De som arbetar på knutpunkten anser att det arbete de utför är ett viktigt arbete trots att det stundtals är enformigt. Detta beror enligt intervjupersonerna främst på att det är relativt liten variation i arbetsuppgifterna och att den största variationen är då de lånas ut till andra
avdelningar, en situation som dock anses sätta högre press på den andra truckföraren. Vad som motiverar truckförarna varierar kraftigt och i intervjuerna uppges allt från högre löner, tillåtas spela musik under arbetspassen, nya arbetskläder eller nya truckar. Den
motivationsfaktor som oftast också dyker upp i samtalen med medarbetarna på knutpunkten är relationen till kollegorna. Eftersom alla skift ska bestå av två personer menar medarbetarna här att en god relation med partnern är avgörande för att arbetet ska kännas givande och meningsfullt. Även om det funnits meningsskiljaktigheter mellan skiften, verkar det därmed som att relationerna inom skiften ändå funkar bättre. Ledningens agerande kan ha spelat roll i att skapa denna goda stämning eftersom åtgärder nyligen vidtagits för att ändra om i
skiftkonstellationerna för att öka trivseln mellan medarbetarna, något som enligt medarbetarnas redogörelser verkar ha haft effekt.
Gällande den individuella prestationsviljan hos operatörerna förekommer flera exempel, både utifrån observationer och intervjuer, där denna verkar skilja sig åt. Majoriteten av
operatörerna nämner att det alltid finns något att göra utanför de huvudsakliga arbetsuppgifterna i form av städning eller förberedelser inför nästa påfyllning av
31 läggs ingen värdering i om en kollega väljer att hjälpa till eller ta en extra rast. Irritation verkar dock komma i perioder av stress då huvuduppgiften, att hålla produktionen med material, måste utföras samtidigt som sekundära uppgifter börjar hopa sig. Att specifika operatörer vid upprepade tillfällen väljer att försvinna från avdelningen när tyngre uppgifter ska utföras ökar också tidsåtgången och anses av andra operatörer som problematiskt. Ett exempel på detta är vid tömningen av avdelningens två avfallscontainers avsedda för
wellpapp som måste ske regelbundet under dagen. Operatörerna måste här banda containern, rulla den till en varuhiss, åka med den ner och ställa den på en uppsamlingsplats för att där ta en ny med sig tillbaka. Enligt tidigare mätningar som ledningen noterat bör uppgiften ta cirka 8 minuter, det vi själva noterade var att det i regel tog 10 till 12 minuter för den utförande operatören att komma tillbaka via varuhissen. För vissa operatörer tog uppgiften dock
regelbundet under vår tid på avdelningen 25 till 30 minuter. Från ledningshåll har skillnaderna i prestationsviljan också noterats, något som försökt åtgärdas genom att ändra om i skiften:
[Ledningen] har ju försökt att vända på det och det har blivit något bättre. För det ska inte vara att vissa ska jobba som fan bara för att få undan för att de andra sen ska kunna vila. Det är inte tanken. Vi hade ju ett tag de
satt och tittade på film där inne om nätterna och så. Det är ju inte hålbart och sen när man då tar bort en [operatör] så klagar man att man inte hinner med. Men man hann med att se ett par filmer på natten på sitt skift.
Så då faller ju hela det.
Att inte samtliga operatörer ligger på samma nivå som de som anses vara högst presterande, som ständigt söker sig in till produktionen för att se om de behöver hjälp eller om de glömt beställa något material eller går och städar när möjligheten ges, anses från ledningens sida inte vara problemet. På frågan vilken prestationsnivå som förväntas av operatörerna uppges istället ett mellanting mellan de båda extremfallen som idealt:
Gör alla tre skiften det de ska så tror jag att man kan lägga sig på ett mellanting. Man ska inte behöva springa och stressa som vissa gör. Jag vill ju inte heller att det ska hända olyckor och sådana grejer. Men är man då där
uppe är risken mycket större att det händer en olycka för då tänker man inte sig för utan då är det bara pang, jag måste få igång grejerna. Då hinner man aldrig tänka efter innan man.. Då bara dyker de in i något. Därför
vill jag ha ett mellanting. Där ska vara möjlighet att andas ut och ta det lite lugnt också. Jag ser det ju också som att där ute är det ett litet fritt område. Man kan egentligen planera sitt arbete ganska så bra. Man kan ta ett
ryck och plocka upp och göra snyggt, och sen så kan man ha det lugnt igen ett litet tag. Så det är inte som när man står och kör en linje att man hela tiden måste stå och fylla på lock, oblat och kartonger. Utan där ute kan
32
5 Analys
Utifrån det teoretiska ramverket som byggts upp och den bild av situationen som målats upp genom det empiriska materialet analyserar vi det rådande principal-agent-förhållandet på det studerade företaget. Vi börjar med att definiera den observerade principal-agent-relationen, därefter går vi igenom rådande målbilder och informationsflöden för att se vilka möjliga effekter förekomsten av informationsasymmetri och skilda målbilder kan ha på agenternas prestationsvilja, samt hur detta kan påverkas av incitamentsstrukturer genom
kontraktsutformningen samt rådande och möjliga nivåer av övervakning.