FÖRETAGETS ARBETSSÄTT

Programmet är ett sätt för företaget att arbeta med kvalitet. Enligt respondenterna är programmet uppbyggt utifrån Lean, vilket också blir tydligt när programmet beskrivs som ett sätt att effektivisera arbetet och eliminera slöseri. Det finns tydliga likheter mellan programmets fyra hörnstenar och delarna i Lean-huset (Blücher et al. 2005). Det finns även vissa likheter mellan hörnstenarna och de fem Lean-principerna (Womack & Jones 2006).

5.1.1D

Den första hörnstenen processer stämmer väl överens med den andra Lean-principen, identifiera värdeflödet, eftersom principen handlar om att ständigt förbättra processen. Programchefen nämner att hörnstenen har sin utgångspunkt i just värdeflödena, vilket tyder på en kännedom om Lean-principerna då de använder samma termer. Hörnstenen skulle även kunna ses som den högra väggen i Lean-huset, kvalitet i varje led. Eftersom hörnstenen handlar om att minimera omarbete och kvalitetssäkra processen återfinns tydliga likheter med väggens princip om att göra rätt från början. Hörnstenen skulle även kunna förstås som taket i Lean-huset, vilket handlar om kundfokus och ständiga förbättringar, eftersom hörnstenen ibland beskrivs som effektivisering av processerna. Detta kundfokus gör även att den första Lean-principen, värde, finns representerad i den första hörnstenen. Processen har tilldelats stor vikt och utgör en av hörnstenarna i programmet, vilket är helt i linje med uppbyggnaden av de fem Lean-principerna där en princip, identifiera värdeflödet, fokuserar på att granska processen. Möjligen är processen ännu viktigare vid arbetet i tjänsteföretag än i varuproducerande eftersom tjänsten inte kan kvalitetsgranskas innan leverans då den produceras och konsumeras vid ett och samma tillfälle.

Mål & uppföljning utgör den andra hörnstenen i programmet och har, då den handlar om målstyrning, ingen exakt motsvarighet i varken Lean-huset eller de fem Lean-principerna. Hörnstenen handlar till stor del om coachning av medarbetarna till att fokusera på rätt aktiviteter, vilket till viss del kan återfinnas i mitten av Lean-huset som utgörs av engagemang och lagarbete. Visserligen kanske inte alla medarbetare blir engagerade av målen, utan snarare pressade av dem, men målstyrningen tillser dock att medarbetarna arbetar åt samma håll som

27 ett lag. Det kan vara så att mål & uppföljning inte har någon exakt motsvarighet i teorierna kring Lean eftersom programmet är verksamt i ett tjänsteföretag. Möjligen har tjänsteföretag ett större medarbetarfokus än varuproducerande företag.

Ytterligare en hörnsten som inte har någon exakt motsvarighet med teorierna kring Lean är kompetensutveckling & organisation. Men att utveckla medarbetarnas kompetens kan till viss del ses som den högra väggen i Lean-huset som handlar om kvalitet eftersom kvaliteten i medarbetarnas arbete borde förhöjas ju högre kompetens de har. Även taket i Lean-huset, med ständiga förbättringar, kan möjligtvis finnas representerat i hörnstenen eftersom det kan tolkas som att denna del handlar om kompetensutveckling.

Den fjärde och sista hörnstenen, inställning & beteende, handlar om medarbetarnas inställning och kan därför ses som Lean-husets mitt. Mitten av Lean-huset är viktig eftersom arbetet med Lean aldrig upphör. På samma sätt uttrycker program-medarbetarna den fjärde hörnstenen som mycket viktig eftersom programmet inte kan fungera fullt ut om inte medarbetarna har rätt inställning.

5.1.2P

Centralt i programmet enligt samtliga respondenter är tavelmötena. Tavelmötena är ett sätt att konkretisera programmets hörnstenar och därför kan de delar av Lean-teorierna som kunde urskiljas i hörnstenarna även återfinnas här. Att varje dag genomföra tavelmöten tyder på att företaget har antagit en genuin Lean-ansatts genom att ständigt förbättra arbetet. Enligt såväl program-medarbetarna som kontorsmedarbetarna innehåller tavelmötena problemlösning, coachning, målstyrning och kompetensöverföring.

Huruvida problemlösningen vid tavelmötena innefattar relevanta problem eller ej kan diskuteras då kundtjänstmedarbetare B berättar att problemen på tavlan oftast handlar om trasiga glödlampor och inte problem i det operationella arbetet. Kontorschef B menar dock att dessa problem åtgärdats och att tavelmöten nu berör relevanta problem. Det kan ifrågasättas om det finns bristande kunskap och rutin kring tavelmötena på kontor B. Till skillnad från kontor A där två av tre respondenter deltog i transformeringen på det aktuella kontoret, deltog ingen av respondenterna i transformeringen på kontor B. På kontor A har medarbetarna fått mer kunskap om tavelmötena, genom att ett arbetsmöte berört just tavelmötets genomförande.

Något som även skulle kunna vara britsfälligt med tavelmötena och dess kontinuitet är att medarbetarnas resultat anslås inför hela kontoret varje dag. Möjligen kan engagemanget hos medarbetare med sämre resultat minska till följd av tavelmötenas form. Det faktum att medarbetarna kan ha minskat engagemang på grund av sämre resultat bekräftas av kundtjänstmedarbetare B som uttrycker att inställningen till programmet oftast varierar med medarbetarens resultat.

En annan del av programmet som de flesta respondenterna uppmärksammar är coachsamtalen. Cheferna och program-medarbetarna framhåller dessa som mycket givande men flera av de övriga respondenterna uppger att möten tar för mycket tid. Det faktum att

28 mötena upplevs som tidsödande kan vara ett tecken på att elimineringen av slöseri inte lyckats fullt ut. Å andra sidan sparar möjligen mötena tid för kontoret som helhet. Även om den enskilde individen upplever att dennes arbetstid upptas av för mycket mötestid, kan mötena vara ett sätt att effektivt nå ut till medarbetarna och lösa problem. Det kan ifrågasättas om coachsamtalen varannan vecka är nödvändigt. Möjligen har samtalen en bra funktion för nya medarbetare eller vid en förändring men frågan är om en etablerad medarbetare behöver individuell coachning så frekvent. På två veckor kanske inte så många nya problem dyker upp. Eftersom flera medarbetare upplever att mötena tar för mycket tid kanske det vore bättre att ha dem mer sällan. Däremot kanske coachsamtalen måste få ta tid eftersom en av programmets hörnstenar utgörs av just coachande ledarskap, vilket kan anses som extra viktigt i tjänsteföretag där personalens kompetens är avgörande för tjänstens kvalitet.

Något som endast kontorschef A och kundtjänstmedarbetare A nämner i samband med beskrivningen av programmet är att handböcker och ramar, för hur arbetet på kontor ska gå till, har utformats. Enligt teorin bör grunden i Lean-huset finnas för att Lean ska kunna utövas i organisationen. Det är därför förvånande att så få nämner standardiseringarna. Däremot pratar kontorschef B om att arbetet blivit mer strukturerat. Här blir det tydligt att även grunden i Lean-huset, det vill säga stabilitet och standard, finns representerat i programmet. Enligt program-medarbetarna är kundfokus något som ska genomsyra hela programmet, vilket stämmer överens med flera delar av teorierna kring Lean, bland annat taket i Lean-huset. Det är dock endast en av respondenterna på kontorsnivå som nämner kundfokus som en del i programmet. Vad gäller respondenternas syn på kundupplevelsen av programmet tror de båda kontorscheferna att kunderna märker att de blir hjälpa fortare, vilket skulle kunna tyda på att programmet lyckats uppfylla Lean-principerna flöde och marknadsefterfrågan i den mån att minska köerna och snabbt svara på kundens krav. Rådgivare B uppger att programmet är väldigt säljinriktat och att detta kanske är orsaken till den minskade kundnöjdheten. Möjligen brister programmet i att målen är för säljinriktade. Kanske skulle organisationen dra nytta av att även sätta upp andra mål som inte berör försäljning, men som ändå genererar värde. Exempelvis mål som främjar samarbete på kontoren, vilket kan ses som särskilt viktigt i tjänsteföretag där kompetensöverföring mellan medarbetarna kan innebära kvalitetshöjning av tjänsten. Att ta sig tid att lära kunderna att använda produkterna skulle också kunna vara gynnsamt att främja, då slöseri i form av omarbete på så sätt skulle kunna undvikas. Kundtjänstmedarbetare B lyfter fram att en stor del av arbetet i kundtjänst handlar om att rätta till fel som begåtts av kunder, vilket kan ses som en form av slöseri.

En del i programmet som inte berörts i den ovanstående diskussionen är, den som enligt den centrala medarbetaren är det en viktig i programmet, nämligen möjligheten för organisationen att vara flexibel för efterfrågan. Att eftersträva en flexibilitet i organisationen kan ses som den vänstra väggen i Lean-huset som berör förbrukningsstyrd produktion eftersom en flexibel organisation kan producera och leverera vid rätt tillfälle.

Vid arbete med Lean är det viktigt att alla i organisationen tänker Lean. För att arbetet med Lean ska kunna bli framgångsrikt måste alla delar ingå i arbetet (Blücher et al. 2005). Även

29 fast det visat sig att programmets hörnstenar inte har exakta motsvarigheter i teorin blir det tydligt att alla delar i teorin finns representerade i programmet som helhet. Vissa delar av Lean-teorin blir tydliga i de fyra hörnstenarna och andra återfinns i programmet på operationell nivå så som i standardisering av dokument och i tavelmötena. Ur en Lean-synvinkel tyder det på att programmets utformning borde kunna leda till ett framgångsrikt arbetssätt då alla delar i teorin finns representerade i programmet. Arbetet med programmet har enligt programchefen och den centrala medarbetaren lett till positiva resultat. Det allmänna intrycket från intervjuerna med kontorsmedarbetarna är att programmet utgör ett bra arbetssätt, men att det finns vissa begränsningar. Rådgivare B uttrycker att det inte finns någon ödmjukhet i programmet då det ibland blir svårt att utföra det praktiska arbetet inom programmets ramar. I tjänsteföretag kan det vara svårt att förutse vilken typ av tjänster som kommer att efterfrågas under dagen, vilket kan tyda på att Lean i tjänsteföretag kräver mer situationsanpassade lösningar än i varuproducerande företag.

Enligt kundtjänstmedarbetare B finns ett mörkertal kring programmet då denne uppger att vissa medarbetare inte för fram sin kritik till programmet på tavelmötena utan på lunchen. Möjligen ligger således problemen i att företaget inte har lyckats med att få alla i organisationen att tänka Lean vilket enligt Blücher et al. (2005) är viktigt för at uppnå ett lyckat resultat.

En skillnad har uppmärksammats mellan de två kontoren vad gäller inställningen till programmet. Generellt sett verkar respondenterna på kontor A vara mer positivt inställda än respondenterna på kontor B. Det kan vara relaterat till att kontorschefen på kontor A arbetade på kontoret redan vid transformeringen och att kulturen på så sätt kunnat utvecklas mer kontinuerligt.

Navigatören uttrycker att det är av stor vikt att det råder en enad kultur i organisationen och att de som inte vill förändra sin attityd kanske inte ska jobba på företaget. Om denna inställning genomsyrar organisationen finns det anledning att befara att respondenterna inte kunnat uttrycka eventuell kritik gentemot programmet då fullständig anonymitet inte kunnat erbjudas i studien. Att medarbetarna framför negativ kritik om programmet på lunchrasten istället för vid tavelmötena ger vissa indikationer på att det råder en rädsla hos medarbetarna att ifrågasätta programmet.

5.2 FÖRÄNDRINGSARBETE

Vid förändringen i företaget, det vill säga implementeringen av programmet, fanns en tydlig strategi då navigatörer utbildade kontorscheferna kring förändringen och att cheferna i sin tur hade samma utbildningar med sina medarbetare. Implementeringsarbetet av programmet borde ha givit ett lyckat resultat eftersom de under en lägre tid arbetade in ett nytt tanke- och arbetssätt där stor vikt lades vid kommunikation och där medarbetarna aktivt fick ta del i arbetet, till exempel där medarbetarna fick komma med förslag och idéer under utbildningarna. I samband med implementeringen av programmet infördes även en ny form

30 av medarbetarsamtal i form av coachning. Implementeringsarbetet stämmer väl överens med de teorier om implementering av Lean som framförts av Blücher et al. (2005), Scherrer-Rathje et al. (2009) och Larsson (2008) där tydlig kommunikation och medarbetarengagemang är viktigt. Således kan antas att implementeringen borde ha blivit framgångsrik. Samtliga respondenter menar att själva implementeringen varit bra, men trots det finns det kritiska röster till programmet. Det kan ifrågasättas om det är ett resultat av ett bristande förändringsarbete.

Vid förändringsarbete finns det enligt Kotter (1996) åtta steg för att undvika vanliga misstag. Det kan uppmärksammas att företaget arbetat med att uppfylla dessa. Genom att tillsätta navigatörer som en ”vägledande koalition” har angelägenheten till förändringen och förändringsvisionen nått ut till medarbetarna. Med navigatörerna aktiva i förändringsarbetet har medarbetarna kunnat inkluderas i förändringen genom ett coachande ledarskap mellan såväl navigatörer och chefer som mellan chefer och medarbetare. Det kan dock ifrågasättas hur kortsiktiga framgångar skapas och nås ut till medarbetarna. Genom tavelmöten tydliggörs de dagliga resultaten på kontorsnivå, vilket kan vara ett sätt att visa framgångar men samtidigt även kan uppfattas som ett sätt att påvisa brister hos medarbetarna och på så sätt skapa motsatt effekt. Vidare kan problem med att förankra nya inställningar i organisationskulturen uppmärksammas. Vissa respondenter uppgav att de ifrågasätter programmet och de nya inställningarna kan därför inte anses förankrade. Däremot finns en tydlig koppling av förändringen till det praktiska arbetet i organisationen och ledarskapet.

De åtta stegen innefattas i Kotters (1996) transformationsprocess, där ordvalet transformation kan sammankopplas med respondenternas beskrivning av programmets implementering som en transformering. Enligt Svenska Akademins ordbok (SAOB, sökord transformera) betyder transformera att genomgripande förändra form. Medarbetarna på företaget talar om att transformera organisationen och inte om att implementera programmet. Enligt det som kommit fram under intervjuerna har företaget antagit en ansats där de ser på programmet som en omfattande kulturförändring snarare än enbart ett nytt arbetssätt, vilket stämmer överens med Liker och Morgans (2005) beskrivning av en transformering som en komplex kulturförändring. Det kan dock ifrågasättas om ordet transformering kan ha uppfattats negativt av medarbetarna. Även om förändringen kan sägas ha omfattningen av en transformering, kan det uppfattas som lite av en hjärntvätt. Genom att använda ett ord som kan uppfattas negativt och kontrollerande finns det risk att medarbetarna på förhand får en negativ inställning till förändringen. Däremot kanske ordet transformering används för att återspegla förändringens omfattning och på så sätt påvisa att det inte enbart handlar om att implementera ett nytt arbetssätt. Då ordvalet är allmänt vedertaget bland teoretiker i samband med implementering av Lean (Bowen & Youngdahl 1998; Hines et al. 2004; Liker & Morgan 2005), kan det antas att företaget valt att benämna implementeringen som transformering utan att vidare reflektera över ordvalet.

Vad gäller själva förändringen på företaget och implementering av programmet fanns varierade inställningar bland respondenterna. Kontorschef A var klart positiv till programmet samtidigt som rådgivare A påstår sig vara neutral. Övriga respondenter som deltog i

31 transformeringen var skeptiska till förändringen. Enligt program-medarbetarna var den generella inställningen till förändringen hos kontorsmedarbetarna positiv. Samtidigt fanns även negativa inställningar. Det som kan antas vara de främsta anledningarna till skepticismen är att förändringen skulle leda till negativa följer för den enskilde och rädsla, i enlighet med Kotter och Schlesingers (2008) anledningar till motstånd. Detta stämmer överens med program-medarbetarnas uppfattning kring de negativa inställningarna där en del var oroliga för att bli överflödiga och att arbetet skulle bli för stereotypt. Något som enligt Blücher et al. (2005) är en vanlig missuppfattning. Eftersom de flesta respondenterna är positiva till programmet i dagsläget, kan det antas att ansträngningar gjorts för att minska motståndet. Främst kan utbildningarna och coachsamtalen uppmärksammas som ansatser att minska motståndet. Enligt Kotter och Schlesinger (2006) kan motstånd även motverkas med uttalat eller underförstått tvång. Möjligen kan denna metod ha förekommit, då navigatören uttrycker att de som inte ville arbeta efter programmet inte borde jobba på företaget. Om resonemanget återspeglats ut i organisationen kan det ha påverkat negativa medarbetare att söka sig bort från organisationen, vilket kan uppfattas som underförstått tvång.