Utveckling av tidsplanering på JM: en studie av hur man kan utveckla tidsplaneringen och planeringsmetodik med hjälp av Line of Balance

Full text

(1)2010:142 CIV. EXAMENSARBETE. Utveckling av tidsplanering på JM En studie av hur man kan utveckla tidsplaneringen och planeringsmetodik med hjälp av Line of Balance. Henrik Andersson Oscar Rosberg. Luleå tekniska universitet Civilingenjörsprogrammet Väg- och vattenbyggnadsteknik Institutionen för Samhällsbyggnad Avdelningen för Arkitektur och infrastruktur 2010:142 CIV - ISSN: 1402-1617 - ISRN: LTU-EX--10/142--SE.

(2)

(3) EXAMENSARBETE. UTVECKLING AV TIDSPLANERING PÅ JM EN STUDIE AV HUR MAN KAN UTVECKLA TIDSPLANERINGEN OCH PLANERINGSMETODIK MED HJÄLP AV LINE OF BALANCE. Henrik Andersson Oscar Rosberg Luleå 2010 Avdelningen för Arkitektur och Infrastruktur Institutionen för Samhällsbyggnad Luleå tekniska universitet 971 87 LULEÅ www.ltu.se/shb.

(4)

(5) Sammanfattning. Sammanfattning. Omkostnaderna för ett byggprojekt i produktionen är höga och beror på hur länge det varar. Idag skiljer sig tidplanerna mellan de olika platscheferna mycket när projekten är snarlika, vilket innebär stora skillnader på täckningsbidraget. Skillnaderna på tidplanen beror på att platscheferna planerar på olika sätt där de inte har klara styrdokument. Det finns ett intresse hos JM att utveckla tidsplanering då det är ett styrande verktyg som till stor del påverkar projektens ekonomi. För att kunna dra slutsatser har vi studerat planeringsmetodiken där det idag finns brister. Dessa brister beror främst på metodik, men även process och teknik. Utvecklingen av tidsplaneringen jobbar JM med genom ett nystartat program vid namn strukturerad produktion. Programmet handlar om att standardisera och effektivisera arbetsmoment genom att tänka mer ”leant”. För tidplanen innebär detta att man ger den en struktur vilket gör att platscheferna kommer att planera mer lika varandra. För att gå vidare med nya metoder krävs det en god struktur vilket företaget är på god väg med. Metoden att ta fram tidplaner kan förbättras genom att ha en starkare koppling mellan resurser, mängder, tider och lägen. Det innebär en enkelhet för platscheferna att se resultatet av resurssättningen i tidplanen och utfallet vid eventuella ändringar. Även själva skapandet av planen bygger då mer på mängder och enhetstal vilket styr platscheferna till en mer bestämd tidplan utan den egna erfarenheten och antaganden i lika stor utsträckning. Även visualiseringen är av stort intresse, ett tidsplaneringsverktyg som främjar kopplingen är Line of Balance där man tydligt ser krockar i tid och rum samt på ett överskådligt sätt kan se flödet med resurser i produktionen. Tidplaneringsverktyget har visat sig vara ett bra komplement för platscheferna.. I.

(6) För att låta denna koppling och visualisering ske på ett enklare sätt borde tekniken ändras. Nuvarande tidplansprogram tillåter inte det som krävs. Programmet byggplanering som används är jämfört med andra program på marknaden mycket begränsat. Processen och informationsflödet är även av stor vikt och kommer behöva ändras med teknik och metodval. Litteraturstudie, intervjustudie och försök har gjorts för att ta reda på hur mottagliga företaget är, varför JM ska ändra planeringsmetodik och hur de ska arbeta med tidsplanering. För att avsluta med en diskussion och slutsats där vi även ger förslag på hur införandet ska gå till. Nyckelord: Byggbranchen, Gantt, Lean Construction, Lean Production, Lean Thinking, Line of Balance, Lägesbaserad planering, tidsplanering.. II.

(7) Abstract. Abstract. Operating costs for a construction project in production is high and depends on how long it lasts. The production plans today differs between the different site managers even though the projects are very similar. Differences in scheduling depends on the site managers, their way of planning and that they have no clear policy on how to do it. There is an interest at JM to develop time planning, when time planning effects the projects economy very much. In order to draw conclusions we have studied the planning methodology in which there are currently gaps. These deficiencies are mainly due to methodology, but also process and technology issues. JM works with the development of schedules with a newly established program called structured production. The program is made to standardize and streamline operations by thinking more “lean”. For the scheduling, this means that it provides a structure that allows the site managers to plan more similar to each other. In order to proceed with the new methods this will require a god structure The method of producing schedules can be improved by having a stronger link between resources, quantities, times and locations. This means simplicity for the site managers to see the result of the resource input in the timetable and for any outcome when changes are made. While creating the plan, which is based more on quantities and unit rates, it will help the site managers to a more specific timetable but without their own experience and assumptions. While visualization is of great interest, a planning tool that promotes this link is Line of Balance, where you clearly see clashes in time and space. This time planning tool has proven to be a good complement for site managers.. III.

(8) In order to allow this connection and visualization to take place in an easier way, the technology should changes. Current scheduling program does not allow what’s required. The current program which is used, compared to other programs on the market, is very limited. Process and information flow is also of great importance and will need to be modified when the technique and methodology changes. Literature review, interviews, and attempts have been made to find out how susceptible JM is, and why JM should change its planning methodology and how they should work with time planning. In the end we will discuss and draw conclusions where we also give suggestions on how the introduction of methodology and technique will be done. Keywords: Construction industry, Gantt, Lean Construction, Lean Production, Lean Thinking, Line of Balance, Location-based planning, time planning.. IV.

(9) Innehållsförteckning. Innehållsförteckning. SAMMANFATTNING........................................................................................I ABSTRACT......................................................................................................III INNEHÅLLSFÖRTECKNING ......................................................................... V FÖRORD......................................................................................................... VII 1 INLEDNING.................................................................................................1 1.1 Bakgrund...........................................................................................1 1.2 Mål....................................................................................................3 1.3 Syfte..................................................................................................3 1.4 Forskningsfrågor...............................................................................4 1.5 Metod................................................................................................4 1.5.1 Litteraturstudie .....................................................................5 1.5.2 Intervjuer ..............................................................................5 1.5.3 Försök ...................................................................................6 1.6 Avgränsningar...................................................................................6 2 TEORI ...........................................................................................................9 2.1 Tidsplanering i byggbranschen.........................................................9 2.1.1 Tidplanen..............................................................................9 2.1.2 Struktur och Nivåer ............................................................13 2.2 Lean production ..............................................................................18 2.2.1 Industrin..............................................................................19 2.2.2 Byggbranschen ...................................................................20 2.3 Planeringsmetoder ..........................................................................25 2.3.1 Gantt ...................................................................................25 2.3.2 Lägesbaserad tidsplanering ................................................28 2.4 Implementering av LoB, ett exempel .............................................33 . V.

(10) 2.4.1 Bakgrund............................................................................ 33 2.4.2 Förberedelser...................................................................... 33 2.4.3 Praktiken ............................................................................ 34 3 PLANERINGSPRAXIS ............................................................................. 36 3.1 Presentation av karaktärer .............................................................. 36 3.2 Verksamheten på JM ...................................................................... 37 3.3 Tidsplanering på JM....................................................................... 39 3.3.1 Dagens situation................................................................. 39 3.3.2 Strukturerad produktion ..................................................... 42 4 FÖRSÖK..................................................................................................... 48 4.1 Allmänt om försöken...................................................................... 48 4.1.1 Projektet ............................................................................. 48 4.1.2 Förutsättningar ................................................................... 49 4.1.3 Val av program................................................................... 49 4.2 Försök 1.......................................................................................... 50 4.2.1 Metod och arbetsgång ........................................................ 50 4.2.2 Resultat............................................................................... 51 4.2.3 Platschefernas åsikter......................................................... 54 4.3 Försök 2.......................................................................................... 55 4.3.1 Metod och arbetsgång ........................................................ 55 4.3.2 Resultat............................................................................... 57 4.3.3 Platschefernas åsikter......................................................... 59 5 ANALYS .................................................................................................... 61 5.1 Intervjustudie.................................................................................. 61 5.1.1 Dagens situation................................................................. 61 5.1.2 Strukturerad produktion ..................................................... 62 5.2 Försök............................................................................................. 62 5.2.1 Försök 1.............................................................................. 62 5.2.2 Försök 2.............................................................................. 63 6 DISKUSSION OCH SLUTSATSER ......................................................... 65 6.1 Planeringspraxis på JM .................................................................. 65 6.2 Förslag ............................................................................................ 66 REFERENSER ................................................................................................. 69 BILAGA A - INTERVJUSTUDIE................................................................... 72 BILAGA B – RESURSER ............................................................................... 76 BILAGA C – MÄNGDER OCH ENHETSTIDER.......................................... 79 . VI.

(11) Förord. Förord. Examensarbete har utförts under vårterminen 2010 vid avdelningen för Arkitektur och Infrastruktur på Institutionen för Samhällsbyggnad, vid Luleå tekniska universitet. Det är den avslutande delen i civilingenjörsutbildningen väg och vatten. Vi har under hela vår utbildning arbetat med tidsplanering av olika slag. Från början var det traditionella Gantt-scheman, men senare arbetade vi med Line of Balance (LoB). Vi fick lära oss att enkelt rita upp LoB och tyda detta tidsplaneringsverktyg. Senare fick vi arbeta med tidplaner där mängder från en modell var direkt kopplade till tidplanen. Vi insåg vilken potential det finns inom ämnet och vilken nytta byggföretagen kan ha av liknande metoder. Vi förstod att det är på det viset man kommer att planera på förr eller senare. Vi bestämde oss för att göra vårt examensarbete inom ämnet. Vi vill tacka de som hjälpt till vid framställandet av examensarbetet. Stort tack går till JM och Niclas Engdahl som bistått oss med nödvändigt material och tillsammans med oss arbetat fram detta examensarbete. Stort tack riktas också till de personer som ställt upp i intervjustudien. Vidare vill vi tacka vår handledare Rogier Jongeling från Luleå tekniska universitet för mycket bra handledning och intressanta idéer. Stockholm, augusti 2010 Henrik Anderssons och Oscar Rosberg. VII.

(12)

(13) 1 INLEDNING. 1.1. Bakgrund. Att utveckla tidsplaneringen och optimera denna borde vara central del av varje byggföretags utveckling. Produktionstidplanen är Platschefens främsta verktyg för att styra projektet och påverka detta. Det innebär att en bra form av standardisering och styrdokument till produktionstidplanen är nyckel till en lönsammare verksamhet. En optimerad tidplan leder till ökade marginaler och täckningsbidrag för byggföretagen, inte minst JM. Vikten av en väl fungerande och strukturerad tidplan visas enklast med en illustration. Figur 1 visar i grova drag JM:s konton för ett byggprojekt. Nivå 3 uppifrån visar konto 1,1–1,5 som är de kostnader ett projekt innebär. För att öka lönsamheten för projektet vill man självklart minska kostnaderna. Många av dessa kostnader är svåra att påverka. Markpriset är svårt att påverka då marknaden styr detta. Projektutformningen kan underlätta för produktionen genom standardiserade moment och monteringsanvisningar för att minska produktionstiden. Säljkostnader kan räknas som försumbara i sammanhanget och tillvals möjligheterna räknar man ta ut varandra genom de intäkter det medför. Kvar har vi produktion som består av nettokostnader och omkostnader. Material och underentreprenörer under nettokostnaderna ligger inte under JM:s verksamhet vilket innebär att man inte kan påverka detta mer än att välja rätt leverantör eller entreprenör som lovar bäst priser. Det som däremot går att påverka i stor grad och som utgör stora kostnader är själva arbetet, alltså hur många dagar det tar. Detta är dessutom nära kopplat till omkostnaderna, d.v.s. arbete, tjänstemän och maskiner som ett byggprojekt kräver för varje dag det varar.. 1.

(14) Figur 1 Påverkbara kostnader vid husbyggnadsprojekt Varje byggdag kostar JM mellan femtio till hundratusen kronor i omkostnader i form tjänstemannalöner. Detta motsvarar 30 miljoner kronor per år för stockholmsregionen om man sänker snittet av byggdagar med 15 till 20 byggdagar per projekt. Slöseri i byggbranschen är idag ganska omfattande. En stor del av slöseriet är kopplat till hur väl projekten är planerade. Tidsplaneringen är till stor del grundstommen för hur produktionen skall utföra sina arbetsuppgifter och kan man då genom en effektivare tidsplanering och Lean Thinking minska slöseri, är det högst intressant att undersöka. Inom industrin är Lean Production ett allmänt känt begrepp och att skapa flöde i verksamheten är centralt när man talar om det. Lean production går ut på att frigöra tid och minska kostnader genom att förbättra bl.a. logistik och att skapa. 2.

(15) likformiga arbetsmoment. Man inför standarder för olika arbetsmoment baserat på erfarenhet och statistisk fakta, vilket resulterar i effektivare processer. Uppföljning och dokumentering blir då lättare att hantera samt att de olika yrkesgrupperna blir bättre på det de gör. Byggföretag som JM har idag inte ett system med standarder som främjar deras utveckling av Lean Production. Arbete med detta pågår men är fortfarande inte helt i bruk. På JM arbetar man med strukturerad produktion, vilket är deras svar på utveckling av Lean Production. I strukturerad produktion inför man standarder för att få ett mer enhetligt byggande som skall främja effektiviteten. Det är därför ett viktigt skede att utreda om de kan dra nytta av lägesbaserad tidsplanering eller om de ska fortsätta att utveckla Lean Thinking med deras nuvarande metod för tidsplanering. Idag varierar planeringspraxisen på JM vilket medför stora skillnader i tidsplaneringen. Planeringspraxisen består av tider, mängder, resurser och lägen. Att undersöka hur man kan koppla dessa till varandra med nyckeltal och takttal som strukturerad produktion har lagt grund för är högst intressant att utreda. Utmaningen är att kunna styra platscheferna till att bygga sina tidplaner på samma välplanerade sätt, samtidigt som man förenklar arbetet för dem. 1.2. Mål. Målet med denna studie är att: • • • 1.3. Utreda var JM idag står i sitt arbete med Lean Production. Hur det påverkar skapandet av JM:s tidsplaner. Ta reda på hur JM ställer sig till att använda lägesbaserad tidsplanering som en komplimenterande planeringsmetod. Syfte. Rapporten syftar till att: • • •. Utöka insikten för JM och stärka bilden av lägesbaserad tidsplanering. Påvisa förutsättningar för en effektivare planering. Öka författarens kunskaper inom ämnet.. 3.

(16) 1.4. Forskningsfrågor. Rapporten bygger på de forskningsfrågor som är listade nedan. Dessa besvaras och utreds löpande i de olika delarna av rapporten för att slutligen resultera i en analys, diskussion och slutsats. Forskningsfråga I Vilka principer och planeringsmetoder kan man använda sig av vid framtagande av tidsplaner? a) Hur ser det ut i byggbranschen idag? b) Vilka tankesätt främjar en effektivare produktion? c) Vilka är de vanligaste planeringsmetoderna som används för att tillverka tidplaner? Forskningsfråga II Hur ser JM:s planeringspraxis ut? a) Hur ser det ut idag? b) Hur arbetar JM med dess utveckling? c) Vad tycker medarbetarna om a) och b)? Forskningsfråga III Vilka förutsättningar bör finnas för att införa en komplimenterande planeringsmetodik? a) Vilka förutsättningar finns? b) Vad säger marknaden och branschen? Forskningsfråga IV Vilka rekommendationer kan ges för utveckling av tidsplanering på JM? a) På vilka sätt kan man utveckla tidsplaneringen? b) Hur kan man implementera detta på företaget? 1.5. Metod. Forskningsfrågorna 1-4 har besvarats i de olika delarna av rapporten. Som Figur 1 visar har teoridelen gjorts för att besvara forskningsfråga 1, samtidigt. 4.

(17) som intervjuer har gjorts för att besvara forskningsfråga 2. Teoridelen har gjorts utifrån en litteraturstudie, som till viss del har lagt grund till intervjuerna. Det har sedan gjorts försök som diskuterats med platschefer och inom företaget relevanta personer för synpunkter. Detta för att senare göra en analys och diskussion. Försök, analys, diskussion och slutsats besvarar forskningsfrågorna 3 och 4.. Figur 2: Arbetsgången under arbetet 1.5.1. Litteraturstudie. Litteraturstudien kommer delvis att sammanfattas i en teoridel. Teoridelen kommer uppifrån och ner fördjupas gradvis. Teoridelen börjar väldigt generell med en överblick i hur det ser ut med tidsplanering i branschen idag. Författaren beskriver tankesättet Lean Production för att ge inblick i vad man strävar efter i byggbranschen och på JM, varefter planeringsmetoderna Gantt och LoB beskrivs. Sist i teoridelen ges ett exempel på ett företag som har implementerat tidsplaneringsmetoden LoB. Bibliotek och Internet har använts i stor utsträckning. Tidskrifter och publikationer har varit en bra informationskälla för relevant nutida fakta inom ämnet. 1.5.2. Intervjuer. 5.

(18) Vi använder oss av öppna intervjuer. Öppna intervjuer bygger på att man ställer upp ledfrågor dvs. sådana att de inte kräver ett direkt och rakt svar. Man låter svaren vara flytande och tillåter följdfrågor som ursprungligen inte står med i intervjun. Anledningen till att vi använt oss av intervju som metod är för att det skapas en närmre kontakt och bra interaktion med respondenterna. Det skapas en personlig kontakt vilket oftast gör det lättare att återkomma till respondenten i fråga gällande uppföljnings frågor. Intervjustudien ska fokusera på frågorna hur och varför det ser ut som det gör på JM idag när det gäller tidsplanering och samverkan mellan inblandade grupper. Det kommer att beröra framtida planer och funderingar på hur man på bästa sätt kan gå vidare i sin planeringsmetodik. Den ska också ligga till grund för att väcka tankar kring alternativa vägar och i vilken riktning JM är på väg. Intervjuerna berör de personer som har med produktionstidplanen att göra. Samtliga intervjuer kommer att spelas in för bästa resultat. Anteckningar kommer att renskrivas efter varje intervju med en inspelad version som stöd. 1.5.3. Försök. För att besvara forskningsfråga 4 a) dvs. ”på vilket sätt kan man utveckla tidsplaneringen” har vi valt att göra försök med LoB och undersöka om det kan vara ett bra komplement till Gantt. Vi kommer också titta på möjligheterna att koppla resurser och mängder till tidschemat. Detta för att skapa diskussion och kunna påvisa fördelar för JM på ett illustrativt sätt. Studien ska undersöka för och nackdelar, alltså om det är ett rimligt alternativ. Den kommer att fokusera på de visuella effekterna som LoB medför. Även själva metoden, alltså hur och med vilken information man skapar tidplanen. Försök kommer att göras med befintligt projekt där vi utifrån en kalkyl skapar ett lägesbaserat tidschema i Vico Control 2009. Tidplanen och metoden jämförs med JM:s nuvarande metod och tidsscheman. Försöken kommer att följas upp med intervjuer som kommer att fokusera på vad platscheferna har utryckt sig vilja få ut av tidsplanerna, ställt mot resultatet av försöken. 1.6. Avgränsningar. Rapporten kan ej ses som generell för hela byggbranschen utan är avgränsad till husbyggnation och främst JM:s sätt att tidsplanera sina flerbostadshus.. 6.

(19) I försöket kommer vi att ta fram ett flödesbaserat tidschema i form av en produktionstidplan med hjälp av programmet Vico Control. Arbetet kommer inte att behandla modellbaserad mängdavtagning. För att försöket inte ska ta för stor del av arbetet har vi valt att avgränsa detta. Vi har begränsat försöken till byggaktiviteter varför stomme och betongarbeten inte kommer att finnas med. Aktiviteterna kommer att skilja sig åt från de olika försöken, där försök två kommer att ha ytterligare avgränsningar.. 7.

(20)

(21) 2 TEORI. 2.1. Tidsplanering i byggbranschen. Kapitlet behandlar forskningsfråga 1 a) Hur ser det ut i byggbranschen idag? För att gå ännu djupare in på denna fråga besvarar vi även b) Vilka tankesätt främjar en effektivare produktion? Alltså vika tankesätt finns idag i branschen, som företagen strävar efter. Detta görs genom att beskriva Work breakdown structure (WBS) och Location breakdown structure (LBS). 2.1.1. Tidplanen. När hela produktionen visas samlad i tidsplanen pratar man om huvudarbetsplan, huvudtidplan eller produktionstidplan. Denna är som alla planer väldigt individuell för alla projekt. (Nordstrand, 2003). Vi har senare i rapporten valt att kalla denna plan för produktionstidplan. Benämningarna arbetsplan och tidplan flyter ihop men arbetsplan täcker mycket mer korrekt vad många av dessa planer illustrerar. Alltså hur arbetet ska bedrivas utifrån ett genomtänkt metodval med resurser som arbetslag, maskiner och material. Ska man specificera detta mer till husbyggnationssidan och göra det tydligare kan man säga att det handlar om: Resurser genom antal yrkesarbetare och material genom själva mängden av materialet. Binder man ihop dessa med enhetstider för att få fram tiden, kan man även tala om metodval (Nordstrand, 2003). De planer som beskrivs ovan sträcker sig ofta över ett par veckor. Varför man i branschen idag oftast kallar dessa veckoplaner vilket vi har valt att fortsätta med i rapporten.. 9.

(22) Är det ett någorlunda stort bygge upprättar man lämpligen en plan för varje produktionsskede. Vid mindre byggen kan det bli överflödigt då man bara använder sig av en produktionstidsplan som sammanfattar hela projektet (Nordstrand, 2003). De olika skedena i projektet är viktiga att identifiera. Vid stora husbyggen delar man upp produktionsplanen i mindre planer som, grund, stomme, stomkomplettering och även i vissa fall detaljplaner (se Figur 3). När det rör sig om mycket stora projekt delar man även in dessa i mindre delar. När det är flera hus delar man lämpligtvis upp dessa i hus A hus B och hus C (Nordstrand, 2003).. Figur 3 Nivåer av tidplaner (Nordstrand, 2003). Veckotidsplaner görs även med ”rullande planering” varför man kallar dem rullande veckotidsplaner. Rullande planering fungerar på det sättet att man upprättar planer för tre till fyra veckor och efter ett par veckor upprättas nya planer med överlapp (Nordstrand, 2003). Produktionstidplan, Veckotidsplan Figur 4 och 5 visar tidplaner tagna från ett projekt på JM kallat Entréhuset. Produktionstidplanen beskriver det övergripliga förloppet med alla delar i själva uppförandet av byggnaden. Veckotidsplanen är en del av. 10.

(23) produktionstidsplanen som beskriver mer detaljerat stomkompletteringsarbeten under en fyraveckorsperiod.. Figur 4 Produktionstidsplanen för Entréhuset.. 11.

(24) Figur 5 Veckotidsplan över stomkompleteringsarbete för Entréhuset De grundläggande kraven på tidsplaner: •. informativa. •. lättlästa. •. lätthanterliga. •. Styrande för de produktionsavsnitt de omfattar. •. Resurssatta. •. Avstämningsbara. Planen ska redovisas med hög detaljnivå och uppdelning på lämpliga byggdelar. Resurserna ska redovisas för varje aktivitet, då inte bara för egna yrkesarbetare utan även för underentreprenörer. Det sammanlagda resursbehovet ska summeras för varje dag, men detta kan redovisas på en särskild resursplan (Nordstrand, 2003). Är man intresserad av en ännu mer detaljerad veckotidsplan blir den av karaktären detaljplan, här är timmar en lämpligare tidsenhet. Detaljplaner. 12.

(25) lämpar sig bra vid mer krävande byggnationer av t.ex. skyddsrum, fläktrum eller liknande. När planerna som nämnts ovan upprepas många gånger vid t.ex. flervåningshus kallas den för varvschema. (Nordstrand, 2003). 2.1.2. Struktur och Nivåer. Work breakdown structure När man startar ett byggprojekt och ska göra en tidplan gäller det att få en klar struktur på alla delar. Man börjar då med att dela in projektet i olika hierarkier. Längst upp det man gör först och neråt mer detaljerat det som efterföljs, man skapar ett schema. I schemat är tanken att man relaterar arbetsmomenten till de byggnadsdelar man behöver och ska använda. Ett sådant schema kallar man Work Breakdown Structure (se Figur 6) (Jongeling o.a., 2007).. Figur 6 visar en WBS av ett flervåningshus (Jongeling o.a., 2007).. 13.

(26) WBS schemat ligger till grund för att svara på frågorna; Hur många (mängder)? Hur mycket (kostnad)? Hur länge (tid)? För att få fram svaren så kräver det att man gör; mängdavtagning, kostnadskalkyl och ett tidschema över produktionen. När man har tillverkat schemat blir det första man svarar på hur många, vilket görs genom en mängdavtagning. För att svara på frågorna hur mycket och hur länge är det viktigt att mängderna är länkade till varje aktivitet (Jongeling o.a., 2007). Ett bra WBS schema underlättar arbetet när man skapar kalkylen och planeringen för projektet (se Figur 7).. Figur 7 delar som bygger på WBS-schemat (Jongeling o.a., 2007).. 14.

(27) Location Breakdown Structure Metoden är lik den som bygger på aktiviteter och det är samma delar som bygger på den (se Figur 7). Den stora skillnaden är att man bryter ner projektet i fysiska sektioner som t.ex. våningar, lägenheter och rum (se Figur 8) istället för aktiviteter (Jongeling o.a., 2007). Exemplet nedan i figur 8,9 och 10, visar hur det kan se ut när man bryter ner ett hus på läge (Jongeling o.a., 2007).. 15.

(28) Figur 8 Exempel på lägesindelning (Jongeling o.a., 2007). Nedan i figur 9 demonstreras en LBS för huvuddelarna i huset. Alternativ ett delar man upp på trapphus och i alternativ två delar man upp trapphusen på lägenhet. Vidare fortsätter man dela in huset och alternativ tre delas upp på rumsnivå (Jongeling o.a., 2007).. 16.

(29) Figur 9 LBS schema för detaljer och de olika utrymmena (Jongeling o.a., 2007). När man produktionsplanerar är det viktigt att ha en bra struktur på både WBS och LBS. Med andra ord utesluter de inte varandra utan snarare kompletterar varandra. Man fortsätter därför dela upp rumslägena i aktiviteter, produktions koder och de resurser som behövs och då kombinera LBS: en med WBS schemat (se Figur 10) (Jongeling o.a., 2007).. 17.

(30) Figur 10 Kombinerad LBS med WBS (Jongeling o.a., 2007). Genom att använda sig av WBS och LBS-schema kan man få en bra struktur med hög detaljeringsnivå, för att definiera och organisera arbetet i mätbara och användarvänliga delar. Byggföretagen jobbar idag med metoder liknande WBS för att bryta ner komplexa byggnationer till hanterbara projekt. Strukturen och detaljeringsnivån är däremot inte vad vi har beskrivit ovan. För att skapa en optimerad tidplan är det därför viktigt att börja titta på metoder som WBS och LBS för att kunna optimera effektiviteten. Dessa tankesätt ligger till grund för utvecklingen av produktionen och besvarar forskningsfråga b) Vilka tankesätt främjar en effektivare produktion. 2.2. Lean production. I dagens byggbransch har Lean production blivit ett känt begrepp. Det är många företag som strävar efter det och säger sig använda det på ett eller. 18.

(31) annat sätt. När man talar om tidsplanering och optimering av byggbranschen kommer man ofta in på ämnet Lean Production, då minska slöseri är en viktig del i filosofin. Lean production kommer senare i denna rapport att användas vid upprepade tillfällen varför vi vill ge läsaren en inblick i vad det handlar om. Samtidigt som vi vill fortsätta beskriva forskningsfråga 1 b). Vilka tankesätt främjar en effektivare produktion. Lean production är ett komplext ämne och relativt nytt inom byggbranschen. Det härstammar från Industrin varför vi börjar med att beskriva denna för att senare utveckla det i byggbranschen. För att sedan göra det ännu mer konkret belyser vi Last Planner där vi mer går in på vad Lean production handgripligen betyder för planeringen. 2.2.1. Industrin. För att visa hur Lean Thinking används i industrin idag, har detta exempel skrivits. Det bygger på Scanias sätt att arbeta och deras strategi för implementering av Lean Production. JM har själva studerat svenska bilföretag och inser att det finns mycket att lära från dem. Scania hade under stora delar av 80-talet haft problem med bl.a. personalomsättning och ett stort fokus på volymtillverkning. Det gjorde att kvalitén blev sämre och att företaget blev mindre attraktivt i branschen. Vilket ledde till att man fick upp ögonen för hur man arbetar med volym tillverkning av bilar på Toyota i Japan. Ett samarbete mellan Scania och Toyota efterfrågades från båda sidor och inleddes på 90-talet. Toyota var ute efter Scanias modulsystem och Scania var ute efter Toyotas produktionssystem. Det lyckades inte direkt utan Scania hade svårt att förstå vad man gjorde. År 2000 gjordes ett nytt försök vilket lyckades bättre. (Andersson et al., 2004) Scania har sedan en tid tillbaka arbetat med Lean-principen och deras nuvarande produktionssystem kallas Scania Production systems. Management by Means är ett sätt som deras ledning arbetar efter idag. Det innefattar tre punkter: • • •. Principles-A way of thinking, ett stöd för organisationen i hur man ska tänka. Methods-Away of doing, hjälpmedel för organisationens arbete. Results-To meet target, fokus för att nå övergripliga mål.. 19.

(32) För att bli mera Lean i tänkandet satte Scania upp punkter som man skulle följa: Processer och produkter skulle förändras i många små steg vilket skulle vara lärande. Att ta många små steg är mer utvecklande än få stora. • Att se till att det alltid finns ett projektkontor med hög visualiseringsgrad var man träffas oftare och stämmer av arbetet. • Inget fusk i tidiga faser om man ska undvika problem i produktionsstarten. • Viktigt att ha en viss öppenhet och vara ödmjuk och hjälpa till. • Ha ett kärleksförhållande till problemlösning. (Bökmark, 2004) •. Scania har blivit ett marknadsledande företag som har tjänat väldigt mycket på Lean Thinking och samarbetet med Toyota (Acando AB, 2010). 2.2.2. Byggbranschen. Lean produktion forskning och tillämpningar redogör för hur saker ska göras medan dagens planeringsmetoder oftast beskriver vad som ska göras. Det går alltså ut på att utforma ett system där man så snabbt så möjligt efter beställning ska kunna leverera produkter så smidigt så möjligt utan onödigt spill (Forss & Norberg, 2006). Från Lean Production inom bilindustrin växte Lean begreppet inom byggbranschen. Huvudbudskapet inom Lean Construction är att minska slöseriet inom byggprocesserna och att skapa ett ökat kundvärde (Howell, 1999). För att kunna skapa ett ökat kundvärde är det viktigt att veta vad som är viktigt för kunden. Lean innefattar att vara flexibel och att lyssna till det som kunden önskar. Med tanke på detta anpassar man byggprocessen så att resultatet blir tillfredställande för kunden (Gustafsson & Seilinger, 2007).. 20.

(33) Lean filosofin brukar man ofta demonstrera och försöka förklara enligt figur 11. Figuren redogör för de principer, metoder och verktyg som ingår i Lean Production idén. Nerifrån och upp börjar den med stabilitet och standardisering vilket är grundläggande inom Lean. Att standardisera moment inom produktion och projekteringsprocessen gör att man kan bli mer effektiv. De två pelarna är förbrukningsstyrd produktion (just in time) och kvalitet i varje led. Dessa bidrar med att styra precisionen i alla led så det inte blir kvalitetsbrister eller förseningar. I mitten av figur 11 finner vi engagemang och lagarbete. De bygger på att man med flexibla och motiverade lagmedlemmar blir delaktiga och ständigt försöker bli bättre i det fortlöpande arbetet (IVF, 2001 – 2004).. Figur 11 Lean templet som beskriver basen inom Lean Production (IVF, 2001 – 2004). Slöseri Inom Lean definieras slöseri som en aktivitet som förbrukar resurser men inte skapar något mervärde (Olsson, 2007). Inom Lean brukar man dela upp tid och resurser i en värdeskapande del och en icke värdeskapande del. Det bygger på att försöka eliminera den icke värdeskapande delen till sådan utsträckning att endast värdeskapande delen kvarstår. Förverkligar man detta fullt ut så är man förmodligen världsbäst på sin sak (IFV, 2001-2004). (Womack och Jones, 1996) menar på att det finns tre kategorier av aktiviteter: •. Värdeskapande aktiviteter. 21.

(34) •. Ej värdeskapande aktiviteter men fortfarande nödvändiga med den teknik som används t.ex. besiktningen.. •. Ej värdeskapande aktiviteter. För att komma närmare Lean Production måste först och främst de aktiviteter i kategori tre tas bort. Därefter kommer utmaningen att försöka plocka bort aktiviteter i kategori två dvs. aktiviteter som inte är värdeskapande men fortfarande nödvändiga med den teknik som används (Gustafsson & Seilinger, 2007). Då man talar om Lean Construction är det begreppet slöseri som är centralt. Nedan i figur 12 visas slöseri som kan förekomma i branschen.. Figur 12 olika typer av slöseri (Björnfot, 2010). 1. Vänta är oftast ett sorts slöseri som beror på att det bildas flaskhalsar pga. t.ex. problem med leveranser förseningar hos andra arbetslag, sjukdom eller väder. 2. Rörelser förekommer det oftast i form av att hämta material och då antingen att det är felplacerat eller att man inte kunnat ta allt med sig på en gång. Det är också ofta förekommande att det handlar om förfrågningar av olika slag. 3. Överproduktion kan vara mycket kostsamt i byggbranschen då det inte bara skapar kostnader i försäljning utan i hela ledet då man brukat resurser och material i onödan.. 22.

(35) 4. Omarbete skapas oftast i slutgiltiga skeden i en bostadsproduktion då det är detaljarbetet som skall göras. Man har mycket att vinna på att se till att besiktningsprotokollet åtgärdas direkt så att kunden slipper komma med anmärkningar och ev. reklamationer. 5. Överarbete är slöseri då man gör mer än vad det betalas för samt vad den kunden som ska ha det vill ha. 6. Outnyttjad kreativitet vinner ingen på. Ett stimulerande arbete höjer moral och slutprodukt. 7. Lager tar stor plats och mycket blir förstört då det ska ligga ute på byggarbetsplatsen. Risk finns också att man har kvar lager då man är klar vilket bara blir ett stort slöseri. Man ska istället sträva mot Just in time leveranser. 8. Transporter är inte bara dåligt ur ett miljö perspektiv utan möjliggör oftast inget värdeskapande. Att lägga material på rätt ställe med en gång (Just in time) gynnar alla (Sjögren, 2010). Med hjälp av grundliga och effektiva planeringsverktyg kan typer av slöseri som dessa minskas och eller förhindras. Last planner Konceptet Last planner är till för planering och har utvecklats inom Lean Construction som en metod för effektiviserad planering. Konceptet lämpar sig bäst vid projekt som är komplexa vad det gäller tider och utförande (Toolanen, B, 2009). Internationellt har det genom flera provobjekt visat sig vara ett lönsamt koncept. Det har på olika sätt effektiviserat byggproduktionen men även förbättrat arbetsmiljön vilket innebär minskad risk för arbetsmiljöskador och arbetsolycksfall (Toolanen, B, 2009). Konceptet bygger på förbättrad samverkan och samordning mellan projektets aktörer i planeringen för att förbättra tillförlitligheten i planer (Toolanen, B, 2009). I ett planeringssystem är de viktigaste beståndsdelarna de som bestämmer vad som borde utföras, vad som kan utföras och vad som kommer att utföras. Idag är branschen bäst på att bestämma ”borde” och sämst på att bestämma ”kommer att” när de viktigaste i själva verket är vad som skall göras. Figur 13 nedan visar sambandet mellan dessa (Lundkvist & Martinell, 2007).. 23.

(36) Figur 13 Grundprincipen för aktiviteter i Last Planner (Toolanen, B, 2009). För att konkretisera det hela kan man dela upp konceptet i tre steg. Där det första är att delegera, det andra planering och det tredje är uppföljning. Dessa steg beskrivs i de tre styckena nedan. I möjligaste mån bör arbetsberedning och planering utföras i samverkan med arbetsledning; lagbasar ledande montörer och liknande. Genom detta ökar ansvaret, aktuell och detaljerad information tillförs genom beskrivningar, material, personal och metodval. Samverkan och samordning mellan projektets aktörer förbättras vilket innebär att arbetsberedningens kvalité och tillförlitlighet ökar (Toolanen, B, 2009). Planeringssteget handlar mycket om det figur 13 beskriver. Aktiviteter ska helt kunna utföras under inplanerad tid. Aktiviteter ska med andra ord ha kontrollerats på det sättet att resurser och andra förutsättningar kommer att finnas på plats när aktiviteten startar. Förutsättningar som bör vara uppfyllda är följande:. 24. •. Godkända ritningar och beskrivningar finns.. •. Erforderliga komponenter och material finns.. •. Personal med rätt kompetens finns..

(37) •. Att anslutande föregående aktivitet är färdig och felfritt utförd.. •. Erforderligt arbetsutrymme finns för att utföra aktiviteten.. •. Övriga förutsättningar (till exempel klimat och risker) medger utförandet (Toolanen, B, 2009).. Det ska ske en uppföljning för att få fram ett mått på kvalitén av planeringen. Detta görs med det så kallade PPC talet som man får fram genom att ta kvoten av de helt färdigställda aktiviteterna och totalt inplanerade aktiviteterna. Man får ett mått på planeringen för aktuell vecka, men även en bild av hur kvalitén har varit genom hela projektet. För att man ska kunna utveckla planeringen är det viktigt att man följer upp detta och utvärderar det på ett förtroende fullt sätt i planeringsgruppen (Toolanen, B, 2009). 2.3. Planeringsmetoder. Inom byggbranschen använder man sig av främst en tidsplaneringsmetod; Gantt. För att besvara forskningsfråga 1 c) vill vi ge läsaren kunskap om två stora planeringsmetoder. Vi har i detta kapitel därför valt att beskriva planeringsmetoderna Gantt och LoB. Störst fokus har lagts på den del som behandlar LoB då ett försök senare kommer att göras med detta. 2.3.1. Gantt. Bakgrund Gantt-schemat togs fram år 1917 av ingenjören Henry Laurence Gantt. De första Gantt-scheman användes på större infrastrukturprojekt, där ibland den världskända Hoover dammen (12 manage). Metoden har sedermera anpassats till ett flertal olika programvaror vilket har gjort det möjligt att skapa mer omfattande Gantt-scheman (Lundkvist & Martinell, 2007). Ett Gantt-schema är ett sätt att visa tidplanen enkelt och grafiskt. Det bygger på att varje aktivitet har en stapel, vars längd beror på hur länge aktiviteten varar. Längden är med andra ord tiden och kan ha enheter som dagar, veckor, månader eller vad som lämpar sig bäst (Nordstrand & Révai, 2006).. 25.

(38) Exempel Många Gantt-scheman illustrerar beroendeförhållandena mellan aktiviteter, genom att använda kopplingslinjer, eller färg kodifiering (se Figur 14). Nuvarande schemastatus kan visas av en vertikal markör, dags linjen (nuläget) (se Figur 7), men även andra milstolpar kan också visas i schemat (12 manage 2010).. Figur 14 utdrag ur ett Gantt-schema för entréhuset. I figur 14 ovan är hierarkin sådan att först visas huvudmomentet bygg. Under bygg är nästa nivå gips. Efter gips beskrivs utfack och lina 1 vilket betyder att det är mer än ett arbetslag som gipsar utfack. Under utfack lina 1 har man i detta fall bestämt sig för att beskriva vilket trapphus och våning man arbetar på. I detta exempel ser man vilket trapphus det är i första siffran medans våningsplanet visas i andra siffran. När man tillverkar ett Gantt-schema använder man sig oftast av ett datorprogram t.ex. MS projekt eller Plancon. Programmen skiljer sig lite åt men systematiken vid tillverkningen är den samma. Den generella arbetsgången är: 1. Identifiera aktiviteter och underaktiviteter samt omfattning dvs. mängd och svårighetsgrad. 2. Ta reda på vilka aktiviteter som är beroende av varandra och hitta den röda tråden. 3. Skissa upp ett övergripande och generellt schema. 4. Räkna fram vad man behöver för resurser utifrån de mängder du fått från kalkyl (bygger oftast på enhetstider, erfarenhet och mängder). 26.

(39) 5. Beräkna genomgångstiden dvs. den kortaste vägen genom projektet med avseende på beroenden. 6. Rita upp Gantt-schemat och kontrollera att allt stämmer (Darwin, 2010). Avstämbarheten i Gantt-schemat förutsätter att tidsskalans är datumbaserad med högst dagar som minsta tidsenhet (se Figur 15).. Figur 15 visar avstämning av tidplan (Nordstrand & Révai, 2006). När man stämmer av en tidplan som i figur 8 drar man ett sträck uppifrån och ner vid den tidpunkt man önskar stämma av. Man följer sträcket och kontrollerar att man verkligen är där man ska vara. Är man inte det snirklar man sträcket efter hur det ser ut och konstaterar var man ligger efter och var man ligger före. De aktiviteter som ligger efter kan då resurssättas med resurser från aktiviteter som ligger före. Styrkor Det är en vanligt förekommande teknik som är lätt att förstå. Tekniken är även enkel och det är inte särskilt krävande att ta fram för små till medelstora projekt, under 30 aktiviteter. Det finns ett flertal vanliga program som man kan använda sig av för att ta fram dessa varför de kan revideras och omarbetas enkelt (12 manage, 2010).. 27.

(40) Begränsningar/ nackdelar Sambanden mellan de olika aktiviteterna är oftast svåra att se då projekten börjar bli stora. Det saknas en systematik vid upprättandet av schemat då man inte vet varför aktiviteterna ligger där de ligger. Detta innebär att det blir svårt att se den kritiska linjen (12 manage, 2010). Projekt innehåller oftast fler olika aktiviteter än 30 vilket är en nackdel för metoden. Det blir då inte lika lättöverskådligt dvs. ett utfällt Gantt schema med mer än 30 aktiviteter upptar en A1 utskrift för att det ska bli överskådligt (12 manage, 2010). Det leder då också till att man kommer till en gräns för hur mycket information man kan ha med vilket kommer att begränsa schemat (Eriksson, 2008). Schemat visar inte storleken av ett projekt eller storleken på arbetets beståndsdelar på ett överskådligt sett, varför konsekvenser och förseningsvillkor blir lätt att missförstå (12 manage, 2010). 2.3.2. Lägesbaserad tidsplanering. Bakgrund Denna typ av produktionsplanering skapades av företaget Goodyear under tidigt 1940-tal. Den Amerikanska flottan tog till sig det och vidareutvecklade metoden under andra världskriget. (Lundkvist & Martinell, 2007). Ett tidigt försök att utveckla datorapplikationer för metoden gjordes 1987 av Arditi och Psarros. Det var begränsat system men kunde lösa de grundläggande LoB problemen. Begränsningarna var stora och kunde senare identifieras till svårigheter vid implementeringsrelaterade frågor, men behovet växte av ett datorrelaterat system. Efter detta tog utvecklingen fart med datorns framsteg och på 90-talet utvecklades nya system. Det fanns vid denna tid många som arbetade med programmen. Programmen var olika med olika fördelar. Till en början arbetade med dem separat och det är inte förrän på senare tid de sammanfogades (Arditi, 2002). LoB är den vanligaste formen av lägesbaserad produktionsplanering. Metoden är precis som Gantt schemat en visuell metod men skiljer sig på det sättet att platsen redovisas på ett annat sätt. Metoden bygger på linjer i ett diagram som representerar olika arbetslags produktion i både tid och rum (Forss & Norberg, 2006).. 28.

(41) LoB schemat är två dimensionellt med två axlarna, x och y. X-axeln visar tiden medan y-axeln visar platsen (se Figur 16). Aktiviteten är själva linjen, vilket betyder att linjen kommer att få en lutning om aktiviteten inte görs på exakt på samma ställe eller under en exakt tidpunkt (Forss & Norberg, 2006). Funktion LoB lämpar sig mycket bra i projekt med repetitiva moment eller linjära konstruktionsoperationer vilka innefattar upprepande konstruktionsmoment. Exempel på vanliga linjära konstruktionsaktiviteter är vägbyggen, tunnlar, pipelines och flervåningshus. Moment som upprepas i de ovan nämnda exemplen kan tänkas vara väg sektioner, rördelar och trapphus eller våningar i huset. De olika aktiviteterna vid ett bygge delas upp efter lämplighet med delaktiviteter. Resning av stomme kan bestå av bärande innerväggar, bärande ytterväggar, bärande ytterväggar och pelare (Forss & Norberg, 2006). Dessa aktiviteter har ofta olika produktionshastigheter (som senare kommer att kallas takter). De kan avläsas genom att bestämma kurvans lutning (se Figur 16). Aktiviteterna bygger på varandra och vissa aktiviteter måste göras före andra, varför även buffertzoner är ett centralt begrepp vid användande av LoB. Det finns två typer av buffertzoner; tidsbuffert och platsbuffert. Tidsbufferten är det horisontella avståndet mellan två aktiviteter, medan platsbufferten är det vertikala avståndet mellan aktiviteterna (se Figur 16). För att undvika krockar planerar man så att inte linjerna skär varandra eller ligger för tätt inpå varandra. Det kommer även att inträffa ”oförutsägbara” händelser varför man även vill ha ett visst utrymme för dessa (Lundkvist & Martinell, 2007).. 29.

(42) . Figur 16 Principiellt hur LoB fungerar (Lundkvist & Martinell, 2007). När man planerar LoB schema utgår man från två saker; aktivitetens startpunkt och aktiviteternas resurser. Resurserna kan ses på linjens lutning, och startpunkten på dess läge (se Figur 16). På detta sätt kan man förändra förloppet genom att göra det snabbare eller långsammare samtidigt som man se de krockar som sker (Lundkvist & Martinell, 2007). Det finns inga regler för hur själva skapandet ska göras men man bör göra det i en viss ordning och ägna tid till vissa moment. Själva skapande börjar med en utrymmesfördelning. Här delar man in projektet i fysiska sektioner (se kap. 2.1.2 strukturer och nivåer) som sedan kommer vara genomgående för hela planeringen. Sektionerna definieras oftast av den minsta ytan där stommen av byggnaden kan monteras oberoende av andra sektioner. Eftersom stommen är genomgående väldigt lik i flervåningshus innebär även detta att sektionerna kommer att vara lika varandra om inte identiska för varje våning (Forss & Norberg, 2006).. 30.

(43) Exempel på användning av LoB diagram Att kunna tyda ett LoB diagram är inte en självklarhet. I figur 17 visas ett LoB diagram från ett husbyggnadsprojekt. Det är uppdelat på två trapphus. För varje trapphus är det uppdelat på 5 våningsplan samt tak. För varje våningsplan är det uppdelat på lägenheter.. Figur 17 visar de problematiska område som lätt upptäcks i LoB diagram. De röda markeringarna i figuren beskriver de problematiska områdena: 1. Två aktiviteter är planerade att utföras på samma plats och vid samma tidpunkt. Detta visas av att två aktiviteter (Linjer) korsar varandra. 2. Tre aktiviteter löper parallellt med varandra på samma plats och vid samma tid. Konflikt uppstår för att tre moment ska göras på samma plats samtidigt. 3. Här visar LoB diagrammet oanvändbart arbetsutrymme. 4. Många aktiviteter startar i samma tidpunkt på samma plats. Detta kan ge problem med utrymme. Skulle försening ske i en av aktiviteterna kan detta skapa stora problem och fall 1 skulle inträffa.. 31.

(44) Relationer mellan aktiviteterna Aktiviteterna har oftast en beroende kedja. Den så kallade röda tråden. En aktivitet som t.ex. parkettläggning är beroende av att man flytspacklat bjälklaget som i sin tur är beroende av att bjälklaget är lagt. När en aktivitet måste utföras precis efter en föregående så utmärker sig dessa två aktiviteter av ett tidsberoende (Arditi, 2002). När man planerar i LoB ligger det fokus på flödestänk. De tidsberoende aktiviteterna ska göras så att de har samma produktionstakt för att undvika otacksamma tidsmellanrum. Det blir ännu viktigare när antalet aktiviteter i beroendekedjan ökar. Produktionshastigheten kommer då att bestämmas av den aktivitet som är dominant (viktigast) för att få en bra rytm (Arditi, 2002). När den första aktiviteten har startat ska den efterföljande jämföras med denna. Om den byggs snabbare kan den andra aktiviteten starta direkt efter. Om inte fallet är så måste den andra aktiviteten vänta tills det blir tillräckligt med ledtid för den att starta (Arditi, 2002). När man planerar med LoB väljer man för varje aktivitet dess tidigas starttid eller senaste starttid vilket gör att det skapas en relation mellan aktiviteterna. Man använder sig då av den aktivitet som ligger innan den valda i beroendekedjan. På så sätt så kan man ändra en aktivitet i kedjan utan att tappa den röda tråden (Arditi, 2002). Styrkor LoB åskådliggör produktionshastigheten på ett bra sätt. Det visar också hela produktionsförloppet i ett mer komprimerat och överskådligt sätt, samtidigt som man definierat läge vilket innebär att man kan se krockar i tid och rum (Lundkvist & Martinell, 2007). Schemat visar en tydlig bild över hur aktiviteterna är kopplade, man kan se den kritiska linjen, inse vikten av de olika aktiviteterna och hur de påverka varandra (Lundkvist & Martinell, 2007). Begränsningar/ nackdelar Naturligt vis finns det nackdelar med LoB på samma sätt som med Gantt. LoB schemat har också en tendens till att bli plottrigt om man har stora projekt med många beroenden under en pressad tidplan. Det blir däremot inte lika påtagligt. 32.

(45) som i Gantt schemat. En annan nackdel med denna metod är att den idag inte är vanlig. Vilket innebär att det finns begränsad expertis inom området. Det kan bli svårt att få arbetarna att ta till sig sättet att planera då det kräver mer av användaren. I denna del av teorin har vi beskrivit och visat på två planeringsmetoder och att fördelarna med LoB överväger nackdelarna. I kommande del fördjupas detta genom studier av liknande företag NCC i Finland som kommit mycket långt inom ämnet. 2.4. Implementering av LoB, ett exempel. Kapitel 2.5 kommer att adressera ett verkligt fall där ett stort byggföretag, NCC Finland, har implementerat planeringsverktyget LoB tillsammans med programvaran DYNAProjekt. Detta för att vecka en diskussion och påvisa att det finns stora etablerade företag som drar nytta av metoden och tekniken. 2.4.1. Bakgrund. I Finland har stora byggföretag använt sig av LoB metoden sedan 80-talet. Man använder både metoden till att planera vanliga husbyggnadsprojekt och specialprojekt. Vid användandet i specialprojekt har man funnit metoden mest gynnsam. Tanken med införandet av LoB var att förbättra produktionsflödet i projekt vilket de också lyckats med (Soini et al., 2003-2004). 2.4.2. Förberedelser. För att det skulle vara möjligt att implementera den nya metoden medverkade NCC i utvecklandet av DYNAProjekt. Utvecklingen av programmet var ett samarbete mellan fyra stora företag, Helsingfors tekniska universitet, Federation of Finnish construction industry, Dynamic System Solutions Ltd samt NCC (Soini et al., 2003-2004). När NCC skulle implementera denna metod att planera i sin verksamhet använde man sig av DYNAProjekt. Det fanns många fördelar med DYNAProjekt bl.a. blev det lättare att kontrollera kvalitén på schemana, analysera riskerna i schemana, systematiskt kontrollera flödet i projekten och man kunde granska olika vägval grafiskt för att komma fram till ett optimalt produktionsalternativ (Soini et al., 2003-2004). Implementeringen av den nya metoden startade i november 2002. Då hade man kört DYNAProjekt på prov i riktiga projekt under sex månader.. 33.

(46) Implementeringen delades in i två olika steg. I det första steget var tanken att man skulle förbättra kvalitén i de scheman man hade just för att förbättra deras genomförbarhet. Efter ett och ett halvt år hade de flesta av NCC projektingenjörer blivit klara med det första steget i implementeringen och var redo att i sina kommande projekt börja med steg två (Soini et al., 2003-2004). Att NCC hade utvecklat ett standardiserat sätt att konstruera och kontrollera sina produktionstidplaner blev det möjligt att få en hög kvalitet och snabbt analysera genomförbarheten hos projekten. Det var också en väldigt viktig del före implementeringsprocessen. NCC standardiserade då deras sätt att göra mängdberäkningar och kostnadskalkyler. Detta gjordes så att man skulle slippa extra arbete i mjukvaran och att man då lättare skulle kunna sälja in metoden i projekten (Soini et al., 2003-2004). I implementeringen av DYNAProjekt beräknas mängderna endast en gång och då vid ett möte där man kommer överens inom projektgruppen över vilken detaljeringsgrad man ska plocka ut mängderna och vilken LBS som ska användas (Soini et al., 2003-2004). 2.4.3. Praktiken. Man började med att informera och förbereda personalen på att den nya metoden var på väg. När allt var klart satte man igång en stor kampanj för att sälja in metoden till nystartande projekt. Då koncentrerade man sig på ett projekt i taget för att få så stor slagkraft så möjligt. Iden var att bygget skulle se fördelarna med den nya metoden och vilja att använda den. Ingen var tvungen att använda metoden dock var alla tvungna att lystna till presentationen av den samt prova på det. Efter ett år av säljande slagord var det succé, 90 % valde att gå över till den nya metoden. Då de valt att gå över började man utbilda de inblandade. En del av de återstående 10 % valde att inte använda metoden för att de inte hade tid lära sig den nya metoden då deras projekt redan börjat (Soini et al., 2003-2004). En viktig del i implementeringen var att se till att det hela tiden fanns folk som kunde bistå med support för att få de inblandade att känna sig trygga (Soini et al., 2003-2004). Efter ett och ett halvt år hade 200 anställda blivit tränade inkluderat 11 chefer, 36 projektledare och 42 projektingenjörer (Soini et al., 2003-2004).. SAMMANFATTNING 34.

(47) Detta kapitel har beskrivit tidsplanering i branschen, lean production, vilka planeringsmetoder man kan använda sig av för att sedan gå in på ett praktiskt fall och beskriva ett företag som implementerat lägesbaserad tidsplanering med LoB. Kapitlet behandlar också teorier som används för att bli mera lean som företag, t.ex. Last Planner. För att nå ett mera leant tänk är det vitalt att det är ordning och reda varför vi även beskrivet hur man på ett bra sätt bryter ner sina projekt med WBS och LBS. Nästkommande kapitel utgörs av resultatet från en intervjustudie där vi undersökt hur man arbetar på företaget dvs. vilka metoder och tekniker man använder sig av idag och vart man vill komma.. 35.

(48) 3 PLANERINGSPRAXIS. I denna del kommer vi redovisa den intervjustudie som vi gjort. Den innefattar Forskningsfråga II det vill säga hur JM arbetar med tidsplanering idag och kommer ligga till grund för Forskningsfråga III och IV. Personerna som har involverats i studien har nära koppling till produktionstidplanen, dess skapande och utveckling. Frågorna som ställts till de intervjuade kan ses i Bilaga A. 3.1. Presentation av karaktärer. Respondenterna i intervjustudien har olika bakgrund vilket har eftersträvats för att från olika vinklar se vad som är bäst för företaget. Det ger också studien en viss bredd som annars kan bli svår att få. I följande punkter presenteras respondenternas bakgrund kort: •. • •. 36. Platschef A är ny på JM men har erfarenhet från andra byggbolag. Han har jobbat mycket med tidsplanering tidigare i sin karriär då han bl.a. varit tidsplanerare samt arbetsledare. Platschef A har också varit med och gjort produktionstidplaner till industrilokaler. Han sitter med i JM:s tidplansgrupp och utvecklar deras Lean Thinking. Platschef B är en av JM:s mer erfarna platschefer. Han har varit i branschen länge och började själv som hantverkare en gång i tiden. Platschef C är en före detta snickare som har läst en yrkesförberedande utbildning för att idag arbeta som platschef. Han är även inblandad i tidplansgruppen..

(49) • • • • • •. • • •. 3.2. Planerare A sitter med i tidplansgruppen och jobbar på JMentreprenad. Han har en gedigen bakgrund inom kalkyl och har även arbetat i fält som platschef. Projekteringsledaren är en före detta arbetsledare, relativt ung och har inte arbetat särskilt länge som projekteringsledare. Produktionschefen har gedigen erfarenhet. Han sitter med i tidplansgruppen och har full insikt i organisationen. Även han har varit platschef. Kalkylchefen sitter med i tidplansgruppen. Har även jobbat mycket med tidplaner tidigare. Projektledare i ett företag som sysslar med BIM lösningar. Arbetschef som sitter med i tidplansgruppen. Är en av dem som arbetat aktivt med förbättring av tidsplaneringen ända sedan han började på JM. Han har varit arbetsledare och platschef. Sitter med i tidplansgruppen. Teknisk support och programutvecklare på MAP. Teknisk support och programutvecklare på Vico Software. Doktor i byggproduktion som arbetar mycket med BIM och allt kring detta. Han har eget företag som bl.a. jobbar för JM, NCC med BIM lösningar. Verksamheten på JM. JM har länge byggt hus med liknande metod och produkt vilket har gjort företaget väldigt duktiga på detta. Man uppfinner inte hjulet flera gånger utan arbetar på liknande sätt projekt efter projekt. JM skiljer sig från andra stora byggföretag som Skanska, Peab och NCC då JM lägger absolut störst vikt på att bygga bostadshus. JM arbetar med totalentreprenad där de behärskar hela kedjan från markköp till försäljning. Det betyder att företaget beställer byggnaden till sig själv. Att behärska hela kedjan gör att företaget kan optimera verksamheten genom att anpassa produkten till ett lämpligt sätt att arbeta. JM bygger allt från små radhus till större flerbostadshus. De större husen har bärande betongväggar och stålpelarkonstruktion. Oftast bygger man med platsgjutna betongväggar, eller prefabricerade element av betong. Ytterväggarna är oftast icke bärande prefabricerade utfackningsväggar. Ett standard bygge på JM innefattar ca 2-6 trapphus och 5-7 våningar.. 37.

(50) När man bestämt sig för var man ska bygga börjar man med programskedet. Programskedet resulterar i en projektplan, detaljplan och slutligen i en programhandling. Programhandlingen behövs för att börja med projekteringsskedet. I projekteringsskedet arbetas systemhandlingen fram tillsammans med upphandlade konsulter och projekteringsgruppen. Projektgruppen har en projekttidplan som är övergripande för hela projektet. Tidplanen innefattar projekteringstidsplan och en övergripande produktionstidplan som innehåller tider om när handlingarna skall vara färdigställda, markförvärv, säljstart, när stommen ska stå, tid till tätt tak osv. Innan projektgruppen kan börja arbeta med deras tidplaner krävs det underlag från produktionsavdelningen dvs. hur lång tid krävs för att få upp den specifika byggnaden. Innan bygghandlingen färdigställs sätter man sig ner tillsammans med arbetschef, platschef, projektledare, stomledare och installationsexpert för att gå igenom handlingarna och se till så att de är så kompletta så möjligt för att kunna gå vidare. Om något sedan är fel när det produceras så skickas det från produktion till projekteringen och löses där. Projekteringsgruppen har i sig inget krav på att sammanställa vad som gått bra och dåligt efter att allt är klart. Däremot har projekteringsledaren som krav att tillsammans med platschef, arbetschef och resten av projektgruppen gå igenom projektet i efterhand. Man tar oftast bara upp det som har gått dåligt och inte det som gått bra. Direkt uppföljning på problem görs endast då det är direkt kostnadsdrivande problem. För en överskådlig bild över hela processen se figur 18.. 38.

(51) Figur 18; processchema inom JM. Var sjätte vecka kontrolleras alla egenkontroller och kvalitetsmål av en intern kvalitetsansvarig. Uppföljning och erfarenhetsåterföring sker i samband med överlämning till bostadsrättsförening. Erfarenhetsåterföring ska egentligen ske kontinuerligt men detta görs väldigt varierande beroende på vilken platschef det gäller. 3.3 3.3.1. Tidsplanering på JM Dagens situation. Det normala fallet är att platschefen kommer in när projekteringen är klar. Då tar platschefen del av bygghandlingarna. I bygghandlingarna finns ritningar och produktionskalkyl. Produktionskalkylen tas fram av en avdelningen kalkyl på företaget, där man har utgått från 2d-ritningar och mängdat på traditionellt vis.. 39.

(52) På kalkylavdelningen görs kalkylerna i MAP, ett program med stora möjligheter. MAP kalkylprogram utgår från ett resultat, aktivitets och resurstänkande. Som med många program använder man bara delar av vad programmet erbjuder och så är fallet även för JM och med MAP. Man delar t.ex. bara upp vissa delar i kalkylen på lägen och då inte i alla kalkyler. Det finns tre planeringsnivåer i produktionen, den minst detaljerade är produktionstidplanen som innehåller alla större aktiviteter och har minsta tidsenhet dagar (se kap. 2.1.2, strukturer och nivåer). Efter det finns en rullande fyraveckorsplan vilken används på basmöten för avstämning, även denna med minsta tidsenhet dagar. Den sista nivån är veckotidsplanen där tanken är att tider för leveranser, kranschema och liknande ska vara med. Den sist nämnda tidplanen görs av arbetsledaren. Varje arbetsledare har hand om sin del och gör tidplan för den. Den som t.ex. gör stommen har en stomtidsplan. Den är helt separat men huvudtiden är plockad från produktionstidplanen. På JM gör platscheferna produktionstidplanerna i programmet Byggplanering som är en förenkling av Microsoft Projekt. I Byggplanering tillverkar man tidplaner av typen Gantt-schema. Tidigare har man utgått från tidigare projekts tidplaner och använt dessa som mallar för att bygga sina tidplaner. Idag finns det mer eller mindre en mall som säger vilka aktiviteter som ska finnas med och i vilken ordning de ska vara, när man tillverkar tidplanen (se kap. 3.3.2 Strukturerad produktion). Tidplanen skapas med hjälp av tider som tas från kalkylen. Kalkylen bygger sina tider på mängder och enhetstal som är individuella för varje aktivitet, dessa tider kallar man kalkyltid netto. Enhetstiderna stämmer inte helt då de inte är uppdaterade. Detta medför att platscheferna inte kan lita på tiderna från kalkylen. Bortsett från denna information anpassar man tiderna till produktionen genom att lägga till 20 % i form av frånvaro, inarbetad tid, tillkommande arbete och planeringstid. Eftersom inte platscheferna kan lita helt på tiderna betyder detta att de till viss del måste resurssätta kalkyltimmarna efter egen erfarenhet. Resurserna planerar platschefen inte i samma program som tidplanen utan gör detta utifrån tidplanen i ett Excel-dokument (se Figur 19). Detta beror delvis på att planeringsprogrammet som man arbetar i har sina begränsningar. Programmet tillåter inte kopplingar mellan mängd, resurs och tid på ett lönsamt sätt. Jobbet som tidplansgruppen har gjort med tankesättet kring resurssättningen har idag avspeglat sig på platscheferna. Några arbetar redan. 40.

No results found