Bakgrund 33

I Finland har stora byggföretag använt sig av LoB metoden sedan 80-talet. Man använder både metoden till att planera vanliga husbyggnadsprojekt och specialprojekt. Vid användandet i specialprojekt har man funnit metoden mest gynnsam. Tanken med införandet av LoB var att förbättra produktionsflödet i projekt vilket de också lyckats med (Soini et al., 2003-2004).

2.4.2 Förberedelser

För att det skulle vara möjligt att implementera den nya metoden medverkade NCC i utvecklandet av DYNAProjekt. Utvecklingen av programmet var ett samarbete mellan fyra stora företag, Helsingfors tekniska universitet, Federation of Finnish construction industry, Dynamic System Solutions Ltd samt NCC (Soini et al., 2003-2004).

När NCC skulle implementera denna metod att planera i sin verksamhet använde man sig av DYNAProjekt. Det fanns många fördelar med DYNAProjekt bl.a. blev det lättare att kontrollera kvalitén på schemana, analysera riskerna i schemana, systematiskt kontrollera flödet i projekten och man kunde granska olika vägval grafiskt för att komma fram till ett optimalt produktionsalternativ (Soini et al., 2003-2004).

Implementeringen delades in i två olika steg. I det första steget var tanken att man skulle förbättra kvalitén i de scheman man hade just för att förbättra deras genomförbarhet. Efter ett och ett halvt år hade de flesta av NCC projektingenjörer blivit klara med det första steget i implementeringen och var redo att i sina kommande projekt börja med steg två (Soini et al., 2003-2004). Att NCC hade utvecklat ett standardiserat sätt att konstruera och kontrollera sina produktionstidplaner blev det möjligt att få en hög kvalitet och snabbt analysera genomförbarheten hos projekten. Det var också en väldigt viktig del före implementeringsprocessen. NCC standardiserade då deras sätt att göra mängdberäkningar och kostnadskalkyler. Detta gjordes så att man skulle slippa extra arbete i mjukvaran och att man då lättare skulle kunna sälja in metoden i projekten (Soini et al., 2003-2004).

I implementeringen av DYNAProjekt beräknas mängderna endast en gång och då vid ett möte där man kommer överens inom projektgruppen över vilken detaljeringsgrad man ska plocka ut mängderna och vilken LBS som ska användas (Soini et al., 2003-2004).

2.4.3 Praktiken

Man började med att informera och förbereda personalen på att den nya metoden var på väg. När allt var klart satte man igång en stor kampanj för att sälja in metoden till nystartande projekt. Då koncentrerade man sig på ett projekt i taget för att få så stor slagkraft så möjligt. Iden var att bygget skulle se fördelarna med den nya metoden och vilja att använda den. Ingen var tvungen att använda metoden dock var alla tvungna att lystna till presentationen av den samt prova på det. Efter ett år av säljande slagord var det succé, 90 % valde att gå över till den nya metoden. Då de valt att gå över började man utbilda de inblandade. En del av de återstående 10 % valde att inte använda metoden för att de inte hade tid lära sig den nya metoden då deras projekt redan börjat (Soini et al., 2003-2004).

En viktig del i implementeringen var att se till att det hela tiden fanns folk som kunde bistå med support för att få de inblandade att känna sig trygga (Soini et al., 2003-2004).

Efter ett och ett halvt år hade 200 anställda blivit tränade inkluderat 11 chefer, 36 projektledare och 42 projektingenjörer (Soini et al., 2003-2004).

Detta kapitel har beskrivit tidsplanering i branschen, lean production, vilka planeringsmetoder man kan använda sig av för att sedan gå in på ett praktiskt fall och beskriva ett företag som implementerat lägesbaserad tidsplanering med LoB. Kapitlet behandlar också teorier som används för att bli mera lean som företag, t.ex. Last Planner. För att nå ett mera leant tänk är det vitalt att det är ordning och reda varför vi även beskrivet hur man på ett bra sätt bryter ner sina projekt med WBS och LBS.

Nästkommande kapitel utgörs av resultatet från en intervjustudie där vi undersökt hur man arbetar på företaget dvs. vilka metoder och tekniker man använder sig av idag och vart man vill komma.

3 PLANERINGSPRAXIS

I denna del kommer vi redovisa den intervjustudie som vi gjort. Den innefattar Forskningsfråga II det vill säga hur JM arbetar med tidsplanering idag och kommer ligga till grund för Forskningsfråga III och IV. Personerna som har involverats i studien har nära koppling till produktionstidplanen, dess skapande och utveckling. Frågorna som ställts till de intervjuade kan ses i Bilaga A.

3.1 Presentation av karaktärer

Respondenterna i intervjustudien har olika bakgrund vilket har eftersträvats för att från olika vinklar se vad som är bäst för företaget. Det ger också studien en viss bredd som annars kan bli svår att få.

I följande punkter presenteras respondenternas bakgrund kort:

• Platschef A är ny på JM men har erfarenhet från andra byggbolag. Han har jobbat mycket med tidsplanering tidigare i sin karriär då han bl.a. varit tidsplanerare samt arbetsledare. Platschef A har också varit med och gjort produktionstidplaner till industrilokaler. Han sitter med i JM:s tidplansgrupp och utvecklar deras Lean Thinking.

• Platschef B är en av JM:s mer erfarna platschefer. Han har varit i branschen länge och började själv som hantverkare en gång i tiden. • Platschef C är en före detta snickare som har läst en yrkesförberedande

utbildning för att idag arbeta som platschef. Han är även inblandad i tidplansgruppen.

• Planerare A sitter med i tidplansgruppen och jobbar på JM-

entreprenad. Han har en gedigen bakgrund inom kalkyl och har även arbetat i fält som platschef.

• Projekteringsledaren är en före detta arbetsledare, relativt ung och har inte arbetat särskilt länge som projekteringsledare.

• Produktionschefen har gedigen erfarenhet. Han sitter med i

tidplansgruppen och har full insikt i organisationen. Även han har varit platschef.

• Kalkylchefen sitter med i tidplansgruppen. Har även jobbat mycket med tidplaner tidigare.

• Projektledare i ett företag som sysslar med BIM lösningar.

• Arbetschef som sitter med i tidplansgruppen. Är en av dem som arbetat aktivt med förbättring av tidsplaneringen ända sedan han började på JM. Han har varit arbetsledare och platschef. Sitter med i

tidplansgruppen.

• Teknisk support och programutvecklare på MAP.

• Teknisk support och programutvecklare på Vico Software.

• Doktor i byggproduktion som arbetar mycket med BIM och allt kring detta. Han har eget företag som bl.a. jobbar för JM, NCC med BIM lösningar.

3.2 Verksamheten på JM

JM har länge byggt hus med liknande metod och produkt vilket har gjort företaget väldigt duktiga på detta. Man uppfinner inte hjulet flera gånger utan arbetar på liknande sätt projekt efter projekt. JM skiljer sig från andra stora byggföretag som Skanska, Peab och NCC då JM lägger absolut störst vikt på att bygga bostadshus.

JM arbetar med totalentreprenad där de behärskar hela kedjan från markköp till försäljning. Det betyder att företaget beställer byggnaden till sig själv. Att behärska hela kedjan gör att företaget kan optimera verksamheten genom att anpassa produkten till ett lämpligt sätt att arbeta.

JM bygger allt från små radhus till större flerbostadshus. De större husen har bärande betongväggar och stålpelarkonstruktion. Oftast bygger man med platsgjutna betongväggar, eller prefabricerade element av betong. Ytterväggarna är oftast icke bärande prefabricerade utfackningsväggar. Ett standard bygge på JM innefattar ca 2-6 trapphus och 5-7 våningar.

När man bestämt sig för var man ska bygga börjar man med programskedet. Programskedet resulterar i en projektplan, detaljplan och slutligen i en programhandling. Programhandlingen behövs för att börja med projekteringsskedet. I projekteringsskedet arbetas systemhandlingen fram tillsammans med upphandlade konsulter och projekteringsgruppen. Projektgruppen har en projekttidplan som är övergripande för hela projektet. Tidplanen innefattar projekteringstidsplan och en övergripande produktionstidplan som innehåller tider om när handlingarna skall vara färdigställda, markförvärv, säljstart, när stommen ska stå, tid till tätt tak osv. Innan projektgruppen kan börja arbeta med deras tidplaner krävs det underlag från produktionsavdelningen dvs. hur lång tid krävs för att få upp den specifika byggnaden.

Innan bygghandlingen färdigställs sätter man sig ner tillsammans med arbetschef, platschef, projektledare, stomledare och installationsexpert för att gå igenom handlingarna och se till så att de är så kompletta så möjligt för att kunna gå vidare. Om något sedan är fel när det produceras så skickas det från produktion till projekteringen och löses där. Projekteringsgruppen har i sig inget krav på att sammanställa vad som gått bra och dåligt efter att allt är klart. Däremot har projekteringsledaren som krav att tillsammans med platschef, arbetschef och resten av projektgruppen gå igenom projektet i efterhand. Man tar oftast bara upp det som har gått dåligt och inte det som gått bra. Direkt uppföljning på problem görs endast då det är direkt kostnadsdrivande problem. För en överskådlig bild över hela processen se figur 18.

Figur 18; processchema inom JM.

Var sjätte vecka kontrolleras alla egenkontroller och kvalitetsmål av en intern kvalitetsansvarig. Uppföljning och erfarenhetsåterföring sker i samband med överlämning till bostadsrättsförening. Erfarenhetsåterföring ska egentligen ske kontinuerligt men detta görs väldigt varierande beroende på vilken platschef det gäller.

3.3 Tidsplanering på JM 3.3.1 Dagens situation

Det normala fallet är att platschefen kommer in när projekteringen är klar. Då tar platschefen del av bygghandlingarna. I bygghandlingarna finns ritningar och produktionskalkyl. Produktionskalkylen tas fram av en avdelningen kalkyl på företaget, där man har utgått från 2d-ritningar och mängdat på traditionellt vis.

På kalkylavdelningen görs kalkylerna i MAP, ett program med stora möjligheter. MAP kalkylprogram utgår från ett resultat, aktivitets och resurstänkande. Som med många program använder man bara delar av vad programmet erbjuder och så är fallet även för JM och med MAP. Man delar t.ex. bara upp vissa delar i kalkylen på lägen och då inte i alla kalkyler.

Det finns tre planeringsnivåer i produktionen, den minst detaljerade är produktionstidplanen som innehåller alla större aktiviteter och har minsta tidsenhet dagar (se kap. 2.1.2, strukturer och nivåer). Efter det finns en rullande fyraveckorsplan vilken används på basmöten för avstämning, även denna med minsta tidsenhet dagar. Den sista nivån är veckotidsplanen där tanken är att tider för leveranser, kranschema och liknande ska vara med. Den sist nämnda tidplanen görs av arbetsledaren. Varje arbetsledare har hand om sin del och gör tidplan för den. Den som t.ex. gör stommen har en stomtidsplan. Den är helt separat men huvudtiden är plockad från produktionstidplanen.

På JM gör platscheferna produktionstidplanerna i programmet Byggplanering som är en förenkling av Microsoft Projekt. I Byggplanering tillverkar man tidplaner av typen Gantt-schema. Tidigare har man utgått från tidigare projekts tidplaner och använt dessa som mallar för att bygga sina tidplaner. Idag finns det mer eller mindre en mall som säger vilka aktiviteter som ska finnas med och i vilken ordning de ska vara, när man tillverkar tidplanen (se kap. 3.3.2 Strukturerad produktion).

Tidplanen skapas med hjälp av tider som tas från kalkylen. Kalkylen bygger sina tider på mängder och enhetstal som är individuella för varje aktivitet, dessa tider kallar man kalkyltid netto. Enhetstiderna stämmer inte helt då de inte är uppdaterade. Detta medför att platscheferna inte kan lita på tiderna från kalkylen. Bortsett från denna information anpassar man tiderna till produktionen genom att lägga till 20 % i form av frånvaro, inarbetad tid, tillkommande arbete och planeringstid. Eftersom inte platscheferna kan lita helt på tiderna betyder detta att de till viss del måste resurssätta kalkyltimmarna efter egen erfarenhet.

Resurserna planerar platschefen inte i samma program som tidplanen utan gör detta utifrån tidplanen i ett Excel-dokument (se Figur 19). Detta beror delvis på att planeringsprogrammet som man arbetar i har sina begränsningar. Programmet tillåter inte kopplingar mellan mängd, resurs och tid på ett lönsamt sätt. Jobbet som tidplansgruppen har gjort med tankesättet kring resurssättningen har idag avspeglat sig på platscheferna. Några arbetar redan

enligt deras filosofi där man ska resurssätta utifrån tidplanen. Varför vi har valt att beskriva detta mer under kap. 3.3.2 strukturerad produktion.

Figur 19 Resurssättning

Eftersom inte strukturerad produktion är formellt etablerad gör detta att tidplanerna kan byggas till stor del ut efter egen erfarenhet där man inte är särskilt styrd till att göra dem på ett specifikt sätt. Vissa variabler bygger en del platschefer på erfarenhet istället för fakta viket gör att siffrorna inte stämmer helt överens hela vägen t.ex. mellan kalkyl och vad platschefen planerat i sin produktionstidplan.

Konstruktionsritningarna kan vara av karaktären systemhandlingar. I det senaste projektet byggde platschef C sin produktionstidplan på detta och menar att det är tillräcklig information. Eftersom inte produkten skiljer mycket inom JM handlar det mer om olika tal som ytor, antal våtrum och kök.

Platschef C tycker att svagheterna med dagens sätt att arbeta är att produktionstidplanen inte är kopplad direkt till kalkylen. Han tycker inte att det är så lätt att se krockar och dylika platsorienterade svårigheter i Gantt - tidplanen.

Produktionschefen tycker att dagens tidplaner på JM skiljer sig för mycket från varandra. Det kan skilja månader mellan olika tidplaner som har liknande projekt vilket är oacceptabelt. Han tycker därför det är viktigt att hitta en medelväg genom tidplanerna vilket strukturerad produktion går ut på.

3.3.2 Strukturerad produktion Verksamhet

JM arbetar med ett program som de kallar för strukturerad produktion som startade 2002. Strukturerad produktion började tas fram för att det visade sig vara för stor varians mellan de olika projekten inom företaget. Mätetal som tid till tätt tak m.fl. började samlas in och analyseras (se kap. takttal nedan). Man kom fram till att det behövs en standard och inte bara för tidsplanering utan också för hur det ska utföras. Strukturerad produktion började därför växa fram.

Strukturerad produktion är uppdelad i två viktiga delar: • Struktur för tidplaner

• Monteringsanvisningar

Strukturerad produktion består av 25 grupper var av en är tidplansgrupp. Det sitter omkring 6 personer i varje grupp, vilket gör det till 140-150 personer som deltar. Idag träffas de ca: en gång i månaden. Precis enligt Leans filosofi, Last Planner (se kap. 2.2 Lean Production och 2.2.2 Last Planner), har JM plockat merparten av personerna från golvet, alltså hantverkare för att utnyttja deras erfarenhet och kunskaper. Dessa personer är väl insatta i sitt område och utgör en form av expertis för JM. Allt från hantverkare till högre chefer är representerade. Bland andra är JM entreprenads mest rutinerade planerare med.

När det gäller gruppdynamiken i tidplansgruppen tycker produktionschefen att det fungerar bra, ”kanske att det kan bli lite för teknikfokuserat när man sätter ihop många ingenjörer och tekniker, det är lätt att fastna på detaljer istället för att se helheten”.

Leant tänkande för JM

JM har tittat en hel del på industrin (se kap. 2.2.1Industrin) och deras filosofi då främst svenska bilföretag. JM kan inte kopiera deras produktionskoncept

Grunden i Leant tänkande är samma för bilindustrin som det är för byggindustrin. I bilindustrin handlar det om lösningar som löpande bandprincipen och då chassin och fäljar, medans det för JM handlar om stomme, väggar, terrasslösningar och mycket annat. JM har tolkat Lean thinking genom att sträva efter samma lösningar i alla projekt med ett bra arbetsflöde, vilket är grundtanken med strukturerad produktion precis som med Lean Produktion.

Monteringsanvisning är en slags utvecklad arbetsberedning och kommer att styra till att alltid montera saker på samma sätt t.ex. Kök och väggar. När programmet är klart ska det mer likna Ikeas bruksanvisning.

Platschef A tycker att JM ligger bra till när det gäller Lean Thinking och är för hela Konceptet. Han menar att strukturerad produktion är en stor måttstock på detta. Enligt honom innebär strukturerad produktion att man har projekteringsanvisningar som säger hur man ska bygga kritiska moment som ska vara av hög kvalité samt monteringsanvisningar som säger hur man ska sätta upp saker.

Produktionschefen säger att det har varit en resa även för industrin, när de pratade med arbetare på Scania var det många som var skeptiska på 90 talet när de började med införandet av Leant tänkande, men idag är det ingen som tvivlar på det. De har fördubblat sin produktivitet på 10 år.

Tidplanen

Efter att ha tittat på alternativ bestämde tidplansgruppen sig för att göra en tidplan av typen Gantt (se kap. 2.3.1 Gantt). Valet av Gantt beror delvis av att JM idag vill ta fram en inte kontroversiell lösning. De vill utveckla och behärska de metoder de har idag. Alltså göra en standard för sitt nuvarande system istället för att börja med helt nya metoder.

När man tittar närmare på tidplansgruppens syfte, är det att: • Styra Platscheferna att arbeta mer enhetligt dvs. sänka de

produktionstider som avviker mycket.

• Att visuellt ta fram en tidplan som ser liknande ut i alla projekt. • Tidplanerna ska vara lättlästa och avstämningsbar dvs. rymmas på A3

Med visuella tidplaner menar man även att aktiviteterna ska ha en viss färg i alla projekt. Stomme ska som exempel alltid ritas med röd färg. Avstämningsbarheten ska vara per trapphusplan, vilket betyder att man alltid kan se var en aktivitet görs. Man har även definierat en ordning med glapp för aktiviteterna och hur hela tidplanen ska vara kopplad.

Tidplansgruppens arbete har resulterat i en mall där man kan fylla i huvudaktiviteter och delaktiviteter. Mer eller mindre ett hus uppifrån och ner, med olika villkor. Till denna tidplan hör även en matris med olika definitioner. Vid resurssättning och tidsbestämning kan man som hjälpmedel kolla på matrisen där resurser är en del. Exempelvis kan man se att man bör vara två till tre betongarbetare när man gjuter ett valv, eller två till tre snickare när man gör ett tak.

Tillvägagångssättet har varit att utifrån den kompetens som finns i gruppen och efter egna tankar och åsikter ta fram denna tidplan. Det har gjorts en probleminvertering och tider har plockats från produktionen så som varvtider på stomme och liknande. Det är inte de kortaste tiderna som har valts utan det är mer ett medelvärde. Alltså en medelväg för ett bra projekt.

För att ta fram en tidplan idag krävs det ett antal handlingar men exakt vilka har diskuterats i tidplansgruppen. Vissa tycker att man ska ha bygghandlingar och en produktionskalkyl. Produktionschefen menar att med denna nya struktur och hjälpmatris kan man använda sig av endast systemhandling. Det behöver alltså inte vara perfekta handlingar.

Produktionschefen menar att man måste börja utvecklandet av tidplaner på något sätt. Att behärska den arbetsmetod man använder sig av fullt ut och utveckla denna med ett väldefinierat Gantt-schema menar han är en god början. Med tanke på byggtiden menar han att det inte finns några fördelar med att bygga under en längre period. Han menar att tid är pengar, och då framför allt i byggbranschen.

Platschef B har använt sig av den tidsplan som tidsplangruppen tagit fram. Han tycker att det kan vara ett bra verktyg och att man kan få en hel del riktlinjer för vad som är rimligt. Han tycker också att det kan vara ett väldigt bra verktyg för nya platschefer. Han ser däremot ett stort problem vilket är att det kan bli bekvämt och att många inte kommer att tänka själv i den utsträckning man gör idag.

Projekteringsledaren tycker att det är bra att införa standarder. När det gäller att införa en standardtidplan tycker personen i fråga att det kan bli svårt att göra en som passar till alla projekt. Det kommer fortfarande att krävas en del individuella ändringar, till exempel måste hänsyn till bullerkrav tas i form av väggtjocklekar och antal väggar. En annan viktig aspekt som måste beaktas är var man bygger. Att bygga på en fristående tomt i glesbebyggt område där man har fria upplagsytor blir inget problem men då inga upplagsytor finns som i ett tätbebyggt område kan den så kallade standardtidplanen också spricka. Problemet är då leveranserna och att dessa inte är tillräckligt precisa så att man kan använda sig av ”just in time” leveranser. Att bygga ett hus utifrån ett krav, en standardtidplan kan pga. föregående exempel då bli svårt. Han menar att man inte kan bygga husen efter en tidplan utan måste bygga tidplanen efter huset och var det ska uppföras.

Takttal

Något som JM har hämtat ur industrin är Takttal och nyckeltal, de har kollat på företag som Volvo och Scania och hur de har arbetat med Lean Production (se kap. 2.2 ”Lean Production”). Volvo har korta takttider, där man räknar minuterar per station på bandet medan JM:s takttider är 1.33 dagar per