Psykosocial arbetsmiljö

Inom Human Resourse teorin är det viktigt att chefen skapar möjligheter för individerna i organisationen att utföra arbetsuppgifterna samtidigt som de trivs (Bolman & Deal, 2005). På frågan om vad enhetscheferna kan göra för att medarbetarna ska trivas och må bra på jobbet så betonade Åsa hur viktigt det är att hon som enhetschef är positiv och glad eftersom det ger ringar på vattnet enligt henne. Åsa tror att om hon är glad och positivt inställd till sitt arbete så kommer det att medföra att medarbetarna också känner arbetsglädje. Åsa försöker ständigt arbeta på ett lösningsfokuserat sätt och försöker också lära ut detta arbetssätt till sina medarbetare för att de inte ska fastna i problemtänkande utan istället försöka hitta lösningar. Vidare så menar Åsa att det är viktigt att som enhetschef uppmuntra sina medarbetare genom att ge små belöningar, kanske en tårta eller lite godis någon gång och visa uppskattning samt ge beröm och bekräftelse på deras arbetsinsatser. Inom Human Resourse teorin talar man om att medarbetarna ska få lön för sitt arbete medan man inom Scientific management talar om att personal ska sporras genom belöningar (Wolvén, 2000). Eftersom Åsa menar att hon uppmuntrar sina medarbetare med belöningar så kan det tolkas som att medarbetarna får del av vinsten, det goda arbetet som de utfört ger utdelning vilket är mer typiskt för Human Resourse än för Scientific management.

Om jag ger dom positiv energi som jag försöker göra så har jag en tro på att det i sig gör att dom blir positiva också och att de tror på sig själva. Givetvis måste jag som chef bjuda på mig själv ibland också (Jenny).

Jenny har även hon ett positivt förhållningssätt till sina medarbetare och har en tro på att det kan smitta av sig. Positiv och nöjd personal är grunden för produktivitet och kvalité inom Human Resourse perspektivet (Bolman & Deal, 2005).

Sara intar ett tydligt salutogent ledarskap när hon beskriver sitt arbetssätt:

Jag väljer att fokusera på det man gör bra istället för att se det som är dåligt. Jag tror att dom upplever att vi chefer hela tiden kommer med saker som

dom ska jobba med, nya projekt, nu måste vi ändra, nu ska vi arbeta på det här sättet, nya rutiner […] det kan nog upplevas som att ingenting duger men det handlar om att även visa det som fungerar och att uppmuntra dom till att se det som är bra istället för att se det som är dåligt, att kanske inte vara så snabba på att lyfta just att den här personen har inte tagit ut den här soppåsen, nä men dom andra nio soppåsarna (Sara).

Vad Sara beskriver i citatet ovan är ett mycket konstruktivt ledarskap som skapar ett positivt arbetsklimat (Angelöw, 2002). Det är också den viktigaste förutsättningen för ett salutogent förhållningssätt, att se det positiva och arbeta mer för att vidareutveckla det (Antonovsky, 1991). Att vara positiv, lösningsfokuserad och ge belöningar till medarbetarna är några

ledarskapskvaliteér som enligt forskning ökar närvaron hos medarbetarna (Dellve, Skagert & Vilhelmsson, 2007).

5.4 Teamarbete

Att öka medarbetarnas inflytande och delaktighet är enlig Angelöw (2002) en bra strategi för att uppnå god arbetsmiljö. Human Resourse perspektivet sätter stort värde i att individerna i en

organisation ses som personer med olika behov, färdigheter och begränsningar och genom synsättet att organisationen finns till för att uppfylla människors behov är självbestämmande, delaktighet och inflytande av största vikt (Bolman & Deal, 2005).

Det är jätteviktigt att medarbetarna får ha stort inflytande tycker Jenny. Känner medarbetarna att dom har inflytande och kan påverka sin arbetssituation så mår de bättre menar Jenny vidare. Som enhetschef försöker Jenny alltid tänka på att inte fatta allt för många och stora beslut utan att alla i gruppen har fått vara delaktiga och fått möjlighet att uttrycka sin åsikt. Bodil beskriver att hon hela tiden försöker få sina medarbetare att prata och vara delaktiga för att skapa en känsla av att

enhetschef tillsammans med medarbetare är ett team som arbetar mot samma mål. Bodil beskriver att det är viktigt att försöka skapa en teamkänsla i gruppen så ingen känner sig ensam och utanför. Det är lika viktigt att medarbetarna känner sig delaktiga som att enhetschefen själv gör det menar Bodil vidare. En mycket tydlig framgångsstrategi inom Human Resourse är att personal ska ha stort inflytande, bli uppmuntrade till självständighet och delaktighet samt att det är viktigt att utveckla arbetsteam (Bolman & Deal, 2005). Bodil pratar mycket om teamkänsla i gruppen och hur viktigt

det är att ständigt prata med varandra på arbetsplatsen, att hålla dialogen levande. Detta tror Bodil är jätteviktigt i arbetsmiljöarbetet.

Anna berättar om lokal samverkan som är en mötesform där arbetsgivare och arbetsplatsombud träffas regelbundet för att följa upp verksamheten på enheten. Så här uttrycker sig Anna om dessa möten:

Sen tycker jag att lokal samverkan är mycket bra för där tar jag upp allt som ska förändras och vad som ska hända så att de blir delaktiga och att inte jag som chef hittar på en massa saker utan att medarbetarna har fått vara med i processen och är det något beslut uppifrån så är det viktigt att dom får information så tidigt som möjligt.

Lokal samverkan beskrivs av Anna som en mötesform där arbetsplatsombuden och arbetsgivare följer upp verksamheten och att denna mötesform finns till för att medarbetarna ska få vara delaktiga men frågan är på vilket sätt medarbetarna får vara delaktiga. I citatet ovan beskrivs att det är en mötesform där enhetschefen tar upp allt som ska förändras och vad som ska hända på enheten eller inom organisationen. Tolkningen av detta är att beslut redan är fattade och att det bara presenteras för arbetsplatsombuden under mötet. Detta bör inte kallas för delaktighet i så stor bemärkelse utan snarare som ett sätt att föra medarbetarna bakom ljuset och försöka tro att de är med och påverkar trots att beslut redan är fattade. Grunden till denna mötesform tolkas som ett sätt att göra medarbetarna delaktiga samt att de får insyn och kan påverka beslut enligt Human

Resourse men i praktiken så tar egentligen inte enhetschefen hänsyn till medarbetarnas åsikter och idéer i dessa processer vilket för tankarna till Scientific management istället.

Katarina menar att hon alltid försöker göra sina medarbetare delaktiga genom att de själva ska få ge förslag på förbättringar om det är någon som inte fungerar i verksamheten och att medarbetarna själva många gånger vet bäst och vet vad verksamheten är mest i behov av. Genom att Katarina talar om sin personal som medarbetare så signalerar hon att personalen har rätt att delta i

beslutsfattande frågor och att de är en del av organisationens framgång (Bolman & Deal, 2005). Att kalla sin personal för medarbetare är något som alla enhetscheferna som deltagit i studien gjort, vilket tyder på att alla enhetscheferna har en grund i Human Resourse teorin. En friskfaktor är också att tänka i termer av att alla ingår i ett team som arbetar mot samma tydliga mål

(Whitehead, 2006). Flera utav enhetscheferna betonar vikten av medarbetarnas delaktighet och inflytande i arbetsprocesser och vikten av att ha en öppen kommunikation mellan medarbetare och enhetschef är ett typiskt salutogent förhållningssätt (Hult, 2008). Det mesta i resonemangen tyder på ett Human Resourse inspirerat förhållningssätt men en annan intressant tolkning är att

enhetschefernas inställning till att medarbetarna ska vara delaktiga och att de vet bäst vad verksamheten är i behov av är att förstå det utifrån Scientific management. Medarbetarna ses på sätt och vis som experter eller specialister inom sitt område och deras kunskap blir därmed ovärderlig för organisationen (Flaa, Hofoss & Holmer-Hoven, 1998).