Ba framställs som ett gemensamt utrymme för skapande och överföring av kunskap som kan möjliggöras genom kombination av fysiska och virtuella miljöer (Nonaka & Konno, 1998). För konsultorganisationer kan ba ses som ett utrymme där kunskapsöverföring utvecklas i olika processer under hela affärssystemets livscykel. Detta blir allt viktigare eftersom kundorganisationer ofta har en uppfattning att affärssystemet de anskaffar ska leva kvar lika länge som kundorganisationen (Demi & Haddara, 2018). Det medför att vid införskaffande av affärssystem måste det finnas en strävan att systemet ska leva vidare utan en bestämd livslängd.
Studien påvisar att konsultorganisationers förmåga att aktivt utveckla och förvalta affärssystem bidrar till en förlängning av systemets livslängd.
Ba kan ses som en möjliggörare för konsultorganisationer att kontinuerligt skapa och överföra kunskap under affärssystemets livscykel och på så sätt vidhålla kunskap som en värdefull och hållbar resurs. Ur ett hållbarhetsperspektiv innebär det att ju längre affärssystemets livscykel kan förlängas, desto mer användbart blir affärssystemet för kundorganisationer. Det förutsätter att konsulter har förmåga att skapa och dela kunskap under hela affärssystemets livscykel.
Vidare bör konsulter ha en syn på kunskap som en värdefull och hållbar resurs för att förlänga affärssystemets livscykel (Bradshaw et al., 2015; Jonsson, 2012). Studien antyder att ovan nämnda förmågor kan främjas genom skapandet av kunskapsredundanta konsultorganisationer där flera konsulter besitter samma kunskap. Detta stöds av Nonaka och Takeuchi (1995) samt Mesmer-Magnus och DeChurch (2009) som skriver att kunskapsredundanta konsultorganisationer främjar kommunikation och kunskapsöverföring mellan konsulter.
Vidare skapas en kontinuerlig återanvändning av resurser inom konsultorganisationer eftersom ny kunskap som skapas alltid tas tillvara på och hamnar hos minst två konsulter. Därmed främjar ba utvecklingen av hållbara kunskapsorganisationer eftersom ba möjliggör att konsulter kan skapa och dela kunskap i ett gemensamt utrymme.
Motvillighet till att överföra kunskap bedöms vara en etisk fråga för konsultorganisationer.
Anledning är att konsulter som avstår från att överföra kunskap påverkar konsultorganisationers konkurrenskraft (Lin, 2007). Studien visar att de etiska aspekter gällande konsulters motvillighet till att överföra kunskap uppkom vid tillfällen då konsulter valde att bortprioritera aktiviteter för kunskapsöverföring. Tidigare identifierade orsaker till att konsulter väljer att inte överföra kunskaper beror på misstro, svår och komplex kunskap samt miljön för kunskapsöverföring (Connelly et al., 2012). I studien identifierades bristande tid för dokumentation som en faktor som begränsade vissa konsulters avsikt att överföra kunskap.
Detta var en konsekvens av att vissa konsulter såg dokumentation som en mindre betydelsefull resurs i dagens tidspressade affärssystemprojekt. Ba kan förebygga motstånd för kunskapsöverföring genom att tillåta konsulter att överföra kunskap i ett utrymme där kunskap ses som hållbart och värdefullt. Dessutom får etiska dilemman om motvillighet till kunskapsöverföring inget utrymme om konsulterna ges den tid som behövs. Goyette et al.
(2015) och Law et al. (2010) förklarar att det krävs konsekvent fokus på att kunskap skapas och överförs under hela affärssystemets livscykel. Detta kräver att konsultorganisationer beaktar och värdesätter vikten av kunskapsöverföring mellan konsulter.
7 Slutsats
I detta kapitel presenteras slutsatserna för studien där forskningsfrågan besvaras. Kapitlet avslutas med förslag på framtida forskning.
Studien har ämnat att besvara följande frågeställning: Hur överförs kunskap mellan konsulter under ett affärssystems livscykel?
Bakgrunden till studien grundar sig i att tidigare forskning endast avhandlat en eller ett antal delar av livscykeln. Syftet med studien är att bidra med ny kunskap om hur kunskap mellan konsulter överförs under alla faser av ett affärssystems livscykel. Förutsättningarna för att skapa och överföra kunskap i ett affärssystems livscykel uppkommer huvudsakligen i de processer som identifierats i SECI-modellen. Studien indikerar att oavsett om kunskapen är implicit eller explicit genomförs aktiviteter som syftar till att överföra kunskap mellan konsulter.
Kunskapsöverföring sker genom socialisering där konsulter interagerar med varandra i form av gemensamma aktiviteter som handledning, mentorskap och möten. Syftet är att aktiviteterna ska utvecklas till en norm att de sker under hela affärssystemets livscykel. Vidare indikerar studien att dokumentation bör utföras ur ett långsiktigt perspektiv för att underlätta framtida utveckling av affärssystemet hos kundorganisationer samt att andra konsulter ska kunna ta del av kunskapen som dokumenteras. Dessutom antyder studien att kunskapsöverföring förutsätts av att konsultorganisationer ger konsulter tid, verktyg och ansvar i syfte att skapa, överföra och dokumentera kunskap. Ur ett livscykelperspektiv kan konsultorganisationer nyttja ba för att bli den hållbara kunskapsorganisationen där kunskap skapas och delas under ett livscykelperspektiv. Studiens resultat identifierar att kunskapsöverföring mellan konsulter kan grupperas utifrån implicit och explicit kunskap.
Konsulter överför implicit kunskap genom:
➢ Konstant handledning för samtliga konsulter under hela deras anställning
➢ Gemensamma aktiviteter som ansvaras och drivs av konsulter
➢ Dokumentation av kunskap för framtida användning av andra konsulter
➢ Rättvisa rutiner för kunskapsdokumentation som bygger på gemensamma åsikter Konsulter överför explicit kunskap genom:
➢ Kombination av konsulters kunskapsdokumentation i delade lagringsplatser
➢ Digitala kommunikationsverktyg för snabb och direkt kunskapsöverföring
➢ Obegränsad åtkomst för kunskapsdokumentation inom konsultorganisationer
➢ Upplärning av nya konsulter genom utförande av dokumenterade uppgifter 7.1 Framtida forskning
Vår studie baseras på en tolkning av hur konsulter överför kunskap under ett affärssystems livscykel inom konsultorganisationer. Då studiens inriktning och urval inkluderat små till medelstora konsultorganisationer, kan därför framtida studier fokusera på hur internationella eller större konsultorganisationer bearbetar kunskapsöverföring under ett livscykelperspektiv.
Anledningen är för att undersöka om personalomsättning och antal avdelningar i större konsultorganisationer påverkar kunskapsöverföring mellan konsulter. I större konsultorganisationer riskerar den individuella kunskapen hos konsulter att ses och användas som ett verktyg för att konkurrera bland resterande medarbetare, vilket kan ha en negativ påverkan på kunskapsöverföring. Eftersom studien enbart studerat effekten av kunskapsöverföring inom konsultorganisationer, kan därför framtida forskning även undersöka hur kundorganisationer påverkas av konsulters delaktighet i affärssystemets utveckling under hela livscykeln.
Referenslista
Alavi, M., & Leidner, D. (1999). Knowledge management systems: issues, challenges, and benefits. Communications of the Association for Information Systems, 1(1), 7.
https://doi.org/10.17705/1CAIS.00107
Al‐Alawi, A. I., Al‐Marzooqi, N. Y., & Mohammed, Y. F. (2007). Organizational culture and knowledge sharing: critical success factors. Journal of Knowledge Management, 11(2), 22-42. https://doi.org/10.1108/13673270710738898
Ali, M., & Miller, L. (2017). ERP system implementation in large enterprises – a systematic literature review. Journal of Enterprise Information Management, 30(4), 666–692.
https://doi.org/10.1108/JEIM-07-2014-0071
Alvesson, M. (2004). Kunskapsarbete och kunskapsföretag (1. uppl.). Stockholm: Liber.
Alvesson, M. & Sveningsson, S. (2014). Förändringsarbete i organisationer: om att utveckla företagskulturer. Stockholm: Liber
Asrar-ul-Haq, M., & Anwar, S. (2016). A systematic review of knowledge management and knowledge sharing: Trends, issues, and challenges. Cogent Business & Management, 3(1), 1127744. https://doi.org/10.1080/23311975.2015.1127744
Azan, W., Bootz, J., & Rolland, O. (2017). Community of practices, knowledge transfer, and ERP project (ERPP). Knowledge Management Research & Practice, 15(2), 238-256.
https://doi.org/10.1057/s41275-017-0047-9
Baker, R. C., & Haddara, M. (2019). Exploring Consultants’ role in ERP systems
implementations. 2th IADIS International Conference Information Systems 2019, 163–
170. https://doi.org/10.33965/is2019_201905l021
Bartsch, V., Ebers, M., & Maurer, I. (2013). Learning in project-based organizations: The role of project teams' social capital for overcoming barriers to learning. International
Journal of Project Management, 31(2), 239-251.
https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2012.06.009
Bradshaw, A., Pulakanam, V., & Cragg, P. (2015). Knowledge sharing in IT consultant and SME interactions. Australasian Journal of Information Systems, 19.
https://doi.org/10.3127/ajis.v19i0.1026
Braun, V., & Clarke, V. (2006). Using thematic analysis in psychology. Qualitative Research in Psychology, 3(2), 77-101. https://doi.org/10.1191/1478088706qp063oa
Bryman, A. (2018). Samhällsvetenskapliga metoder (Upplaga 3). Stockholm: Liber.
Chang, C. L. H., & Lin, T. C. (2015). The role of organizational culture in the knowledge management process. Journal of Knowledge management, 19(3), 433-455.
https://doi.org/10.1108/JKM-08-2014-0353
Chang, J. Y., Wang, E. T., Jiang, J. J., & Klein, G. (2013). Controlling ERP consultants:
Client and provider practices. Journal of Systems and Software, 86(5), 1453-1461.
https://doi.org/10.1016/j.jss.2013.01.030
Connelly, C. E., Zweig, D., Webster, J., & Trougakos, J. P. (2012). Knowledge hiding in organizations. Journal of Organizational Behavior, 33(1), 64-88.
https://doi.org/10.1002/job.737
Cronholm, S., & Goldkuhl, G. (2009). Competence Development Among IT-consultants – The Need for Collective and Structured Reflection. Proceedings from the International Conference on Knowledge Management and Information Sharing, 258-261.
Davenport, T. H. (1998). Putting the Enterprise into the Enterprise System. Harvard Business Review, 76(4), 121-131.
Davenport, T. H., & Prusak, L. (1998). Working knowledge: How organizations manage what they know. Harvard Business School.
Demi, S., & Haddara, M. (2018). Do cloud ERP systems retire? An ERP lifecycle perspective. Procedia Computer Science, 138, 587-594.
https://doi.org/10.1016/j.procs.2018.10.079
Esteves, J., & Pastor, J. (1999). An ERP Life-cycle-based Research Agenda. Proceedings from the First International Workshop in Enterprise Management and Resource Planning: Methods, Tools and Architectures, 359-371.
Flodén, J. (2013). Essentials of information systems. Lund: Studentlitteratur.
Galy, E., & Sauceda, M. J. (2014). Post-implementation practices of ERP systems and their relationship to financial performance. Information & Management, 51(3), 310-319.
https://doi.org/10.1016/j.im.2014.02.002
Goyette, S., Cassivi, L., Courchesne, M., and Elia, E. (2015). The ERP post-implementation stage: a knowledge transfer challenge. International Journal of Information Systems and Project Management, 3(2), 5-19. https://doi.org/10.12821/ijispm030201
Haddara, M., & Hetlevik, T. (2016). Investigating the effectiveness of traditional support structures & self-organizing entities within the ERP shakedown phase. Procedia Computer Science, 100, 507-516. https://doi.org/10.1016/j.procs.2016.09.189
Hedman, J. (2009). Affärsnytta och spridning av affärssystem. I J. Hedman, F. Nilsson, & A.
Westelius, Temperaturen på affärssystem i Sverige (ss. 29-46). Lund: Studentlitteratur.
Hedman J., & Lind, M. (2009). Is There Only One Systems Development Life Cycle?. I Wojtkowski W., Wojtkowski G., Lang M., Conboy K., Barry C. (eds) Information Systems Development (pp. 105-116). Springer, Boston, MA.
https://doi.org/10.1007/978-0-387-68772-8_9
Hedman, J., Nilsson, F. & Westelius, A. (2009). Temperaturen på affärssystem i Sverige.
Lund: Studentlitteratur.
Intezari, A., Taskin, N., & Pauleen, D. J. (2017). Looking beyond knowledge sharing: An integrative approach to knowledge management culture. Journal of Knowledge Management, 21(2), 492-515. https://doi.org/10.1108/JKM-06-2016-0216
Jæger, B., Bruckenberger, S. A., & Mishra, A. (2020). Critical Success Factors for ERP Consultancies. Scandinavian Journal of Information Systems, 32(2), 169-202.
Jones, M. C. (2005). Tacit knowledge sharing during ERP implementation: a multi-site case study. Information Resources Management Journal, 18(2), 1-23.
https://doi.org/10.4018/irmj.2005040101
Jonsson, A. (2012). Kunskapsöverföring & knowledge management (1.uppl.). Malmö: Liber.
Kans, M. (2019). Anskaffa och implementera affärssystem. Lund: Studentlitteratur.
Lave, J., & Wenger, E. (1991). Situated learning: Legitimate peripheral participation. NY:
Cambridge University Press.
Law, C. C., Chen, C. C., & Wu, B. J. (2010). Managing the full ERP life-cycle:
Considerations of maintenance and support requirements and IT governance practice as integral elements of the formula for successful ERP adoption. Computers in Industry, 61(3), 297-308. https://doi.org/10.1016/j.compind.2009.10.004
Leonardi, P. M., & Treem, J. W. (2012). Knowledge management technology as a stage for strategic self-presentation: Implications for knowledge sharing in organizations.
Information and Organization, 22(1), 37-59.
https://doi.org/10.1016/j.infoandorg.2011.10.003
Lin, C. P. (2007). To share or not to share: Modeling tacit knowledge sharing, its mediators and antecedents. Journal of Business Ethics, 70(4), 411-428.
https://doi.org/10.1007/s10551-006-9119-0
Ling, T. N., San, L. Y., & Hock, N. T. (2009). Trust: facilitator of knowledge-sharing culture.
Communications of the IBIMA, 7(15), 137-142.
Maditinos, D., Chatzoudes, D., & Tsairidis, C. (2012). Factors affecting ERP system implementation effectiveness. Journal of Enterprise Information Management, 25(1), 60-78. https://doi.org/10.1108/17410391211192161
Magnusson, J., & Olsson, B. (2009). Affärssystem. Lund: Studentlitteratur.
Mahendrawathi, E. R., Zayin, S. O., & Pamungkas, F. J. (2017). ERP post implementation review with process mining: A case of procurement process. Procedia Computer Science, 124, 216-223. https://doi.org/10.1016/j.procs.2017.12.149
Matzler, K., & Mueller, J. (2011). Antecedents of knowledge sharing–Examining the influence of learning and performance orientation. Journal of Economic Psychology, 32(3), 317-329. https://doi.org/10.1016/j.joep.2010.12.006
McGinnis, T. C., & Huang, Z. (2007). Rethinking ERP success: A new perspective from knowledge management and continuous improvement. Information & Management, 44(7), 626-634. https://doi.org/10.1016/j.im.2007.05.006
Mesmer-Magnus, J. R., & DeChurch, L. A. (2009). Information sharing and team performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 94(2), 535-546.
https://doi.org/10.1037/a0013773
Migdadi, M. M., & Abu Zaid, M. K. S. (2016). An empirical investigation of knowledge management competence for enterprise resource planning systems success: insights from Jordan. International Journal of Production Research, 54(18), 5480-5498.
https://doi.org/10.1080/00207543.2016.1161254
Nah, F. F. H., Faja, S., & Cata, T. (2001). Characteristics of ERP software maintenance: a multiple case study. Journal of Software Maintenance and Evolution: Research and Practice, 13(6), 399-414. https://doi.org/10.1002/smr.239
Nomura, T. (2002). Design of “Ba” for successful Knowledge Management—how enterprises should design the places of interaction to gain competitive advantage. Journal of
Network and Computer Applications, 25(4), 263-278.
https://doi.org/10.1006/jnca.2002.0139
Nonaka, I. (1994). A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization Science, 5(1), 14-37.
Nonaka, I., & Konno, N. (1998). The Concept of “Ba”: Building a Foundation for Knowledge Creation. California Management Review, 40(3), 40-54.
https://doi.org/10.2307/41165942
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford University Press.
Nonaka, I., Toyama, R., & Konno, N. (2000). SECI, Ba and leadership: a unified model of dynamic knowledge creation. Long Range Planning, 33(1), 5-34.
https://doi.org/10.1016/S0024-6301(99)00115-6
Obeidat, B.Y., Al-Suradi, M.M., Masa’deh, R. & Tarhini, A. (2016). The impact of
knowledge management on innovation: An empirical study on Jordanian consultancy firms. Management Research Review, 39(10), 1214-1238.
https://doi.org/10.1108/MRR-09-2015-0214
Omotayo, F. O. (2015). Knowledge Management as an important tool in Organisational Management: A Review of Literature. Library Philosophy and Practice, 1(2015), 1-23.
Park, J. G., & Lee, J. (2014). Knowledge sharing in information systems development projects: Explicating the role of dependence and trust. International Journal of Project Management, 32(1), 153-165. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2013.02.004.
Parry, G., & Graves, A. (2008). The importance of knowledge management for ERP systems.
International Journal of Logistics, 11(6), 427-441.
https://doi.org/10.1080/13675560802340992
Peng, H. (2013). Why and when do people hide knowledge? Journal of Knowledge Management, 17(3), 398-415. https://doi.org/10.1108/JKM-12-2012-0380
Peralta, C. F., & Saldanha, M. F. (2014). Knowledge-centered culture and knowledge sharing:
the moderator role of trust propensity. Journal of Knowledge Management, 18(3), 538-550. https://doi.org/10.1108/JKM-12-2013-0494
Rechberg, I., & Syed, J. (2013). Ethical issues in knowledge management: conflict of knowledge ownership. Journal of Knowledge Management, 17(6), 828-847.
https://doi.org/10.1108/JKM-06-2013-0232
Renzl, B. (2008). Trust in management and knowledge sharing: The mediating effects of fear and knowledge documentation. Omega, 36(2), 206-220.
https://doi.org/10.1016/j.omega.2006.06.005
Rienecker, L., & Jørgensen, P. S. (2018). Att skriva en bra uppsats. Stockholm: Liber.
Sambamurthy, V., & Subramani, M. (2005). Special issue on information technologies and knowledge management. MIS Quarterly, 29(1), 1-7. https://doi.org/10.2307/25148665 Samiei, E., & Habibi, J. (2020). The Mutual Relation Between Enterprise Resource Planning
and Knowledge Management: A Review. Global Journal of Flexible Systems Management, 21(1), 53-66. https://doi.org/10.1007/s40171-019-00229-2
Schultze, U., & Leidner, D. E. (2002). Studying knowledge management in information systems research: discourses and theoretical assumptions. MIS Quarterly, 26(3), 213-242. https://doi.org/10.2307/4132331
Shang, S., & Seddon, P. B. (2002). Assessing and managing the benefits of enterprise systems: the business manager’s perspective. Information Systems Journal, 12(4), 271-299. https://doi.org/10.1046/j.1365-2575.2002.00132.x
Sigala, M., & Chalkiti, K. (2015). Knowledge management, social media and employee creativity. International Journal of Hospitality Management, 45, 44-58.
https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2014.11.003
Simard C., Rice R.E. (2007) The Practice Gap. I C.R. McInerney., R.E. Day (Eds),
Proceedings from Information Science and Knowledge Management ’07(pp. 87-123).
Springer, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/3-540-71011-6_4
Somers, T. M., & Nelson, K. G. (2004). A taxonomy of players and activities across the ERP project life cycle. Information & Management, 41(3), 257-278.
https://doi.org/10.1016/S0378-7206(03)00023-5
Stenmark, D. (2000). Leveraging tacit organizational knowledge. Journal of Management Information Systems, 17(3), 9-24. https://doi.org/10.1080/07421222.2000.11045655 Tracy, S. (2010). Qualitative Quality: Eight “Big-Tent” Criteria for Excellent Qualitative
Research. Qualitative Inquiry, 16(10), 837-851.
https://doi.org/10.1177/1077800410383121
Tsai, W. H., Lin, T. W., Chen, S. P., & Hung, S. J. (2007). Users' service quality satisfaction and performance improvement of ERP consultant selections. International Journal of Business and Systems Research, 1(3), 280-301.
https://doi.org/10.1504/IJBSR.2007.015830
Tseng, S. M. (2017). Investigating the moderating effects of organizational culture and leadership style on IT-adoption and knowledge-sharing intention. Journal of Enterprise Information Management, 30(4), 583-604. https://doi.org/10.1108/JEIM-04-2016-0081 Vandaie, R. (2008). The role of organizational knowledge management in successful ERP
implementation projects. Knowledge-Based Systems, 21(8), 920-926.
https://doi.org/10.1016/j.knosys.2008.04.001
Vetenskapsrådet. (2002). Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning. Vetenskapsrådet.
Wang, E. T., & Chen, J. H. (2006). Effects of internal support and consultant quality on the consulting process and ERP system quality. Decision Support Systems, 42(2), 1029-1041. https://doi.org/10.1016/j.dss.2005.08.005
Wang, E. T., Shih, S. P., Jiang, J. J., & Klein, G. (2008). The consistency among facilitating factors and ERP implementation success: A holistic view of fit. Journal of Systems and Software, 81(9), 1609-1621. https://doi.org/10.1016/j.jss.2007.11.722
Wenger, E. (2000). Communities of Practice and Social Learning Systems. Organization, 7(2), 225-246. https://doi.org/10.1177/135050840072002
Zare, A., & Ravasan, A. Z. (2014). An extended framework for ERP post-implementation success assessment. Information Resources Management Journal, 27(4), 45-65.
https://doi.org/10.4018/irmj.2014100103
Bilaga 1 - Intervjuguide
Allmänna frågor
• Vilken är din roll i verksamheten?
• Hur länge har du jobbat i verksamheten?
• Vad har du för arbetsuppgifter?
• Vad har ni för affärssystem som ni säljer/implementerar/utvecklar åt kund?
Affärssystem
• Vad har du för erfarenhet av att implementera och förvalta ett affärssystem?
• Jobbar ni med affärssystemet för kunder under hela systemets livstid?
o Hur långt är normalt en livstid?
• Vilka faser är du delaktiga i under affärssystemets livscykel?
• Vilken fas anser du är viktigast? Varför?
• Vilken fas anser du är mest krävande? Varför?
Kunskapsdokumentation
• Jobbar ni med dokumentation i företag? Vad? Hur?
• Hur säkras kvaliteten i det som dokumenteras?
• Dokumenteras på plats eller görs det vid senare tillfällen?
• Använder du dig av information om tidigare åtgärder i affärssystem som andra dokumenterat?
• Dokumenterar ni per kund eller samlar ni allt på samma ställe?
• Hur hittar du information eller kunskap du behöver?
o Om system används: Är dessa delade mellan medarbetare?
o Tycker du att systemen är användbara? Varför? Varför inte?
o Hur kan de bli bättre?
• Finns det någon rutin för kunskapsdokumentation eller kunskapshantering?
• Vad är svårast att dokumentera?
Kunskapsöverföring
• Finns det några policys eller dokument som beskriver hur kunskap överförs inom företaget under livscykeln för ett affärssystem?
• Om du har ett problem du måste lösa och du inte vet vad/hur du ska göra, vad gör du då?
o Hur går du tillväga?
• Vem ber du om hjälp om du behöver hjälp och varför just den personen?
• Vilken typ av kunskap delar du med dig av?
• Finns det kunskap som bara du har i ert företag?
o Om ja: Vad?
o Är det någon mer som skulle kunna behöva ha den kunskapen?
o Vet andra att du har denna kunskap?
o Om ja: Om du får frågan om detta, brukar du dela med dig då? Varför?
• Tycker du att man bör dela med sig av det man har kunskap om vad gäller kundinstallationer och system? Varför?
Kunskapsöverföring över tid
• Om en erfaren konsult plötsligt slutar, vad gör ni då?
o Är det någon som har ansvar för att säkerställa att den konsultens kunskaper tas tillvara?
• Vad förväntar sig kunder av dig när du träffar dem?
• Hur överförs kunskap vidare vid övergång av fas i ett affärssystemsprojekt?
• Vad bidrar till att kunskap förs vidare till nästa fas?
• Vad motverkar till att kunskap förs vidare till nästa fas?
• Vid övergång till en ny livscykelfas, finns det någon historisk kunskap du använder dig av?
Normer och värderingar
• Tycker andra som du vad gäller kunskapsöverföring?
• Uppmuntras du av organisationen att samarbeta med dina kollegor?
o Om ja: Hur?
o Om nej: Varför inte?
o Borde det vara så? Varför?
Avslutning
• Är det något vi inte har frågat om?
Besöksadress: Kristian IV:s väg 3 Postadress: Box 823, 301 18 Halmstad Telefon: 035-16 71 00
E-mail: registrator@hh.se www.hh.se
Jakob Björk Oscar Reibner