Vem bär ansvaret för arbetsmiljön?

Jenny beskriver att hon som enhetschef alltid måste vara väldigt aktiv när det gäller den fysiska arbetsmiljön och hela tiden följa upp arbetet och fråga hur det fungerar hos omsorgstagarna. Exempel på frågeställningar till medarbetarna är hur det ser ut hemma hos omsorgstagaren och vilket utrymme som finns för hjälpmedel (Jenny). Jenny har det övergripande ansvaret för arbetsmiljön men lägger ett mycket stort ansvar på sina medarbetare då de själva måste bilda sig en uppfattning och göra en bedömning om arbetsmiljön hos omsorgstagarna för att kunna rapportera till sin enhetschef. Frågan är dock varför Jenny inte själv ser efter och gör

bedömningen då det yttersta ansvaret åligger henne. Jenny menar att det är viktigt att ständigt föra en dialog med de medarbetare som hon vet är kontaktpersoner för omsorgstagare som är

våldsamma och benägna att använda våld mot personalen. Jenny beskriver också sitt ansvar att göra medarbetarna medvetna och sprida kunskap om vad det finns för riktlinjer att arbeta efter i situationer när någon blir våldsam (Jenny). Jenny beskriver väldigt tydligt ett systematiskt arbetsmiljöarbete där hon hela tiden är aktiv och följer upp medarbetarnas arbetsmiljö men hon fullföljer inte sitt ansvar fullt ut då hon lägger över en viss del av ansvaret på medarbetarna. Angelöw (2002) menar att det systematiska arbetsmiljöarbetet är en framgångsfaktor om god arbetsmiljö och hälsa vill uppnås på en arbetsplats. Hult (2008) talar om det salutogena

ledarskapet och menar att inom denna ledarskapsstil är det viktigt att chefen skapar en begriplig och strukturerad arbetsmiljö där chefen ständigt följer upp arbetet men också visar omtanke gentemot personalen vilket Jenny tycks göra då hon följer upp vissa medarbetare noggrannare då hon vet att de löper större risk att utsättas för svåra situationer.

Katarina betonar hur viktigt det är att enhetschefen så fort hon eller han får reda på något som rör arbetsmiljön, tar tag i det med en gång. Tolkningen av Katarinas uttalande är att hon väntar in signaler från medarbetarna på att något inte fungerar innan hon agerar och försöker lösa problemen. Ett sådant resonemang där fokus hamnar på problemen och faktorer som gör att arbetsmiljön inte är full god är typiskt för ett patogent förhållningssätt (Ljusenius & Rydqvist, 1999). Katarina intar ett avvaktande läge och handlar först när problemen kommit upp till ytan. Arbetsmiljöarbetet måste hela tiden ske i ett nära samarbete mellan enhetschef och medarbetare menar Åsa som uttrycker följande:

Mina medarbetare måste signalera till mig om något inte fungerar och så är det min skyldighet att hjälpa till.

Precis som Jenny så lägger även Åsa ett stort ansvar på sina medarbetare som får i uppgift att

signalera till chefen när problemen redan är ett faktum. Ett mer salutogent resonemang hade varit att medarbetarna ska signalera när något fungerar riktigt bra så att Åsa kan uppmärksamma detta och arbeta vidare med faktorer som gör att arbetet fungerar bra (Antonovsky, 1991). Åsa uttrycker sig på ett sådant sätt att hennes arbetsuppgift att avvärja problem, tolkas som en skyldighet och inte som att hon har för avsikt att investera i sina medarbetare på ett tidigare stadium så att signalerna aldrig behöver uppkomma. Detta förhållningssätt tolkas mer som Scientific management än som Human Resourse. Enhetschefen Åsa gör bara precis det som krävs för att personalen ska stanna kvar på arbetet och inte mer utifrån tolkning av citatet ovan.

Jenny, Katarina och Åsas resonemang kan tolkas som en ansvarsförskjutning, från enhetschef till medarbetare. Ansvarsfördelningen tolkas som otydlig trots att enhetscheferna uppger att de är dom som har det yttersta ansvaret för arbetsmiljön. En tolkning av detta är att enhetscheferna är

inspirerade av Human Resourse perspektivet och att de vill göra sina medarbetare delaktiga, självständiga samt ge dom inflytande vilket resulterar i att de även får ta del av det ansvar som egentligen ligger på enhetscheferna.

Det är viktigt att enhetschefen sprider information om förutsättningarna för arbetet menar

enhetschefen Katarina som också ser det som hennes ansvar att göra allt för att medarbetarna ska känna sig trygga på arbetet och att förmedla kunskap, hjälp och stöd i jobbiga situationer

och få den hjälp de behöver. I detta sammanhang tolkar jag det som att Katarina försöker se varje medarbetare och deras individuella behov. Detta tolkas som att Katarina är inspirerad av Human Resourse där organisationen och dess individer ses som en storfamilj med individer med olika behov och känslor (Bolman & Deal, 2005).

Flera utav enhetscheferna uttrycker att deras uppgift och ansvar är att skapa trygghet för sina medarbetare genom att sprida kunskap, förmedla tydliga riktlinjer samt se till att det finns goda förutsättningar för arbetet. Arbetstrygghet, tydlig information och goda förutsättningar för arbetet är alla faktorer som ofta beskrivs som friskfaktorer på arbetsplatsen (Whitehead, 2006). Att arbeta med friskfaktorer är att utgå från ett salutogent perspektiv men det är också en utgångspunkt i Human Resourse att investera i sina anställda genom att uppfylla medarbetarnas behov likt enhetscheferna beskriver (Bolman & Deal, 2005 & Hult 2008).

Överlag i intervjuerna så betonade enhetscheferna medarbetarnas eget ansvar för arbetsmiljön. Följande citat beskriver medarbetarnas ansvar enligt enhetscheferna:

Dom är ju sin egen arbetsmiljö[---] Som chef är man ju inte på arbetsplatsen hela tiden så dom måste ta ett eget ansvar för arbetsmiljön [---] Dom har kanske 90% ansvar och jag 10% (Anna).

Uttalandet att medarbetarna är sin egen arbetsmiljö är mycket intressant och tolkningen är att enhetschefen syftar på den psykosociala arbetsmiljön som bland annat innebär hur medarbetarna trivs på sin arbetsplats och i sin arbetsgrupp. Medarbetarna kan förvisso påverka varandras

arbetsmiljö genom ett gott bemötande, positivt tänkande och genom sin egen arbetsinsats men det är fler faktorer än så som hör till den psykosociala arbetsmiljön. Den psykosociala arbetsmiljön

påverkas också av arbetsorganisation, arbetsuppgifternas innehåll, omväxling i arbetet, arbetsledning, lönesystem och så vidare varpå det inte går att skjuta över hela ansvaret på medarbetarna (Ne, 2009-10-31).

Dom har jättestort ansvar. Det är ju att använda dom hjälpmedel som finns och tänka på att göra det [---] Deras ansvar är väl också att man bemöter varandra på rätt sätt, att man lyssnar på varandra, att man respekterar varandra, att man hjälps åt, att man samarbetar (Bodil).

Jag tycker överlag att personalen har ett rätt så stort ansvar. Jag har ett övergripande ansvar för enheten i flera olika frågor men jag tycker det är viktigt att personalen får ansvar och får vara delaktiga [---] Det är ett stort ansvar som jag inte tycker att vi ska ta ifrån dom utan att man måste liksom våga ge dom stort ansvar (Sara).

Eh, jag tycker faktiskt att dom har ett ganska stort ansvar, det tycker jag absolut. De är vuxna människor och visst, de har inget arbetsmiljöansvar så som jag men jag tycker ändå de har ett ansvar gentemot sig själva och sin arbetsgrupp. Det ligger ett stort ansvar på gruppen att hålla en god stämning i gruppen, att vara ärliga mot varandra och om det uppstår något tycker jag dom ska ta det direkt med den det berör och att dom inte snackar med varandra i gruppen så att det blir skitsnack (Jenny).

Dessa citat visar på att enhetscheferna tycker att medarbetarna har ett stort ansvar och att de hyser tilltro till sina medarbetare att ta detta stora ansvar för arbetsmiljön. Enligt Human Resourse perspektivet så är en god människosyn grundläggande. Att tro på människan i organisationen som en individ med kunskap och färdigheter för att ta ansvar lönar sig och ger framgång inom denna teori (Bolman & Deal, 2005). Enhetscheferna ger medarbetarna stort ansvar och låter dom ha stort inflytande och skapar delaktighet på detta vis. Att många enhetschefer väljer att uttala sig om medarbetarnas stora ansvar och också ger intrycket av att de klarar av det bra kan uppmuntra medarbetarna till självständighet.

Sammanfattningsvis så är tolkningen av enhetschefernas resonemang att de viserliggen har det yttersta ansvaret för arbetsmiljön men att de delegerar ganska stora delar av ansvaret till sina medarbetare. Det sker till viss del en ansvarsförskjutning då några utav enhetscheferna litar på medarbetarnas signaler och inte själva är närvarande och följer upp exempelvis den fysiska arbetsmiljön hemma hos omsorgstagarna. Medarbetarnas ansvar för arbetsmiljön framhävs mycket tydligare än enhetschefernas eget ansvar vilket ter sig lite förunderligt då medarbetarna enligt lag faktiskt inte har något ansvar för denna fråga. Inom Human Resourse teorin är det viktigt att chefen kallar sina anställda för medarbetare då de på så sätt signalerar att de har rätt att delta i beslutsfattande frågor, ta ansvar och vara med och dela på organisationens framgångar (Bolman & Deal, 2005). Här är dock tolkningen att enhetschefen skjuter över en del av sitt ansvar

ansvarsförskjutning uppfattas som positiv i den bemärkelsen att större ansvar gör medarbetarna delaktiga och självständiga. Ska man tolka detta utifrån faktorer som främjar hälsa hos

vårdarbetare så är det enligt forskning tydliga roller mellan enhetschefens och medarbetarens uppgifter och ansvar som är en friskfaktor så tolkningen är att detta förskjutande av ansvar kan bidra negativt till arbetsmiljön för medarbetarna (Whitehead, 2006).

5.8 Sammanfattning

Här presenteras nu en sammanfattning av enhetschefernas resonemang kring arbetsmiljöarbetet och medarbetarnas arbetsmiljö. Huvudresultaten i studien presenteras och en återkoppling till syfte och frågeställningar framställs. I nästa kapitel, slutdiskussion presenteras författarens egna tankar kring huvudresultaten i studien samt tankar om fortsatt forskning inom ämnet.

Samtliga intervjupersoner intar både ett salutogent och ett patogent förhållningssätt och

resonemang kring medarbetarnas arbetsmiljö och arbetsmiljöarbetet på sina respektive enheter som de ansvarar för. Enhetscheferna pendlar mellan dessa två förhållningssätt och en slutsats är att det ena förhållningssättet inte behöver utesluta det andra utan att de snarare kan vara ett

komplement till varandra i ett framgångsrikt arbetsmiljöarbete.

Vad som är typiskt salutogent och som har framkommit i intervjuerna är att flera utav enhetscheferna betonar vikten av att de som enhetschefer är synliga, lyhörda, tydliga i sitt arbetsmiljöarbete och involverar medarbetarna till att vara delaktiga i arbetet. Ett salutogent arbetssätt handlar om att investera i hälsa och medarbetarnas välbefinnande (Hult, 2008). Det allra tydligaste exemplet på salutogent resonemang är enhetschefernas friskvårdssatsningar där de vill främja hälsan bland sina medarbetare. Det finns ett samband mellan chefens resonemang och arbetssätt och medarbetarnas hälsa då chefen har ett stort inflytande över faktorer som påverkar arbetstillfredställelsen, exempelvis genom att chefen är positiv och lösningsfokuserad samt ger medarbetarna stöd i sitt arbete (Nyberg, Bernin & Theorell, 2005). Att vara positiv och

lösningsfokuserad är något som flera enhetschefer uppger och också vikten av att det finns en tillit mellan medarbetarna och enhetschefen. Idealet verkar för alla enhetschefer vara att arbeta utefter en salutogen ledarskapsstrategi men tolkningen är att det patogena förhållningssättet är

ofrånkomligt i vissa situationer vilket inte behöver vara negativt. Enhetscheferna kan dock ha ett salutogent ledarskap trots att de i vissa situationer förhåller sig till vissa saker på ett patogent sätt. Det salutogena ledarskapet innebär att enhetschefen arbetar för att få till stånd ett gott klimat på

arbetsplatsen där medarbetaren upplever motivation, lust och välbefinnande (Hult, 2008). Det går inte att förneka att det är vad enhetscheferna strävar efter i sitt arbete.

Det förebyggande arbetet som är en stor del av vardagen, exempelvis att som enhetschef vara aktiv och följa upp personalens arbetssituation vid lägen där hjälpmedel behövs samt deras arbete med den psykosociala skyddsronden är ett mer patogent sätt att arbeta med arbetsmiljön. Anna beskrev också mycket tydligt sitt arbete med dom medarbetarna som haft mycket korttidsfrånvaro. I de fallen kallade Anna till samtal och ställde frågor kring varför medarbetaren varit borta från arbetet vid flera tillfällen. En enhetschef med ett patogent förhållningssätt i dessa sammanhang ställer frågor om varför sjukdom eller ohälsa uppstått och försöker sedan minimera dessa risker för framtiden (Ljusenius & Rydqvist, 1999). Tolkningen av detta är att enhetschefernas ideal är att kunna fokusera på det positiva, det friska för att gynna god hälsa men att det i realiteten inte är möjligt att endast arbeta utifrån ett salutogent förhållningssätt.

Enhetschefernas resonemang kan till största delen förstås utifrån teorin om Human Resource. Det är viktigt för enhetscheferna att medarbetarna trivs på sina arbeten och i sitt arbetsmiljöarbete försöker de uppfylla människors behov som är ett utav huvuddragen i teorin (Wolvén, 2000). Medarbetarnas behov försöker enhetscheferna uppfylla genom att förhålla sig både på ett

salutogent och patogent sätt beroende på situation. Alla enhetscheferna använder sig av strategier som hör till Human Resource perspektivet. Exempel på detta är enhetschefer som arbetar för medarbetarnas eget inflytande, uppmuntrar självständighet och delaktighet samt att försöka få alla att uppleva en känsla av teamwork. Det är tydligt i deras resonemang att de tror på sina

medarbetare och inte en enda gång under intervjuerna så nämndes något om misstro till medarbetare vilket i så fall hade kunnat tolkas utifrån teorin Scientific management där

utgångspunkten är att medarbetaren i grunden är lat och ovillig att arbete om han eller hon inte sporras och kontrolleras (Wolvén, 2000).

I vissa delar av empirin beskrivs dock resonemang som tolkas mer som att organisationen i sin helhet utgår från teorin om Scientific management. Enhetscheferna talar om sparbeting, enhetens fastställda budget, krav på effektivitet och specialisering inom vården. Detta tolkas som att organisationen uppifrån, från ledningsperspektivet genomsyras av Scientific management och då är det ofrånkomligt att detta inte skulle sprida sig neråt i organisationen oavsett vad

tydligt behov av mer personal i arbetsgruppen men budgeten tillåter inte detta trots att det

påverkar arbetsmiljön mycket negativt för medarbetarna. Åsa försöker trots detta vara lyhörd för sina medarbetares behov, sprida information samt att stötta dom i sitt fortsatta arbete genom att tänka lösningsfokuserat. Jenny beskriver sina förutsättningar för att arbeta för god arbetsmiljö och nämner tiden som en ständig bristvara för att kunna vara en närvarande chef. Detta är enligt tolkning en organisatorisk fråga där det möjligtvis handlar om produktivitet och effektivitet, många medarbetare under varje enhetschef. Detta gör det svårt för Jenny att kunna implementera Human Resourse strategier fullt ut i sin verksamhet då hon inte råder över organisationen i sin helhet.

6. Slutdiskussion

I detta avslutande kapitel presenteras mina egna tankar kring huvudresultaten i studien. I denna slutdiskussion kommer jag också att knyta tillbaka till problemformuleringen samt ge förslag på fortsatt forskning inom ämnet.

Utifrån tolkningen om att Omsorgsförvaltningen i Kalmar kommun på ett övergripande plan, det vill säga förvaltningsledningen utgår från teorin om Scientific management så kan det tänkas att enhetschefernas arbete många gånger upplevs som svårt då de själva är mer inriktade på Human Resourse än på att driva organisationen i en anda av Scientific management. Denna krock mellan de två olika organisationsteorierna har visat sig uppenbar i många av enhetschefernas resonemang om arbetsmiljöarbetet på enheterna. I intervjuerna beskrivs enhetschefernas förutsättningar för att arbeta för god arbetsmiljö som mycket olika varandra. Enhetscheferna vill tillägna medarbetarna mycket tid men detta går inte alltid att uppfylla på grund av att enhetscheferna har många olika arbetsuppgifter som ska skötas och många medarbetare under sig. Vid frågan om fysiska

hjälpmedel visade det sig också handla mycket om ekonomi och enhetscheferna upplevde inte att de hade så mycket makt att påverka i denna fråga då det är andra yrkesgrupper som har ansvaret för de insatserna. Den lokala samverkan som några enhetschefer beskrev, tycktes vara en

mötesform som ska ge medarbetarna inflytande och skapa delaktighet men utifrån tolkningarna som gjorts i denna studie är det endast ett spel för galleriet, medarbetarna har egentligen inte så mycket att säga till om utan får endast förändringar presenterade för sig. Krocken mellan de olika organisationsteorierna kan medföra att enhetscheferna i sitt svåra arbete som mellanchefer får en ännu svårare situation att bemästra i det praktiska arbetet ute i verksamheterna.

Scientific management teorin ser människor som arbetar i organisationen endast som ”kuggar” i maskineriet och organisationen är inte särskilt intresserad av att mobilisera mänskliga resurser. Kanske är det så att det är lättare att distansera sig och bortse från individuella mänskliga behov när man inte är i direkt anslutning till de personer i organisationen som berörs. Det är förmodligen lättare att diskutera och ställa krav på effektivitet och produktivitet när man inte har direkt insyn i den dagliga verksamheten och inte är väl förtrogen med medarbetarna. Enhetscheferna däremot har nära kontakt med medarbetarna och god insyn i verksamheten på sin egen enhet. Detta innebär eventuellt att de har lätt för att se olika medarbetare med olika behov, känslor, fördomar,

färdigheter och begränsningar vilket eventuellt gör det mer naturligt för dom att se organisationen ur ett Human Resourse perspektiv. Jag tror också att enhetschefernas arbetsmiljöansvar gör att de

är mer motiverade för att arbeta utifrån Human Resourse teorin då det är enhetscheferna som får ta hand om missnöjda medarbetare, rehabilitering vid sjukskrivning och övriga arbetsmiljöproblem. Enhetschefen är ansvarig inte bara för arbetsmiljön, utan för hela verksamheten på sin enhet vilket gör att de kanske ser en större vinning av att ha sina medarbetare med sig i olika sammanhang och finner det mer viktigt att alla medarbetare är nöjda. Slutsatsen av detta resonemang är att det kan vara en fördel med ”platta” organisationer om teorin om Human Resourse ska kunna genomsyra hela organisationen uppifrån och ner. Denna slutsats styrks även av forskning som menar att förbättrade ledarskapskvalitéer kan kopplas till högre arbetsnärvaro hos medarbetare om dessa kvaliteér och synsätt genomsyrar hela organisationen (Dellve, Skagert & Vilhelmsson, 2007). Ytterliggare ett huvudresultat i studien är att enhetscheferna intar både salutogena och patogena resonemang när de reflekterar kring arbetsmiljöarbetet. Enhetscheferna försöker investera i sina medarbetare, exempelvis genom att satsa på friskvårdsarbete där fokus hamnar på friskfaktorer men de kan inte utesluta ett patogent förhållningssätt i alla situationer. Idealet tycks dock vara att arbeta salutogent men i realiteten måste också det förebyggande arbetet med ett patogent

förhållningssätt få ta plats. Synligast blir det patogena förhållningssättet i frågor om förebyggande arbete där enhetschefen fokuserar på tydliga riskfaktorer så som signaler om stress eller osämja i arbetsgruppen. Dessa riskfaktorer kan inte enhetscheferna blunda för och bara ta fasta på det positiva, friskfaktorerna utan dessa två förhållningssätt är något som enhetscheferna arbetar parallellt med hela tiden i sitt arbetsmiljöarbete.

Med slutsatsen att organisationen på ledningsnivå styrs utifrån Scientific management där

effektivitet och produktivitet är ledorden så har enhetscheferna en svår uppgift att bemästra när det gäller arbetsmiljön och att minska ohälsan eller mer salutogent uttryckt, främja hälsan. Som Aron Antonovsky (1991, sid. 7) uttryckte sig om att främja hälsa ” det räcker inte att laga broläggningen över livsfloden så att folk inte ramlar (eller hoppar) i vattnet. Man måste därutöver lära dom simma”. För att lära medarbetarna ”simma över livsfloden” så kan inte enhetscheferna arbeta utifrån ett patogent förhållningssätt till hälsa utan de måste ta krafttag för att främja hälsan. Detta är dock en omöjlighet om hela organisationen inte har samma synsätt och prioriterar arbete med friskfaktorer istället för riskfaktorer. Enhetscheferna måste ges goda förutsättningar för att arbeta mer salutogent och organisationen måste byta inriktning och arbeta efter Human Resourse på alla nivåer i organisationen då denna organisationsteori ger utrymme för varje unik medarbetare och inte bara fokuserar på resultat och produktion. Enhetscheferna uttrycker det salutogena

gott de kan efter Human Resourse men att de i vissa lägen kommer i kläm då organisationen på andra nivåer är mer fokuserad på effektivitet och produktivitet och inte ser medarbetarnas

individuella behov som någon primärt att arbeta med. I längden skulle förmodligen det salutogena synsättet skapa friskare medarbetare som skulle innebära både besparingar och en produktionsvinst för organisationen. Enhetscheferna har dock inte de förutsättningar idag som krävs för att arbeta efter Human Resourse fullt ut även om deras ideal är att göra det. Det finns inte heller

förutsättningar för enhetscheferna att kunna förhålla sig salutogent till hälsa och arbetsmiljö i sitt