa personer vuxit enormt i processen och börjat uttrycka vad de tycker är viktigt och insett att de kan påverka. Samtidigt har programmet stött på en del ifrågasättande. Personer som arbetat länge inom organisationen har sett ett flertal olika initiativ under åren och tog kanske inte programmet på allvar från början. Den centrala medarbetaren uttrycker att det vid omstruktureringar som denna, där det talas om spill och effektivisering, är vanligt att frågor uppstår om huruvida organisationen ska reducera personalstyrkan. Denne menar dock att en reducerad personalstyrka inte utgör en del av programmet utan beror på hur divisionerna och cheferna själva sätter upp mål utifrån affärsplanen.

Enligt navigatören var den generella reaktionen hos cheferna från början en väldig entusiasm medan medarbetarna var mer skeptiska. Anledningen till medarbetarnas mer skeptiska inställning var uppfattningen att transformeringen gick ut på att göra arbetet mer stereotypt.

När transformeringen startat vände inställningen i de båda grupperna. Cheferna insåg att det var deras arbetssätt som till stor del skulle förändras och medarbetarna började uppskatta programmet som förändrade deras chefer. Navigatören uppger att det generella mottagandet på kontoren var positivt men att det även fanns medarbetare och chefer som var direkt negativa till förändringen. De som inte var positiva till programmet var oftast högt presterande personer som hade inställningen att de inte behövde förändra sitt arbetssätt eftersom de redan uppnådde bra resultat.

De hade ”Jag AB” som bara råkade ligga inom företaget.

- Navigatören 2009-11-25 I vissa fall har det slutat med att sådana personer lämnat organisationen vilket navigatören uttrycker är beklagligt. Samtidigt menar denne att det kanske har varit nödvändigt för att kunna förändra kulturen och därmed få hela gruppen att prestera bättre. Vidare tycker navigatören att medarbetare som inte ändrar sin attityd i enlighet med programmet inte borde jobba i organisationen.

4.2 K ONTORSMEDARBETARNA

Intervjuer med sex kontorsmedarbetare på två olika kontor genomfördes. På respektive kontor intervjuades en kontorschef, en rådgivare och en kundtjänstmedarbetare.

Kontorsmedarbetarna presenteras med position följt av en bokstav som representerar de två kontoren. Respondenterna presenteras översiktligt i Figur 2.