Vid upprättandet av ett avtal mellan principal och agent har vi tidigare redogjort för att det enligt Eisenhardt (1988) finns två primära alternativ för principalen i form utav
beteendebaserade och resultatbaserade kontrakt. Det beteendebaserade kontraktet, då agenten belönas för ett visst beteende, används i större utsträckning när agentens uppgift har högre programmerbarhet och därmed är lättare att övervaka. Resultatbaserade kontrakt används å andra sidan när det på grund av låg programmerbarhet råder större informationsasymmetri mellan parterna och principalen därför har svårare att kontrollera agentens beteende. Eftersom programmerbarheten kan ses som relativt hög i de uppgifter som operatörerna på knutpunkten utför skulle detta därmed tala för tillämpningen av ett beteendebaserat kontrakt i enlighet med Eisenhardts (1989) och Mahaney och Lederers (2003) resonemang. Detta är också vad som används i dagsläget eftersom den lön som utbetalas är timbaserad och därmed bygger på att operatören finns närvarande snarare än hur väl produktionen fungerar. Timlönen fungerar i dagsläget också som det enda incitamentet till att arbeta varför
incitamentsstrukturen är av en strikt monetär natur. Detta tillämpas dock inte på det sätt som (Corgnet, et al., 2016) förespråkar genom olika bonusar eller prestationsbaserade
lönehöjningar utan är endast en fast lön baserad på närvaro.
Det som talar mot ett beteendebaserat kontrakt är den höga grad av informationsasymmetri som observerats råda mellan principal och agent på knutpunkten. Eftersom ingen av principalerna i dagsläget övervakar agenten i tillräckligt hög utsträckning har därmed det beteendebaserade kontraktet legat till grund för förekomsten av moral hazard på grund utav parternas skilda målbilder
Om ett resultatbaserat kontrakt skulle övervägas förutsätter dock detta att en del av risken med att bedriva verksamheten kan läggas över på agenten (Eisenhardt, 1989; Sappington, 1991). Detta eftersom agenten blir ansvarig för och får ta skadan av eventuella stopp som sker. Agenten måste därmed vara villig att dela risken med principalen, samtidigt som eventuell resultatosäkerhet måste vara kopplad till agentens beteende så att denna har möjlighet att påverka utfallet av sitt arbete. Bland de felkällor som finns som kan påverka produktionen har ett antal noterats som operatörerna i rollen som agenter kan påverka. Att
41 material tar slut ute hos produktionslinjerna, att tompallarna tar slut i palltornen eller att plasten tar slut i plastmaskinerna är alla exempel på felkällor som operatörerna på
knutpunkten har fullständig möjlighet att påverka. Bland de felkällor som operatörerna inte kan påverka återfinns sådant som försenade leveranser till anläggningen, stopp ute på det automatiska lagret på de tider när knutpunktens operatörer inte ansvarar för detta samt stopp inne på produktionslinjerna som knutpunktens operatörer inte blivit anlitade för att lösa. Det finns därmed en hel del variabler på anläggningen som kan stoppa produktionen och som operatörerna inte har möjlighet att påverka. Viljan till riskdelning kan därmed påverkas negativt av denna samlade resultatosäkerhet. I enlighet med det om fastslagits gällande operatörernas anställningsform har det också visat sig att samtliga operatörer är fackligt anslutna och anställda genom ett och samma kollektivavtal. Att för principalen ändra anställningsvillkoren för operatörerna på knutpunkten kan därmed på kort sikt visa sig svårgenomförbart.
42
6 Slutsats
Nedan sammanfattar vi studiens resultat utifrån hur syftet besvarats. Vi tittar även på vilka konsekvenser och handlingsalternativ detta ger det studerade företaget, samt hur resultatet kan generaliseras på företagsvärlden i stort. Slutligen diskuterar vi möjliga uppslag för vidare forskning.
6.1 Studiens resultat
Syftet med studien har varit att utifrån ett principal-agent-perspektiv studera relationen mellan chefer och medarbetare på en avdelning i ett producerande företag för att se hur denna kan påverkas av förekomsten av informationsasymmetri och skilda målbilder. Utifrån detta angreppssätt har vi också tittat på hur prestationsnivåerna på arbetsplatsen kan påverkas av olika incitamentsstrukturer och nivåer av övervakning.
I studien har vi kunnat urskilja tydliga karaktärsdrag representativa för en principal i både operatörernas chef och i samordnarna på anläggningen i det att de anlitar operatörerna för att utföra uppgifter och delegerar visst beslutsansvar. På samma vis uppvisar operatörerna på knutpunkten som uppdragsutförare tydliga karaktärsdrag representativa för en agent. Denna relation kompliceras av det faktum att samordnarna ansvarar för den dagliga driften, samtidigt som chefen innehar det faktiska personalansvaret. Något som manifesterar sig i en osäkerhet från operatörernas sida gällande vem deras chef är.
Vi har identifierat variationer i agenternas målbild där vissa upplevs vara eniga med principalerna i att det viktigaste är att hålla igång produktionen, medan andra mer söker att minimera sin egen arbetsbörda. I kombination med en betydande informationsasymmetri i form av dolda handlingar mellan agent och principal, incitamentsstrukturer baserade på beteende snarare än resultat och otillräckliga övervakningsmekanismer har detta resulterat i upplevda variationer i den aktuella prestationsnivån på avdelningen beroende på vem som arbetar.
43 Resultatet av studien redovisas nedan i figur 6.1 där den rådande principal-agent-relationen illustreras.
Figur 6.1, Principal-agent-relationens inverkan på produktiviteten
Förekomsten av informationsasymmetri och skilda målbilder i form av egenintresse, i
samband med incitament baserade på beteende, snarare än resultat, och undermåliga kontroll- och övervakningsmekanismer resulterar i denna principal-agent-relation i att produktiviteten blir beroende av individernas vilja att prestera och därmed också fluktuerar.
6.2 Innebörden för studieobjektet
Förekomsten av skilda målbilder och informationsasymmetri påverkar principal-agent- relationen i det studerade företaget genom att så kallad moral hazard manifesterat sig. Detta fenomen innebär att vissa agenter väljer att inte prestera på överenskommen nivå och istället lägger tid och energi på egna åtaganden under arbetstiden.
Trots rådande informationsasymmetri och att agenternas uppgifter kan anses vara relativt programmerbara tillämpas i dagsläget ingen form av övervakning av agenternas
44 uppdragsutförande från de olika principalernas sida. Denna avsaknad av kontrollmekanismer skulle därmed kunna anses vara källan till rådande problem med moral hazard. Viktigt att ta hänsyn till här är dock den dolda kostnaden av kontroll som övervakningen skulle kunna leda till, där högpresterande agenter känner att deras frihet inskränks och också väljer att anpassa sig till den nya minimigränsen för prestation som etableras. Ledningen måste därför fråga sig om en jämnare prestationsnivå är värd priset av att förlora den extra ansträngning som vissa operatörer idag lägger ner.
Gällande kontraktsutformningen används i dagsläget ett beteendebaserat kontrakt i form utav timlön där agenten belönas baserat på sin närvaro och inte den prestation som åstadkoms. Incitament till arbete är helt monetära men innefattar inte heller någon prestationsbaserad bonus utan består endast av den tidigare nämnda timlönen för närvaro, något som kan ha bidragit till det rådande beteendet på avdelningen. Ett andra övervägande för det studerade företaget är därmed om det på längre sikt är möjligt att omforma den rådande
kontraktsutformningen eller komplettera denna med tillräckliga prestationsbaserade bonusar.
6.3 Generaliserbarhet för organisationsvärlden
Studiens angreppssätt har ansetts särskilt intressant eftersom det teoretiska ramverket traditionellt sett i huvudsak använts för att analysera externa förhållanden, mellan separata organisationer eller mellan externa ägare och ledningsgrupper, snarare än denna typ av förhållanden mellan chefer och medarbetare. Vårt mål har därmed också varit att se hur väl principal-agent-perspektivet kan översättas till styrning inom organisationen.
Vi har med denna studie försökt visa på principal-agent-teorins flexibilitet och applicerbarhet på inomorganisationella relationer. Precis som Jensen och Meckling (1976) betonar har vi här sett att principal-agent-relaterade problem kan visa sig på alla nivåer i organisationer och att teorin är fullt kapabel till att beskriva dessa relationer.
Problem kopplade till produktiviteten i företag kan därmed med fördel utvärderas utifrån att studera relationen mellan individerna på olika nivåer i hierarkin genom en tillämpning av principal-agent-teorin och en utvärdering av rådande kontraktsutformning i förhållande till vilka kontrollmekanismer som tillämpas.
45
6.4 Vidare forskning
I studien har vi inte lagt fokus på de matematiska beräkningar och formler som ofta används då principal-agent-teorin tillämpas. Med den tid vi haft att disponera över har vårt syfte inte varit att kvantifiera effekterna av informationsasymmetrin och de skilda målbilderna utan endast att påvisa deras förekomst som en möjlig orsak till de problem som det studerade företaget upplever. Vi har inte heller valt att fördjupa oss i de bakomliggande orsakerna till varför agenternas mål i vissa fall skiljer sig från principalernas, men inte i andra. Vi har endast konstaterat förekomsten och dess möjliga koppling till de rådande fluktuationerna i produktivitet på avdelningen. En sådan fördjupning hade krävt en expansion av det teoretiska ramverket och tvingat oss att röra oss djupare in i psykologin och organisationskulturens värld.
Förslag till vidare studier kan därför vara en djupare kvantifiering av informationsasymmetrin och de skilda målbildernas effekt på produktiviteten i förhållande till andra rådande effekter för att på så vis uppdaga vilka komponenter som har störts inverkan på produktiviteten. Alternativt att titta på de bakomliggande orsakerna till agenternas olika drivkrafter ur ett psykologiskt perspektiv. En kartläggning av rådande organisationskultur, eller kulturer, för att se vilken effekt denna har på produktiviteten på en avdelning kan också vara en väg att gå för att gå till botten med detta och varför vissa väljer att prestera hårdare än andra. Vad som är tydligt är att vi med detta arbete endast skrapat på ytan på ett mycket större fenomen och att det än idag finns mycket rum för förbättring i den operativa företagsvärlden.
46
Referenser
Ahrne, G. & Svensson, P., 2015. Handbok i kvalitativa metoder. 2 red. Stockholm: Liber. Alchian, A. & Demsetz, H., 1972. Production, information costs, and economic organization.
The American Economic Review, 62(5), pp. 777-795.
Alhojailan, M. I., 2012. Thematic Analysis: A Critical Review of Its Process and Evaluation.
West East Journal of Social Sciences, 1(1), pp. 39-47.
Braun, D. & Guston, D., 2003. Principal–agent theory and research policy: an introduction.
Science and Public Policy, 30(5), pp. 302-308.
Brox, J. & Fader, C., 2002. The set of Just-in-time management strategies: an assessment of their impact on plant-level productivity and input-factor substitutability using variable cost function estimates. International Journal of Production Research, 40(12), pp. 2705-2720. Bryman, A. & Bell, E., 2015. Business research methods. 4 red. Oxford: Oxford University Press.
Chiappori, P.-A. & Salanie, B., 2000. Testing for asymmetric information in insurance markets. Journal of political Economy, 108(1), pp. 56-78.
Corgnet, B., Gómez-Miñambres, J. & Hernán-Gonzalez, R., 2016. Goal Setting in the
Principal-Agent Model: Weak Incentives for Strong Performance. u.o.:u.n.
Eisenhardt, K., 1985. Control: organizational and economic approache. Management Science, 31(2), pp. 134-149.
Eisenhardt, K., 1988. Agency - and institutional-theory explanations: the case of retail sales compensation. Academy of Management Journal, 31(3), pp. 488-511.
Eisenhardt, K., 1989. Agency theory: Aa assessment and review. An assessment and review.
Academy of management review, 14(1), pp. 57-74.
Eisenhardt, K. & Graebner, M., 2007. Theory building from cases: opportinities and challanges. Academy of Management Journal, 50(1), pp. 25-32.
Falk, A. & Kosfeld, M., 2006. The hidden costs of control. American Economic Review, 96(5), pp. 1611-1630.
47 Gordon, M., Morris, J. & Steinfeld, J., 2018. Deepwater of troubled water? Principal-agent theory and percormance-based contracting in the coast guard's modernization program.
International Journal of Public Administration, pp. 1-12.
Healy, P. & Palepu, K., 2001. Information asymmetry, corporate disclosure, and the capital markets: A review of the empirical disclosure literature. Journal of Accounting and
Economics, 31(1-3), pp. 405-440.
Jensen, M. & Meckling, W., 1976. Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency and Ownership Structure. Journal of Financial Economics, 3(4), pp. 305-360.
Kawulich, B., 2005. Participant Observation as a Data Collection Method. Forum Qualitative
Sozialforschung/Forum: Qualitative Social Research, 6(2).
Kosnik, R., 1987. Greenmail: A study of board performance in corporate governance.
Administrative science quarterly, pp. 163-185.
Kumar, V., 2010. JIT based quality management: concepts and implications in Indian context.
International Journal of Engineering Science and Technology, 2(1), pp. 40-50.
LeCompte, M. & Goetz, J. P., 1982. Problems of Reliability and Validity in Ethnographic Research. Review of Educational Research, 52(1), pp. 31-60.
Lofland, J., 2006. Analyzing Social Settings: A Guide to Qualitative Observation and
Analysis. 4 red. Belmont: Wadsworth.
Mahaney, R. & Lederer, A., 2003. An agency theory analysis of information technology
project success. u.o.:u.n.
Mantere, S. & Ketokivi, M., 2013. Reasoning in Organization Science. Academy of
Management Review, 38(1), pp. 70-89.
McMillian, J. & Schumacher, S., 2006. Research in Education, Evidence-Based Inquiry. 6 red. Boston: Pearson.
Mühlbacher, A., Amelund, V. & Juhnke, C., 2018. Contract Design: The problem of information asymmetry. International Journal of Integrated Care, 18(1), pp. 1-8.
Ngozwana, N., 2018. Ethical Dilemmas in Qualitative Research Methodology: Researcher’s Reflections. Internal Journal of Educational Methodology, 4(1), pp. 19-28.
48 Nowell, L., Norris, J., White, D. & Moules, N., 2017. Thematic Analysis: Striving to Meet the Trustworthiness Criteria. International Journal of Qualitative Methods, 16(1), pp. 1-13. Ouchi, W., 1979. A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms. Readings in accounting for management control, pp. 63-82.
Ross, S., 1973. The economic theory of agency: the principal's problem. The American
Economic Review, 63(2), pp. 134-139.
Sakakibara, S., Flynn, B., Schroeder, R. & Morris, W., 1997. The impact of Just-in-time manufacturing and its infrastructure on manufacturing performance. Management Science, 43(9), pp. 1246-1257.
Sappington, D., 1991. Incentives in Principal-Agent Relationships. Journal of Economic
Perspectives, 5(2), pp. 45-66.
Saunders, M., Lewis, P. & Thornhill, A., 2009. Research Methods for Business Students. 5 red. u.o.:Prentice Hall.
Stake, R., 1995. The Art of Case Study Research. Thousand Oaks: SAGE Publications Inc. Stroh, L., Brett, J., Baumann, J. & Reilly, A., 1996. Agency theory and variable pay compensation strategies. Academy of Management Journal, 39(3), pp. 751-767.
Syverson, C., 2011. What Determines Productivity. Journal of Economic Literature, 49(2), pp. 326-365.
Tumay, M., 2009. Asymmetric Information and Adverse Selection in. Yönetim ve Ekonomi, 16(1), pp. 107-114.
Waterman, R. & Meier, K., 1998. Principal-agent models: an expansion?. Journal of public
administration research and theory, 8(2), pp. 173-202.
Whipple, J. & Rot, J., 2010. Agency theory and quality fade in buyer-supplier relationships.
The International Journal of Logistics Management, 23(1), pp. 338-352.
49
Bilagor
Bilaga 1 Intervjuguide
Följande frågor har fungerat som ett ramverk i de semistrukturerade intervjuerna. Vidare frågor har baserats på de enskilda individernas svar för att låta respondenterna själva lägga fokus på det de ansett som viktigt.
Operatörer
Hur skulle du beskriva dina arbetsuppgifter?
Finns det någon tydlig uppgiftsbeskrivning på vad det är du ska göra? Hur ser den ut?
Hur trivs du med ditt dagliga arbete?
Vad är det som motiverar dig i dina dagliga uppgifter?
Upplever du några framträdande problem på din arbetsplats? Något du skulle vilja förbättra?
Hur ofta rapporteras det uppåt? Får någon i ledningen uppdateringen hur statusen är på Knutpunkten?
Vem är din chef och hur upplever du samspelet med honom/henne? Hur ofta är han/hon ute på knutpunkten och kollar hur det går?
Ni har ju ett gäng samordnare som har ansvar att allt flyter på. Har ni någon kontakt med dem? Kommer de hit och pratar med er eller söker ni upp dem?
Upplever du att det finns olika arbetsinsatser bland dina medarbetare?
Hur ser samarbetet ut mellan er avdelning och resterande avdelningar?
Samordnare
Vilka ansvarsområden ingår i arbetet som samordnare?
Hur skulle du beskriva samarbetet med knutpunkten?
Hur skulle du beskriva kommunikationen mellan dig och medarbetarna i din omgivning?
Finns det några återkommande problem som kommuniceras till dig från knutpunkten eller något som du känner skulle kunna förbättras?
Chef
50
Vilka arbetsuppgifter och ansvar är specifika just för Knutpunkten?
I vilken omsträckning når medarbetare från knutpunkten ut till dig med förfrågningar?
Hur ser din relation ut till de som är på skiften? Har du mycket personlig kontakt med dem?
Hur upplever du prestationsnivåerna och arbetsfördelningen mellan de olika medarbetarna på knutpunkten?
Vilka förväntningar finns det från ledningens håll på knutpunkten? Vilken nivå där vill man egentligen se?
Hur ser rapporteringen av stopp ut i produktionen?
Hur har ni delat upp personalansvaret för operatörer och samordnare?