Eftersom data för intervjuerna samlats in genom ljudinspelning var det möjligt att gå igenom materialet upprepade gånger. Det som inte ansågs relevant till fenomenet gallrades bort för att underlätta datasammanställningen. Att gallra bort data som inte är väsentlig utifrån studiens forskningsfråga ökar kvaliteten av analysen och gör den mer lätthanterlig då kvalitativa studier ofta skapar svårigheter att hantera den stora mängden data dessa ger. Att analysera data som hämtats genom semi-strukturerade intervjuer är särskilt svårt då respondenter ofta ger en stor del data som inte förväntats. Sådana data bör av praktiska skäl inte inkluderas men kan samtidigt vara behjälplig för att förstå fenomenet. Huruvida forskare väljer att inkluderar sådan data är ofta en tidsfråga. I det här fallet gav de semi-strukturerade intervjuerna en del data i form av detaljerad företagsfakta som inte kan knytas till det studerade fenomenet. Sådan gallrades bort. Dock framkom även intressant data med stark koppling till forskningsfrågan som valdes att inkluderas även om den inte på förhand förutsätts (Bryman & Bell, 2007).
När alla intervjuer sammanställts och även inkluderade relevant data från kompletterande intervjuer som genomförts med samtidiga respondenter påbörjades arbetet att analysera data som presenteras i empiri- och analyskapitlet.
På grund av att vår studie inte har utgångspunkt i tidigare teoretiska hypoteser har vi valt en kvalitativ dataanalys som bygger på deskriptiva teman som skapar en utgångspunkt för vidare analys. Vi har också valt att direkt presentera empiri direkt i förhållande till teori i Analys 1.
Detta för att mängden empiri är stor och därför har vi valt att koncentrera denna i en direkt analys för att underlätta för läsaren förståelse.
Studiens analys följer strukturen av dessa teman valda utifrån insamlad empiri. Dessa teman är särskilt tydliga i Analys 1 som är indelad företagsvis och behandlar områdena mångfald och företagskultur för sig. Detta då vi i likhet med Alvesson och Sköldberg (2008) antagit en hermeneutisk syn där vi i liksom dem anser att för att förstå ämnets helhet måste det finnas förståelse för dess olika delar. Med andra ord, för att förstå samexistensen mellan mångfald och företagskultur måste vi även förstå dessa för sig vilket Analys 1 syftar till. Därefter sker en summering där mångfald och företagskultur ställs mot varandra för att identifiera
skillnader. För denna användes mönsterjämförelser, en metod för att analysera skillnader och likheter beskriven av Yin (2007) som anser att det är en lämplig metod vid fallstudier.
Variablerna mångfald och företagskultur ställs därmed mot varandra utifrån teoretisk och empirisk data för att identifiera skillnader mellan variablerna. Om empirisk data
överensstämmer med hypotes och teori anses validiteten hög. Resultatet i form av skillnader förklaras till sist genom relevanta förklaringar. En sådan fördjupning sker i Analys 2 där dessa skillnader och kontraster mellan mångfald och företagskultur analyseras djupare och för att just identifiera sådana förklaringar.
Svårigheterna med en tolkande analys som en kvalitativ studie ger är att uppnå validitet och reliabilitet enligt Alvesson och Sköldberg (1994). Dock bedömer vi en sådan tolkande analys som nödvändig då vi antagit en kvalitativ och hermeneutisk utgångspunkt för studiens genomförande.
4| EMPIRI- OCH ANALYS
Empiri- och analyskapitlet är indelat i tre avsnitt där det första består av företags- och respondentpresentation. I den andra kallad Analys 1 görs en första analys där mångfald och företagskultur behandlas enskilt för att skapa förståelse för områdena som enheter. Analys 1 följs av en summering utifrån ett helhetsperspektiv där mångfald och företagskulturen ställs mot varandra för att identifiera skillnader utifrån vad som presenterats i Analys 1.
Summeringen leder ner i Analys 2 där en mer djupgående analys sker utifrån identifierade skillnader samt förklaringar till dessa. Analys 2 leder sedan ner i slutdiskussionen.
4.1 FÖRETAGSINTRODUKTION 4.1.1 HSB
Hyresgästernas Sparkasse och Byggnadsförening, HSB grundades 1923 av
Hyresgästföreningen i Stockholm. Syftet med HSB var att bygga och förvalta bra och prisvärda bostäder för föreningens medlemmar. HSB arbetade efter en vision om att bygga bra bostäder med fokus på kvalitet, omsorg och trivsel. Arbetet var uppskattat och HSB växte likt en folkrörelse fram som en av de större byggkoncernerna i Stockholmsområdet (HSB, 2012). Idag arbetar utifrån följande vision som ska utgöra grunden i organisationsarbetet:
Vi är den aktör som har det bästa anseendet när det gäller boendet (HSB).
HSB är med Sveriges största bostadskooperation. Organisationen ägs och drivs av sina 548 000 medlemmar enligt principen en medlem – en röst. HSB:s organisation består av 31 regionala föreningar och 3 900 bostadsrättsföreningar. HSB:s uppdrag är att i samverkan med medlemmarna skapa det goda boendet (HSB, 2012).
Bakgrunden till organisationens fokuserade arbete med styrande värderingar och
gemensamma arbetsätt bottnar enligt Björn Pettersson personalansvarig på HSB-sydost i en del incidenter som ägde rum slutet av 90-talet början av 2000-talet. Dessa påverkade
organisationen negativt. Pettersson säger att olika artiklar som publicerades i tidningar och på internet påverkade HSB:s trovärdighet och varumärke negativt. Utan att närmare gå in på
enskilda händelser rör det sig om ett flertal incidenter där chefer inom HSB utnyttjat sin position för att skapa personliga fördelar på medlemmarnas bekostnad.
I HSB:s varumärkesriktlinjer från 2011 framgår det att organisationen år 2004 enades kring en gemensam arbetslinje vars grund vilar på fem kärnvärderingar. Arbetet fick namnet ETHOS vilket betyder förtroende. ETHOS inkluderas av värderingarna Engagemang, Trygghet, Hållbarhet, Omtanke och Samverkan.
Idag fungerar ETHOS som ett verktyg i organisationens arbete oh utveckling. Pettersson berättar att ETHOS förutom en förbättrad image och ökat förtroende även underlättar för att skapa en röd tråd i arbetet för alla 31 regionkontor som finns inom HSB:s organisation. Detta har tidigare saknats och enligt Pettersson kan detta varit en av anledningarna till att olika regionföreningar arbetat på skilda sätt.
Just nu pågår ett mångfaldsprojekt på HSB:s kontor i Växjö. Pettersson beskriver det som ett utvecklingsprojekt som genomförs tillsammans med arbetesförmedlingen. Syftet med arbetet är enligt Pettersson att på sikt öka mångfalden inom organisationen. Projektet avser att öka mångfaldstänket i organisationen och därigenom öka HSB:s rekryteringsbas för kommande rekryteringar. Projektet har precis inletts och är enligt Pettersson ett första steg i arbetet med att öka mångfalden inom organisationen.
4.1.2 VÄXJÖHEM AB
Växjöhem AB bildades år 1945 och har sedan dess varit Växjös största fastighetsbolag.
Växjöhems VD Christina Nyquist berättar att företaget ägs av Växjö kommunföretag AB och ingår i en koncern tillsammans med Hyresbostäder. Växjöhem förvaltar ca 6 000 lägenheter vilket gör dem till den största hyresvärden i Växjö kommun. När miljonprojektet startade i början av 60–talet var det Växjöhem som blev kommunens verktyg i arbetet med att bygga nya hyresbostäder. Över en tioårsperiod skulle ca 3 000 hyresrätter färdigställas. Beslutet att ge Växjöhem uppgiften kan enligt Nyquist vara en av många förklaringar till att företaget har kommunens mest mångfaldiga kundgrupp. Den mångfaldiga kundgruppen har skapats genom att hyresgästerna är sprida över alla stadsdelar i Växjö samt att de standardiserade
hyresrätterna som byggdes under 60- och 70-talet idag attraherar en heterogen kundgrupp snarare än en homogen kundgrupp. Nyquist säger att hon inte kan peka ut någon stereotyp hyresgäst för Växjöhem utan alla samhällsgrupper inkluderas i kundgruppen.
Växjöhems vision och affärsidé är enligt Nyquist en viktig del i företagets dagliga verksamhet. Växjöhems vision och affärside är följande:
Vision: Växjöhem ska långsiktigt vara en av de ledande aktörerna inom framtidens boende (Växjöhem, 2012).
Affärsidé: Växjöhem ska tillhandahålla hyresrätter för alla målgrupper och vara en ledande aktör i Växjö kommuns utveckling. Verksamheten ska bygga på ett socialt engagemang och god affärsmässighet där kundens upplevelse står i fokus (Växjöhem AB).
Växjöhem har sedan några år tillbaka genomgått en intern omorganisation där enhetskontor ute bland områdena ersatts av ett centralt kontor för företagets kundservice,
ekonomiavdelning, förvaltning och operativa ledning. Nyquist säger att arbetet fungerade sämre när företaget var indelat i olika kontor. ”Det blev nästan som företag i företaget” säger Nyquist och säger att verksamhetens centraliserande av administrativa uppgifter syftar till att öka inflytandet över arbetet så att gemensamma rutiner och arbetsätt ska börja fungera bättre.
Växjöhem blev i april 2012 Sveriges första mångfaldscertifierade företag. Certifieringen utfärdas av Evolve mångfaldscertifiering som drivs av institutet för lokal och regional
demokrati i Växjö (Växjöhem AB). I praktiken innebär certifieringen att Växjöhem motsvarat högt ställda krav på arbetsrutiner inom följande sex områden: policy och planer, rekrytering, sakkunskap, rutiner, arbetsmiljö, arbetsmiljö och trivsel samt varumärke och
organisationsutveckling. Nyquist säger att företagets mångfaldsarbete startade år 2010 i samband med att Växjö kommun startade ett regionalt mångfaldsprojekt i hela kommunen där alla kommunägda företag skulle upprätta en mångfaldsplan.
Nyquist säger att mångfaldsarbetet är lönsamt för Växjöhem på flera olika sätt. Förutom att det är bra marknadsföring säger Nyquist att det är lönsamt ur ett företagsekonomsikt
perspektiv då samförstånd och trivsel påverkar effektiviteten och kommunikationen positivt inom företaget.
4.1.3 RESPONDENTINTRODUKTION Växjöhem AB
Henrik Täck är marknads- och kundtjänstansvarig på Växjöhem och är anställd i
organisationen sedan augusti 2011. Täck är en del av organisationens ledningsgrupp och genom detta en aktiv del i företagets mångfaldarbete.
Mershia Isa arbetar huvudsakligen som personalsamordnare på Växjöhem. Vid sidan av denna arbetsuppgift är hon även utsedd till företaget mångfaldsombud vilket innebär att hon följer upp samt driver på mångfaldsarbetet i Växjöhem.
Christina Nyquist är VD på Växjöhem AB. Nyquist har över 30 års erfarenhet inom företaget och har sedan tidigare arbetat inom olika delar i Växjöhem. Som VD har Christina
övergripande ansvar för företagets utveckling samt god inblick i hur organisationen fungerar.
HSB Sydost
Björn Petterson är personalchef för HSB sydost. Petterson har arbetat flera år i organisationen och ansvarar i dag för rekrytering samt utveckling inom organisationen.
Martin Carlsson är marknadsansvarig på HSB sydost och blev först anställd i organisationen i juni 2011. Carlssons huvudområde är marknadsföring där denne främst ansvarar för frågor som rör marknadsföring och kundkommunikation.
4.2 ANALYS 1
I Analys 1 behandlas först mångfald och företagskultur åtskilda utifrån deskriptiva teman för att skapa förståelse för dessa som enskilda enheter. Därefter relateras dessa till varandra i summeringen som följer för att identifiera skillnader och konstraster mellan områdena utifrån valda teman för att skapa förståelse för hur de samexisterar.
Vi väljer att behandla Växjöhem AB och HSB sydost för sig för att underlätta för läsarens förståelse.
4.2.1 DEFINTION AV MÅNGFALD Växjöhem AB
Växjöhem målar inledningsvis upp en enad bild av vad mångfald är då samtliga respondenter beskriver begreppet som olikheter i form av kön, etnicitet, religion, sexuell läggning,
funktionsnedsättning och ålder. Täck och Isa hänvisar även till mångfaldsplanen där just dessa beskrivs närmare under betäckningen diskrimineringsgrunder. Utifrån dessa olikheter ska alla människor behandlas lika och respekteras. Täck beskriver även arbetet med mångfald som ett
”likabehandlingsarbete”.
Växjöhem antar inledningsvis en klassisk definition av mångfald vilket enligt Kapoor (2011) kan ses som en stereotypisk mångfaldsdefinition. Den klassiska definitionen lägger enligt
Loden och Rosener (1991) betoning på just ålder, etnicitet, kön, ras, sexuell läggning, och funktionshinder. En sådan mångfald är inte heller möjlig för företaget att påverka skriver Mlekov och Widell (2003). Därmed antar Växjöhem en annan definition av mångfald än vad vi själva gör i studien.
Genom att mångfaldsplanen bygger på att skapa jämställdhet och icke-diskriminering så främjas mångfalden, förklarar Isa. Detta genom att olikheter inom dessa ramar tillåts. Mlekov och Widell (2003) beskriver dock att en dokumentation inte kan säkerställa ett beteende.
Respondenterna ger under intervjuerna flera exempel på Växjöhems goda mångfald. ”Vi har tre kvinnliga byggnadsingenjörer och vi har tre stycken byggnadsingenjörer så där har vi ju en jättestor mångfald…”, säger Täck. Nyquist hänvisar istället till ledningsgruppen som består av tre kvinnor och tre män med en god fördelning av åldrar och anställningstid. På frågan om fördelningen av mångfald inom företaget förklarar Täck att spridningen är mindre på operativ nivå ”…men jag kan inte ge dig någon siffra på hur stor del som har annan bakgrund än svensk”. Det är tydligt att Växjöhem ofta mäter mångfald i fördelning av
diskrimineringsgrunderna, i det här fallet kön och etnicitet. Detta tyder på att Växjöhem antar ett samhällsperspektiv på mångfald snarare än ett organisatoriskt perspektiv, enligt Mlekov och Widell (2003). Därav kanske Växjöhem snarare har ett intresse att representera
samhällsgrupper i företaget än att utnyttja den organisatoriska mångfaldens fördelar.
Dock visar Växjöhem tecken på att ha en kompletterande syn på mångfald som inte ryms inom ramen av den traditionella definitionen. Täck beskriver senare under intervjun att mångfalden ska förekomma i gruppindelningar inom företaget för att skapa en god blandning då olika personligheter skapar bättre dynamik i en grupp. I ytterligare ett sammanhang
berättar Täck att Växjöhem satsar på mångfald i form av bakgrund och erfarenheter. Detta kan tyda på att Växjöhems medarbetare själva har en bredare definition av mångfald än den som står skriven i mångfaldsplanen som enbart baseras på kön, etnicitet, religion, sexuell läggning, funktionsnedsättning och ålder.
Även om det inte finns en enhällig definition av mångfald är den traditionella återkommande under intervjuerna med respondenterna på Växjöhem. Likaså är det enbart den här
definitionen som omnämns i samtlig mångfaldsdokumentation vilken är kärnan i Växjöhems mångfaldsarbete.
HSB Sydost
Även respondenterna från HSB har en splittrad syn av begreppet mångfald där Pettersson i likhet med respondenterna från Växjöhem först beskriver mångfald som etnicitet, ålder och liknande. Dock säger Pettersson att detta är en förenklad definition och att mångfald i grunden handlar om en människosyn. Därav bör även företag besitta den mångfalden som speglas i samhället. Pettersson berättar att i HSB:s fall är andelen med utländsk bakgrund liten och förklarar att Växjökontoret endast har 3 av 110 anställda med utländskt efternamn. Här lägger därmed Pettersson betoning på etnicitet ifråga om hur mångfald ska definieras.
Carlsson skiljer sig i sin syn på mångfald och förklarar att det är personligheten hos en individ som skapar mångfald snarare än till exempel utseende och religion som mer är mångfald på pappret. Carlsson innehar därmed en mer modern och organisatorisk syn på mångfald och åsyftar enligt Carrel (2006) en mångfald som anses vara mer arbetsrelaterad. En sådan
definition beskriver även Kapoor (2011) och Knippenberg (2004) som mer arbetsrelaterad då den innefattas av bland annat tankesätt, kompetens, arbetsvanor, arbetsrutiner, ledarstil, inlärningsstil och personlighetstyp.
I HSB:s fall tror Carlsson att företaget dels ser mångfald utifrån papprets definition men även ser möjligheter i olika tankesätt. I styrdokumentet Kompassen (2011) beskrivs kortfattat en strategi för vad som delas upp i jämställdhet och mångfald. Jämställdheten innebär att det ska finnas en fördelning mellan män och kvinnor bland heltidsanställda, i ledningsgruppen samt bland yngre anställda. Mångfalden klassificeras som utrikesfödda eller personer med
utrikesfödda föräldrar och utrycker att företagets struktur i detta sammanhang ska spegla de boende, det vill säga HSB:s kunder. En sådan klassificering av mångfald där olika
samhällsgrupper ska representeras i ett företag beskriver Kapoor (2011) som en föråldrad syn av mångfald som dessutom är stereotypisk. Samtidigt beskriver Fägerlind (2012) att det är vanligt förekommande att företag rekryterar för att just representera en personalstyrka som speglar kundgruppen då detta skapar bättre förståelse för sina kunder.
4.2.2 DEFINITION AV FÖRETAGSKULTUR Växjöhem AB
Växjöhems beskrivning av deras företagskultur är knapp. För att beskriva företagskulturen hänvisar Isa till företagets 10 riktlinjer som beskrivs i dokumentet Vägvisaren – så här gör vi på Växjöhem (2012). Företagskulturen är en abstrakt stil eller anda som påverkar arbetssätt och hur man behandlar varandra bland medarbetarna, berättar Isa. Denna definition är i stort sett identisk med vad som anges i Vägvisaren (2012).
Täck beskriver organisationen som ett traditionellt fastighetsbolag som har genomgått stora förändringar under de senaste åren då företaget centraliserats från tre enheter till en. ”Det blåste lite för mycket längst ut på trädets grenar. Man hade inte riktigt koll på vem som gjorde vad och hur man gjorde det”. Växjöhem har gått från det att medarbetarna haft mycket fria tyglar till en mer skärpt kontroll där ”man drar i handbromsen”, vilket har skapat en mer dynamisk organisation, beskriver Täck.
HSB Sydost
Carlsson beskriver begreppet företagskultur som vetskapen för hur arbeten utförs inom ett företag. Detta i likhet med Bjerkes (1998) definition som innebär att kultur är något man lär sig och som dessutom förstärks av det sociala trycket. Pettersson beskriver företagskultur som ett tvådelat begrepp där den första delen innefattar konkreta saker som är karakteristiska för en organisation. Exempel på detta kan vara det intryck som företagslokaler, bemötande, jargong och symboler som speglar verksamheten. Den andra delen av begreppet berör det abstrakta i en organisation. Pettersson säger även att företagskultur ges utryck i den vägledande andan som ligger till grund för olika beslut inom organisationen eller genom företagets normer som personal arbetar utifrån i den dagliga verksamheten. Detta är mycket likt Carlssons syn på begreppet, att det representerar en sorts värdegrund som används vid till exempel beslutsfattning, genomförandet av arbetsuppgifter samt präglar arbetet i stort vilket har stark anknytning till Buch och Wetzels (2001) definition av begreppet.
4.2.3 ATT ARBETA MED MÅNGFALD Växjöhem AB
Respondenterna beskriver att ett mångfaldstänk har funnits inom företaget redan innan mångfaldscertifiering utfärdades men att det nu blir mer uppmärksammat.
Diskrimineringsgrunderna är basen i Växjöhems mångfaldsarbete, berättar Isa. Genom att anordna inspirationsdagar, skapa diskussion och utbilda tillvaratas mångfalden i företaget, säger Nyquist. Mångfalden tas i beaktande vid indelning av arbetsgrupper då Växjöhem vill skapa en blandning av människor. Täck säger att olika personligheter kan tillföra mer till gruppen gentemot om alla stöpts i samma form. Likhet tros inte skapa diskussion och olika infallsvinklar. Täck berättar vidare att en blandning av människor skapar olika tankesätt, funderingar och arbetssätt vilket leder till en god gruppdynamik. Dock har blandningen av individer skapat problem och Nyquist beskriver en situation där Växjöhem rekryterat ett stort
antal yngre under en period varav det uppstod problem när dessa inte arbetade i enlighet med företagskulturen.
HSB Sydost
HSB sydost precis har startat ett mångfaldsprojekt tillsammans med arbetsförmedlingen som ska pågå i 1,5 år. Pettersson berättar att projektet går ut på att erbjuda praktikplatser samt att hålla utbildningar i syfte att på lång sikt skapa en bredare rekryteringsbas genom att integrera personer med en annan bakgrund i organisationen. Idag har HSB en svag fördelning av etnicitet, berättar Pettersson. Detta är inte en slump menar han utan ”Betydelsen av att tala prickfri svenska överskattas många gånger” berättar Pettersson. Han förklarar att på grund av HSB:s kundgrupp med hög medelålder kan bristande svenska ses som ett hinder. Detta kan relateras till Fägerlind (2012) som skriver att personalen ska spegla kunderna. Dock berättar Carlsson att HSB försöker skapa bredare perspektiv i företaget genom att rekrytera yngre.
Carlsson känner att hans åsikter värderas då dennes ålder ses som en fördel då han har ett annat synsätt än de äldre. Han ser en fördel i att kombinera det ungdomliga med det erfarna.
Ändå säger Carlsson att mångfald lämpar sig bättre i regionsföreningarna där HSB behandlar utveckling.”Mångfalden måste komma därifrån för att de olika regionsföreningarna ska behålla sin enhetlighet”, säger Carlsson. Han beskriver att för mycket mångfald på
förvaltningsnivå kan stå i strid mot HSB:s enhetlighet som skapas genom företagskulturen.
Istället är mångfalden som Carlsson beskrivit som fördelaktigt för att skapa breda perspektiv och nya idéer mer användbar på riksnivå för att HSB-kontoren inte ska utvecklas i olika riktningar.
4.2.4 ATT ARBETA MED FÖRETAGSKULTUR Växjöhem AB
Idag ser dock Täck den inneboende företagskulturen som stark. Detta på grund av att många arbetat inom Växjöhem en längre tid och känner företaget. Täck som själv endast arbetat i Växjöhem omkring ett år säger att ”…en viss kultur smittar av sig på oss nya”.
Isa säger att företagskulturen sprids dagligen genom organisationen då det är personalen som är kulturbärare och kulturen sprids genom arbets- och förhållningsätt. Återigen är Isas
Isa säger att företagskulturen sprids dagligen genom organisationen då det är personalen som är kulturbärare och kulturen sprids genom arbets- och förhållningsätt. Återigen är Isas