Linnéuniversitetet
Mångfald eller företagskultur
– En fallstudie om den paradoxala relationen kring mångfald och företagskultur
i företag och organisationer
Författare: Linn Danielsson
Enterprising & Business Development
Alexander Olofsson Enterprising & Business Development
Handledare: Magnus Forslund
Examinator: Richard Nakamura Ämne: Mångfald och
företagskultur
Nivå och termin: Kandidatuppsats VT12
SAMMANFATTNING
Kurs/nivå: Enterprising and business development, Kandidatuppsats, C-nivå, VT2012, 2EB00E
Handledare: Magnus Forslund
Författare: Linn Danielsson & Alexander Olofsson
Nyckelord: Stark mångfald, Konsistent företagskultur, Värdegrund, Företagsstrategi, Mångfaldsdefinition, Mångfaldsarbete, Ledning, Standardisering.
Titel: Mångfald eller företagskultur – en fallstudie om den paradoxala relationen kring mångfald och företagskultur i företag och organisationer
Bakgrund: Mångfald och företagskultur kan på olika sätt bidra med fördelar i företag och organisationer. Medan mångfald verkar för innovation, kreativitet och utveckling besitter företagskulturen fördelar såsom effektivitet, gemenskap och enhetlighet. Mångfald och företagskultur tycks därmed skapa olika fördelar som båda är fördelaktiga för
konkurrenskraftighet.
Problemdiskussion: Fördelaktigt vore om företag och organisationer kunde tillvarata både mångfaldens och företagskulturens fördelar för att komplettera varandra. Dock tycks
mångfald och företagskultur ha olika syften och främjas på olika sätt. Frågan är hur två sådana olika strategier kan mötas.
Forskningsfråga : Hur samexisterar mångfald och företagskultur i företag och organisationer?
Syfte : Studien syftar till att skapa förståelse för samexistensen mellan mångfald och företagskultur i företag och organisationer.
Metod : Studien är kvalitativ utifrån ett hermeneutiskt förhållningssätt och baseras på en fallstudie på två företag inom fastighetsbranschen. Data har främst insamlats genom semi- strukturerade intervjuer, styrdokument, mångfaldsplan och policy tillsammans med teori Resultat : Studien visar att mångfald och företagskultur kan samexistera till viss del i en organisation men de kan inte nå en full samexistens då det finns en konflikt mellan en stark mångfald och en stark företagskultur. Det är mångfalden som begränsas utifrån en starkare företagskultur.
ABSTRACT
Course/level: Enterprising and Business Development, Bachelor Thesis, AUT2012, 2EB00E Tutor: Magnus Forslund
Authors: Linn Danielsson & Alexander Olofsson
Key words: Strong diversity, Consistent Corporate Culture, Core Values, Corporate Strategy, Definition of Diversity, Working with Diversity, Management, Standardization.
Title: Diversity or Corporate Culture – A case study on the paradoxical relationship between diversity and corporate cultures in corporations and organizations.
Background: Diversity and corporate culture can in various ways result in corporate and organizational advantages. While diversity promotes innovation, creativity and company development corporate culture possesses advantages such as efficiency, community and unity.
Diversity and corporate culture seems to create various benefits that are both beneficial for competitive advantage.
Problem discussion: I would be beneficial for companies and organizations to maintain both diversity and corporate culture since they complement each other. However, diversity and corporate culture have different purposes and benefit in different ways. The question is how two such different strategies can meet.
Question for research: How does diversity and corporate culture co-exist in corporations and organizations?
Purpose: The aim of this study is to create further understanding for the co-existence between diversity and corporate culture in corporations and organizations.
Method: The study is made qualitatively with a hermeneutic approach and based on a case study on two corporations within the real estate industry. Data has been gathered through semi structured interviews, governing documents, diversity plans and policies combined with theory.
Results: The study shows that diversity and corporate culture to some extent co-exist within corporations and organizations. Strong diversity and strong corporate culture cannot fully co- exist due to the conflict between strong diversity and strong corporate culture. The study shows that corporate culture is dominant and diversity will only be allowed in controlled forms.
Förord
Att skriva en uppsats kan te sig enkelt och när alla bitar är på plats känns innehållet självklart.
I själva verket har det varit en lång process där varje pusselbit vänts och vridits som att lägga ett pussel.
Lite naivt trodde vi att ämnet för uppsatsen skulle komma till oss som en blixt från klar himmel. Efter nära tre år på studieprogrammet Enterprising and Business Development hade vi fortfarande inte kommit fram till något ämne att behandla i kandidatuppsatsen. Istället fick vi kavla upp ärmarna och ge oss ut i den akademiska djungeln och söka efter vad som senare kom att bli vårt studiefenomen. Efter att ha inriktat oss mot mångfaldsstudier träffade vi på en, enligt oss, uppseendeväckande paradox mellan mångfald och företagskultur. Utan någon som helst förförståelse för ämnet gav vi an detta som för oss var ett främmande område.
Uppsatsskrivandet har varit en intensiv period kantad av djupa diskussioner och med- och motgångar. Vår personliga bedömning är att utmaningen att skriva en uppsats som kan bidra till den akademiska bokhyllan inom företagsekonomi har varit både krävande, roligt men framför allt lärorik.
Många har stöttat oss i vårt arbete men det är några som vi vill framhålla och tacka särskilt.
Först och främst vill vi tacka vår handledare Magnus Forslund som inte bara har stöttat oss men uppmuntrat oss och visat vägen. Vi vill även tacka övriga lärare från Linnéuniversitetets Ekonomihögskola som involverats i vårt arbete. De som har gjort uppsatsen möjlig är alla respondenter från HSB och Växjö Hem som deltagit i intervjuer och därför vill vi rikta ett särskilt tack till er för att ni tagit er tid.
Växjö, 2012/06
__________________ ___________________
Linn Danielsson Alexander Olofsson
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1 | INLEDNING ...7
1.1 BAKGRUND ...7
1.2 PROBLEMDISKUSSION ...8
1.3 FORSKNINGSFRÅGA ... 10
1.4 SYFTE ... 10
1.5 BEGRÄNSNINGAR ... 10
1.6 DISPOSITION ... 10
2| TEORETISK REFERENSRAM... 11
2.1 BEGREPP ... 11
2.1.1 BEGREPPET MÅNGFALD ... 11
2.1.2 BEGREPPET FÖRETAGSKULTUR ... 13
2.2 MÅNGFALD OCH FÖRETAGSKULTUR: EN TEORIETISK PROBLEMATIK ... 14
2.2.1 MONOKULTUR VS MULTIKULTUR ... 14
2.2.2 LEDARENS ROLL ... 15
2.2.3 REKRYTERING... 16
2.2.4 SOCIALISERING ... 17
2.2.5 SUMMERING AV TEORETISK REFERENSRAM... 21
3| METOD... 22
3.1 KVALITATIV ANSATS ... 22
3.2 HERMENETUISKT FÖRHÅLLNINGSSÄTT ... 23
3.3 ABDUKTION ... 24
3.4 FALLSTUDIEDESIGN ... 25
3.4.1 INTENSIV FALLSTUDIE ... 26
3.5 URVAL ... 27
3.5.1 FÖRETAG ... 27
3.5.2 RESPONDENETER ... 28
3.6 INTERVJUTEKNIK... 29
3.6.1 SEMI-STRUKTURERADE INTERVJUER ... 29
3.6.2 INTERVJUFRÅGOR ... 30
3.6.3 INTERVJUFÖRFARANDE ... 31
3.7 BEARBETNINGS- OCH ANALYSMETOD ... 33
4| EMPIRI- OCH ANALYS ... 35
4.1 FÖRETAGSINTRODUKTION ... 35
4.1.1 HSB ... 35
4.1.2 VÄXJÖHEM AB ... 36
4.1.3 RESPONDENTINTRODUKTION ... 37
4.2 ANALYS 1 ... 38
4.2.1 DEFINTION AV MÅNGFALD ... 38
4.2.2 DEFINITION AV FÖRETAGSKULTUR ... 40
4.2.3 ATT ARBETA MED MÅNGFALD ... 41
4.2.4 ATT ARBETA MED FÖRETAGSKULTUR ... 42
4.2.5 MÅNGFALDENS SYFTE ... 45
4.2.6 FÖRETAGSKULTURENS SYFTE ... 47
4.2.7 MÅNGFALD STYRS FRÅN LEDNINGSNIVÅ ... 48
4.2.8 FÖRETAGSKULTUR STYRS FRÅN LEDNINGSNIVÅ ... 49
4.2.9 SUMMERING AV ANALYS 1... 51
4.3 ANALYS 2 ... 57
4.3.1 MÅNGFALD UTIFRÅN EN FÖRETAGSKULTUR ... 58
4.3.2 FÖRETAGSKULTUR OCH MÅNGFALD – INTE SVART ELLER VITT ... 60
4.3.3 FÖRETAGSKULTUR ÄR EN STRATEGI ... 62
5| SLUTDISKUSSION ... 64
5.1 SLUTSATSER... 64
5.2 KRITISK GRANSKNING ... 65
5.3 VIDARE FORSKNING ... 67
6| REFERENSLISTA ... 69
6.1 LITTERÄRA REFERENSER ... 69
6.2 JOURNALER OCH ARTIKLAR... 70
6.3 INTERVJUER ... 71
6.4 WEBBBASERADE REFERENSER SAMT TRYCKTA MATERIAL FRÅN FALLFÖRETAGEN ... 71
1 | INLEDNING
Inledningen syftar till att skapa förståelse för studieämnets bakgrund och problematik samt presentera studiens forskningsfråga och syfte.
1.1 BAKGRUND
Mångfald är ett relativt nytt begrepp som växte fram under 90-talet. Mångfald
uppmärksammades först utifrån ett samhällsperspektiv i syfte att skapa ett mer jämlikt och rättvist samhälle. Mångfaldsbegreppet härleddes till olika samhällsgrupper med målet att minoriteter skulle inkluderas bättre i samhället. Genom integrationspolitiken lyftes frågan för hur minoriteter kunde inkluderas mer i arbetslivet och därmed blev mångfalden en fråga utifrån ett organisationsperspektiv (Mlekov & Widell, 2003).
En vanligt förekommande definition av mångfald är den som är förankrad i
samhällsperspektivet där mångfald definieras som olikheter ifråga om ålder, etnicitet, kön, ras, sexuell läggning, och fysiska förmågor (Loden & Rosener, 1991). Dock finns en annan definition av mångfald som uppkommit senare för att bättre stämma överens med
organisationsperspektivet av mångfald. Denna innebär att alla egenskaper och erfarenheter som definierar en individ bör ses som mångfald. Därmed inkluderas mycket mer än de ytliga attributen som beskrivs ovan och definitionen gör istället utrymme för organisationsanknutna olikheter som till exempel olika sätt att arbeta, lösa problem och kommunicera (Force, 2001).
Arbetet med att integrera mångfald i företag och organisationer har gett spridda effekter.
Forskare har svårt att enas kring en gemensam linje. Arbetet med mångfald erbjuder både möjligheter och utmaningar (Fujimoto & Härtel, 2006). Mångfalden har potential att uppbringa många fördelar om individernas olikheter tillvaratas och utnyttjas (Cox, 1997).
Några av mångfaldens tydligaste fördelar är effektivitet, innovation och konkurrenskraft (Fujimoto & Härtel, 2006). En mångfaldig organisation anses därmed ha bättre förutsättningar att nå förändring och förnyelse gentemot en homogen organisation (Boerner, 2011). Det är olikheten i perspektiv, tankesätt och idéer som ger upphov till dessa fördelar (Chemers, 1995).
Mångfalden skapar även en bredare kompetens samt innehar bredare nätverkskontakter (Boerner, 2011).
Samtidigt som företag och organisationer ser fördelar i mångfald efterfrågas individer som delar företagets värderingar, åsikter och tankar (Melewar & Karaosmanoglu, 2006).
Företagskulturen utgörs av de gemensamma värderingar, normer, beteenden och åsikter finns i ett företag eller en organisation (Philipson, 2004). Företagskulturen förstås och delas av den grupp människor som inkluderas i den (Martin, 2002) och kulturen är något individer
påverkas och lär sig av (Bjerke, 1998). Att se ett företag som en egen kultur blir allt vanligare och företag och organisationer styrs till stor del av dessa kulturella krafter för att bibehålla en enhetlighet (Philipson, 2004). Företagskulturen syftar just till att skapa en enhetlighet. Genom denna främjas en effektiv och harmonisk organisation med effektiva beslutsfattanden.
Företagskulturens skapande av enhetlighet motverkar även konflikter inom företaget samtidigt som företaget kan uppvisa en enhetlig företagsbild mot kund. Att företaget styrs enhetligt gör även att företaget har enklare för att nå företagets eller organisationens mål. (Abrahamsson &
Andersen, 1996).
Mångfalden och företagskulturen kan på olika sätt bidra med fördelar inom företag och
organisationer. Dock tycks mångfald och företagskultur syfta till olika fördelar och främjas på olika sätt (Chemers, 1995).
1.2 PROBLEMDISKUSSION
Mångfaldens styrka är innovation och kreativitet, vilket kan skapa konkurrensfördelar för ett företag. Samtidigt kan mångfaldsarbetet i organisationer leda till missförstånd,
misstänksamhet och i värsta fall konflikt. Ett företag som vill arbeta med mångfald står därmed inför vissa utmaningar då mångfalden även kan skapa negativa konsekvenser (Bassett
& Jones, 2005). Företagskulturarbetet står inför ett likartat problem. Fördelen med att arbeta kulturorienterat beskrivs av Waters (2004) som enhetlighet vilket kan leda till ökad
effektivitet inom företaget. Samtidigt kan en alltför konsistent företagskultur skapa svårigheter för förändring, vilket kan skapa problem när företagets omgivning förändas (Abrahamsson & Andersson, 1996).
Företagskulturens svaghet, det vill säga svårighet att skapa förnyelse och förändring vilket är viktigt utifrån företagens föränderliga omvärld, är mångfaldens styrka. Likaså är mångfaldens
svårighet att skapa gemenskap och harmoni, motverka konflikter och styra företaget i en enhetlig riktning företagskulturens kanske mest fördelaktiga egenskaper.
Att enbart fokusera på mångfald eller enbart företagskultur innebär därmed begränsade fördelar. Drömscenariot vore att kunna tillvarata mångfaldens och företagskulturens respektive styrkor för att nå maximala fördelar. Dock tycks mångfald och företagskultur främjas på olika sätt (Chemers, 1995).
Konsistent företagskultur innebär att personalen är enhetlig. Detta för att underlätta målstyrning. (Abrahamsson & Andersen1 1996). Företagskulturen ska delas av samtliga medarbetare inom organisationen och bevaras genom en stark kontroll. Företagskulturen bevaras genom en rekrytering med syfte att skapa homogenitet i organisationen samt genom socialisering (Andersson & Andersen, 1996) som är ett viktigt verktyg för att kontrollera att företagskulturen efterlevs (Wilkins & Ouchi, 1983). En sådan socialiseringsprocess är enligt Cox (1994) i motsats till vad han beskriver som en mångfaldspräglad organisation.
En stark mångfald definierar vi som motsatt till konsistent företagskultur. Det vill säga att en stark mångfald innebär att personalen istället är oenhetlig, det vill säga heterogen. I en organisation med stark mångfald uppmuntras istället olikheter och den eftersträvar heterogenitet. Mångfalden stärks genom mindre kontroll och ledningen förlitar sig på medarbetarna (Mlekov & Widell, 2003) och uppmuntrar ifrågasättande och oliktänkande (Fägerlind, 2012). Mlekov och Widell (2003) beskriver att företagskulturen, särskilt värdegrund och mål, måste anpassas efter mångfalden. Fägerlind (2012) beskriver att företagskulturen ska vara mångfaldsfrämjande. Hur kan en konsistent företagskultur beskriven ovan vara mångfaldsfrämjande? Wang (2009) beskriver att mångfald och organisationens identitet som inkluderas av bland annat företagskultur är svåra att komprimera.
Då mångfalden skapar flera organisationsperspektiv, gruppkonflikter och försvårar konsensus är det svårt att leda organisationen efter en enad vision och riktning. Viljan att utvecklas är användbar i sig men i en mångfaldspräglad organisation med många viljor och intressen kan möjligheter dra organisationen isär och försvåra för en tydlig företagsstyrning. Därför är företagskulturen i form av delade värderingar och visioner av stor betydelse för att hålla organisationen samman (Wang, 2009). Vår utgångspunkt för studien är därav att det finns en ömsesidig påverkan mellan mångfald och företagskultur där dessa måste anpassas efter varandra. Organisationen måste balansera olikheter frambringade genom mångfald och likheter frambringade genom företagskultur, något som Wang (2009) beskriver som kontrollerat kaos.
1.3 FORSKNINGSFRÅGA
Hur samexisterar mångfald och företagskultur i företag och organisationer?
1.4 SYFTE
Studien syftar till att öka förståelsen för samexistensen mellan mångfald och företagskultur i företag och organisationer.
1.5 BEGRÄNSNINGAR
Studien begränsas till att undersöka samexistensen mellan mångfald och företagskultur utifrån ett företag och en organisation. Dessa är Växjöhem och HSB, två företag inom
fastighetsbranschen.
1.6 DISPOSITION
Uppsatsen fortlöper med en teoretisk referensram som är en förförståelse av det studerade fenomenet. Den teoretiska referensramen följs av ett gediget metodkapitel som presenterar valda forskningsansatser och förhållningssätt samt beskriver tillvägagångssätt och urval.
Metoden följs av uppsatsens empiri- och analyskapitel. Här knyts empiridata i form av intervjuer, affärsplan, mångfaldspolicy- och plan samt styrdokument till den teoretiska
referensramen. Detta kapitel är uppdelat i två huvudavsnitt – Analys 1 som inkluderar mindre teman som strukturerat efter insamlad empiri. Efter en sammanställning för att påvisa
mångfaldens och företagskulturen möjlighet till samexistens sker en djupare analys i Analys 2 där en mer djupgående analys förs för att komma fram till slutsatsen.
Analysen följs av en slutdiskussion som inkluderar tre delar: slutsatser, kritisk granskning och framtida forskning. I slutsatserna besvaras studiens forskningsfråga tillsammans med andra resultat. I den kritiska granskningen reflekterar vi kritiskt över studiens resultat och
genomförande. Studien avslutas med en diskussion om vårt forskningsbidrag samt ger förslag till fortsatt forskning inom området.
2| TEORETISK REFERENSRAM
Den teoretiska referensramen redovisar utvalda teorier om mångfald, företagskultur och relationen mellan dessa utifrån centrala teman. Teorin har ansetts relevant för förförståelse samt för att knyta an till empiriska data.
2.1 BEGREPP
2.1.1 BEGREPPET MÅNGFALD
Mångfald är ett nytt begrepp som slog igenom under 90-talet i Sverige och härstammar från engelskans “diversity” (Westin, 2001). Det finns ingen allmänt accepterad definition av mångfald och definitionerna är nästan lika många som författarna inom området vilket kan skapa förvirring. En stor anledning till detta är att mångfald kan diskuteras utifrån ett
samhällsperspektiv men även från ett organisationsperspektiv. Samhällsperspektivet syftar till att skapa ett rättvist och jämlikt samhälle där alla samhällsgrupper inkluderas.
Mångfald utifrån ett organisationsperspektiv är istället en strategi för den enskilda
organisationen. Effekterna av mångfald är det centrala, snarare än mångfalden i sig. Mångfald som strategi handlar om att tillvarata resurser på bästa sätt, det vill säga personalen (Mlekov
& Widell, 2003).
Vad som anses vara det klassiska synsättet av mångfald är förankrat i mångfald utifrån ett samhällsperspektiv. Inom det klassiska synsättet delar Loden och Rosener (1991) upp karaktärsdrag i primära och sekundära. Till de primära hör ålder, etnicitet, kön, ras, sexuell läggning, och fysiska förmågor. De andra sekundära karaktärsdragen är mindre visuella såsom utbildning, regional anknytning, inkomst, värderingar, relationsstatus och
arbetslivserfarenheter.
Att ha den klassiska definitionen av mångfald med utgångspunkt utifrån de primära karaktärsdragen kan ses som stereotypiskt (Kapoor, 2011). Att basera ett antagande om olikhet på hudfärg eller kön snarare än till exempel erfarenheter, kunskaper och värderingar
kan kategoriserar in människor i grupper snarare än att se dem som enskilda individer.
Det finns två skillnader mellan primära och sekundära karaktärsdrag. De primära betonar det visuella, sådant som kan ses med blotta ögat medan de sekundära är abstrakta och finns i individens inre. Den andra skillnaden som är att primära karaktärsdrag är i stort sett oföränderliga medan de sekundära är möjliga att påverka och förändra (Mlekov & Widell, 2003).
Under de senaste åren har dock en bredare definition av mångfald vuxit fram som ser bortom de klassiska definitionerna som haft betoning på de visuella och oföränderliga
karaktärsdragen. Den nya synen på mångfald lägger istället större vikt vid de icke-visuella och påverkbara, vad Loden och Rosener (1991) kallar sekundära. Den moderna definitionen introducerades 2006 genom en studie av Carrel, (2006) och är mer relevant att applicera på företag jämfört med den klassiska synen på mångfald. Här inkluderas nämligen allt från tankesätt, problemlösningsstil, kompetens, arbetsvanor, arbetsrutiner till ledarstil, jobbstatus, inlärningsstil och personlighetstyp vilket är mer väsentliga karaktärsdrag än huruvida en individ är gammal eller ung, mörk eller, ljus, muslim eller kristen (Kapoor, 2011). Även Knippenberg (2004) skriver att den mindre synliga mångfalden är mer arbetsrelaterad. Det finns även dem som säger att alla olikheter som kan definiera en individ bör ses som mångfald. Diversity Task Force, 2001 definierar mångfald som, ”All characteristics and experiences that define each of us as individuals”, vilket innefattar alla typer av olikheter (Force, 2001, s.3)
Orsaken bakom att denna nya definition och synsättet på mångfald har utvecklats är på grund av att den äldre, klassiska definitionen inte är tillräcklig utan är alltför snäv då den fokuserar mer på yttre egenskaper än inre. Mångfald kan inte mätas i kolumner där alla samhällsgrupper ska representeras i ett företag med 50 % kvinnor, 10% med utländsk bakgrund, 5%
homosexuella och så vidare. Att klassificera på sådant sätt skapar ett synsätt där minoriteter ses som representation snarare än en enskild individ (Kapoor, 2011)
I enlighet med Kapoor (2011) anser vi att mångfald i en organisation inte är att representera olika samhällsgrupper utan att tillvarata alla möjliga olikheter. Vi anser att Carrels definition är mer lämplig för studien då denna är tydligt mer inriktad mot ett organisationsperspektiv vilket är vad vi ämnar utgå från i studien. I en sådan definition inryms föränderliga
egenskaper vilka kan påverkas av företagskulturen. Därav är Loden och Roseners (1991) primära karaktärsdrag inte av intresse för oss då kön, etnicitet, ras, fysiska förmågor, ålder och sexuell läggning inte kan påverkas av företagskulturen. Dock antar de studerade
fallföretagen delvis den här definitionen.
2.1.2 BEGREPPET FÖRETAGSKULTUR
Olika författare har försökt sig på att definiera begreppet företagskultur. Varje förslag på definition är mer eller mindre omfattande i sitt försök att återge en så bra bild av begreppet som möjligt. För att närma oss begreppet företagskultur börjar vi med att utveckla begreppet kultur. Precis som för begreppet företagskultur finns det inte en samlad gemensamt accepterad definition av vad ordet kultur innebär och hur det bör definieras. Nedan återges en samlad bild av författare som försökt ge kulturbegreppet en så bra beskrivning som möjligt.
Buch och Wetzel (2001) skriver att kultur är den samling av betydelsefulla värderingar som medlemmar i ett samhälle eller en grupp delar och har gemensamt medan Martin (2002) väljer att definiera det som en uppsättning betydelser och förståelser som delas av en grupp
människor. Antropologen Keesing (1974) utrycker kultur som en människas teori för vad hans medmänniskor känner till, tror och avser, teori för den uppsättning regler som följs, det spel som spelas, i det samhälle vilket han föddes (Keesing, 1974). Vidare beskriver Bjerke (1998) att en kultur är något man lär sig, ofta i tidig ålder, och inlärningen av en kultur förstärks av det sociala trycket.
Att se på företag som egna kulturer på samma sätt som socialantropologin ser på kultur blir idag allt vanligare. Istället för att se företag ur ett strikt strukturellt perspektiv studeras företaget istället som ett samhälle som hålls ihop av kulturella krafter (Philipson, 2004).
Bjerke (1998) skriver att företag och organisationer kan ses som små kulturer som verkar både i ett större nationellt kultursammanhang samt som en egen kultur i sig. Att se företag som kulturer innebär att man fokuserar på den gemenskap som finns inom företaget, att se till sådant som gemensamma värderingar, övertygelser, attityder, normer, handlingar, traditioner, rutiner och så vidare. Utifrån denna utgångspunkt har alla typer av verksamhet oavsett om den är privat eller offentlig, en för den egna verksamhet utmärkande företagskultur (Philipson, 2004). Begreppet företagskultur syftar till att beskriva och förklara ett företag som en kultur i den mening att det finns en uttalad eller outtalad värdegrund som delas inom företaget. Ett företags kultur består av ett komplext mönster av förväntningar, uppfattningar, värden, idéer, attityder och beteenden (Abrahamsson & Andersen, 1996).
Utifrån ovanstående förslag på hur kultur kan definieras konstaterar vi att kulturbegreppet definieras relativt lika. Vi antar Philipsons (2004) beskrivning av begreppet – att
företagskultur inkluderar bland annat gemensamma värderingar, övertygelser, attityder, normer, handlingar, traditioner och rutiner samt att alla företag och organisationer har en egen företagskultur som även liknar Abrahamsson och Andersens (1996) samt Bjerkes syn på företagskulturbegreppet.
Vi vill poängtera att det i studien förekommer begreppen företagskultur och
organisationskultur. Anledningen till detta är att refererade författare och intervjuade respondenterna använder båda dessa begrepp. Dock poängterar vi att ingen åtskillnad görs mellan företagskultur och organisationskultur då ingen åtskillnad påvisats i teoretiska definitioner.
2.2 MÅNGFALD OCH FÖRETAGSKULTUR: EN TEORIETISK PROBLEMATIK
2.2.1 MONOKULTUR VS MULTIKULTUR
Vad är en mångfaldig organisation respektive företagskulturinriktad organisation? Mlekov och Widell (2003) speglar mångfaldens extrem i vad som kallas en multikulturell organisation samt dess motsats, den monokulturella organisationen.
I en monokulturell organisation är personalstyrkan i stort sett homogen. Detta är en medveten strategi för organisationen och därav klassificeras mångfald som ett problem. För att undvika mångfald måste medarbetarna anpassa sig efter den rådande företagskulturen. Individen kan och ska inte ge påverkan på företagskulturen och därför sker även en monogen rekrytering.
Kandidater som delar organisationens värderingar och normer är lämpliga. Genom en sådan rekryteringsstrategi uppstår inte heller några gruppkonflikter då det råder enighet mellan alla medarbetare. För att säkerställa att den nya medarbetaren efterlever företagskulturen
förmedlas en tydlig bild för vad som är accepterat och inte. Skulle någon gå emot företagskulturen leder detta till bestraffning i någon form (Mlekov & Widell, 2003).
Socialpsykologiprofessorn Chemers (1995) gör en liknanden uppdelning men kallar dessa för integrerade och differentierade perspektiv. Det integrerade liknar monokulturen som
definieras av konsensus och kontinuitet av antaganden, åsikter och värderingar som delas av samtliga medarbetare i organisationen. Det integrerade perspektivet förutsätter att nya medarbetare som kommer utifrån anammar företagskulturen. Därav uppstår aldrig mångfaldens negativa effekter på grund av organisationens enhetlighet. Företagskulturen bibehålls genom att attrahera och välja likasinnade i rekryteringsprocessen samt genom en
stark socialisering. Individer som inte stämmer överens med företagskulturen väljs medvetet bort vilket motverkar konflikter inom företaget (Chemers, 1995).
Motsatsen enligt Mlekov och Widell (2003) är en multikulturell organisation som ska verka som ett ideal för företag och organisationer. I en multikulturell organisation värdesätts istället mångfalden. Mångfaldens ses inte som ett problem utan är istället lönsam. Olikheter är inte bara något som värdesätts utan även utnyttjas i organisationen. Mångfalden skapar produktiva arbetsmiljöer, ger anställda motivation, ger kompetens- och karriärmöjligheter för alla samt skapar högre trivsel och arbetsmoral.
För att en organisation verkligen ska verka för en sådan multikulturalism krävs en ledare som styr organisationen i samma anda. Ledaren måste veta hur olikheterna ska tillvaratas för att gynna organisationen. Det handlar inte bara om att rekrytera mångfaldigt utan även bibehålla en multikulturell kompetensutveckling (Mlekov & Widell, 2003).
Chemers (1995) motsvarighet till multikulturen är det differentierade perspektivet. Här styr subkulturer över företagskulturen och individerna kan välja att identifiera sig med en viss subkultur. Detta kan ge negativa effekter genom att grupperna strävar mot olika mål och kan ibland motarbeta varandra för att nå just sin grupps mål. Dessutom kan processerna i
verksamheten fungera sämre då medarbetarna inte har en helhetssyn på organisationen utan arbetar för gruppen snarare än för företaget (Chemers, 1995).
2.2.2 LEDARENS ROLL
Det är ledningen i organisationen som är ansvarig för dess mångfald och företagskultur.
Ledningen skapar företagskulturen genom att de tillsammans med andra chefer är norm- och värdesättare i en organisation (Fägerlind, 2012). Linstead m.fl. (2009) skriver att ledarna är något av en källa för företagskulturen och sprider den vidare neråt i organisationen. Detta sker enligt Fägerlind (2012) främst genom sitt eget beteende men även genom vad som belönas och bestraffas. Företagskultur skapas därmed av individer som har makt och inflytande i en organisation tillsammans med den sociala kontexten, enligt Chemers (1995). Abrahamsson och Andersson (1996) skriver att organisationens ledare bevarar företagskulturen genom bland annat rekrytering och socialisering. Detta kräver att ledarna själva delar företagets kultur och värdegrund, enligt Philipson (2004) och förmedlar en tydlig bild av vad som är önskvärt och inte i organisationen. Ledarna har sedan till uppgift att agera utefter
företagskulturen samt sprida den och upprätthålla den är att uppfylla företagets eller organisationens mål. (Abrahamsson & Andersen, 1996).
Ledarna är enligt samma princip ansvariga för att skapa mångfald. Ledarna måste uppmuntra olikheter (Fägerlind, 2012). Vidare utrycker Fägerlind (2012) att ledarna måste se möjligheter i individers olikheter och därav ska ledare i en mångfaldsorienterad organisation inte inneha alltför stor kontroll. Istället bör ledarna förlita sig på medarbetarna för att dels skapa en god relation mellan ledare och medarbetare men framför allt uppmuntra inflytande och
ifrågasättande (Mlekov & Widell, 2003).
Förutsättningar för en mångfaldig organisation är en inkluderande företagskultur enligt Fägerlind (2012). Mlekov och Widell (2003) skriver att företagets värdegrund måste förändras, ett arbete som kan ta upptill flera år. Som tidigare beskrivits är ledarna de som sprider och upprätthåller en företagskultur (Abrahamsson & Andersen, 1996). Därav ska företaget enligt Fägerlind (2012) anpassa företagskulturen så att normer och värderingar främjar mångfald istället för att hindra den. Företagskulturen tenderar att stärka
homogeniteten i organisationen. Utifrån en mångfaldsstrategi bör istället företagskulturen anpassas efter mångfalden. För detta krävs tyligt initiativ från ledarna. Mångfaldssatsningen måste tydliggöras genom hela organisationen och engagera och motivera samtidiga anställda.
För att implementeringen av mångfald ska fungera i praktiken måste ledarna anpassa kärnvärderingar och mål (Fägerlind, 2012).
Vilka ledare lämpar sig att leda en mångfaldsorienterad organisation? Detta råder det viss oenighet om. Mlekov och Widell (2003) skriver att ledare som har erfarenhet av flera kulturer är fördelaktiga i mångfaldiga organisationer. Chermers (1995) beskriver att vissa anser att huruvida ledaren själv anses mångfaldig – en kvinnlig ledare i mansdominerande bransch eller en ledare tillhörande en minoritetsgrupp, kommer att påverka mångfaldsarbetet. Detta dels för att de kan uppfattas annorlunda av anställda och dels för att deras mångfald kan ge påverkan på strategi.
Huruvida en ledare är lämplig att leda efter en mångfaldsstrategi grundas i hur väl ledaren har förståelse och respekt för mångfald samt om ledare ser mångfald som värdefullt (Chemers, 1995).
2.2.3 REKRYTERING
Rekrytering är en avgörande aktivitet för en mångfaldsstrategi enligt Mlekov och Widell (2003). Enligt en mångfaldig rekryteringsstrategi eftersträvas heterogenitet och ska skapa förutsättningar för en multikulturell och mångfaldig organisation. För detta krävs att ansvariga
för rekryteringen är objektiva och inte rekryterar efter vilka de själva identifierar sig med.
Vanligt förekommande är att ledaren har en egen idé över vilken typ av person som är lämplig för rollen vilket skapar en begräsningar. Detta medför risken att ledarna rekryterar likasinnade vilket skapar en homogen personalstyrka enligt Chemers (1995). För att undvika detta i syfte att rekrytera mer mångfaldigt skriver Fägerlind (2012) att det inte ska finnas en enskild ansvarig för rekryteringen. Istället bör en rekryteringsgrupp tillämpas för att kandidaterna ska bedömas utifrån olika perspektiv och inte en enskild persons bedömning.
Fägerlind (2012) skriver att rekrytering kan ske med utgångspunkten att personalen ska spegla kundgruppen. Personalen skapar därmed förståelse för kunderna och genom en mångfaldig personalstyrka kan denna bemöta och förstå en mångfaldig kundgrupp bättre. Även Mlekov och Widell (2003) skriver att rekrytering kan ske med utgångspunkt i intressentgrupper.
Enligt traditionell rekrytering är det av stor vikt att individens värderingar och normer överensstämmer med organisationens. Därmed är organisatorisk homogenitet en strävan och strategi enligt traditionell rekrytering (Abrahamsson & Andersen, 1996).
Rekrytering är en metod för att bevara en företagskultur. Därmed värdesätt inte enbart kandidaternas kompetens utan även deras förhållningssätt och uppfattning ska prioriteras för att säkerställa att dessa stämmer överens med företagets. Då det är personalen som
representerar företaget, dess filosofi och varumärke är det viktigt att dessa accepterar
företagets kultur. Därmed syftar rekryteringen till att säkerställa att företagskulturen bevaras (Abrahamsson & Andersen, 1996). Detta görs genom att matcha kandidatens kultur med företagskulturen, beskriver Bhattacharyya (2010). Genom en sådan rekrytering förstärks företagskulturen ständigt med fokus på att bevara företagskulturen genom homogenitet. Detta kan riskera att rekryteringsprocessen påverkar företagets förmåga till anpassning och
förändring (Capone, 2008).
2.2.4 SOCIALISERING
Socialisering är en metod för att kontrollera anställda inom ett företag eller organisation.
Denna syftar till att nyrekryterade ska anamma företagskulturen. Medarbetarna socialiseras in i företaget med syfte att förmedla företagets intressen och långsiktiga mål tillsammans med andra generella ställningstaganden och åsikter. Detta är vanligt förekommande att nyanställda inte enbart måste acceptera utan även anamma företagets ställningstaganden och mål, det vill säga företagets mål blir individens mål. Utifrån en sådan strategi är det fördelaktigt om
Jag
medarbetarna som redan socialiserats in i företaget stannar inom organisationen under lång tid, gärna hela arbetslivet (Wilkins & Ouchi, 1983).
Ackulturation är ett socialpsykologiskt begrepp knytet till socialiseringsprocessen.
Ackulturation är läran om hur den enskilda individen anpassar sig efter kulturpåverkan och kulturförändringar. Cox (1994) beskriver begreppet assimilation som innebär att den enskilda individen ska anpassa sig efter majoritetens kultur. Det är den dominerande gruppen som styr vilka beteenden och värderingar som är acceptabla. Målet för assimilationen är att inga olikheter ska råda utan att kultur ska standardiseras (Mlekov & Widell, 2003). Att
medarbetaren socialiseras in i företagskulturen är inte alltid något som denne är medveten om.
Detta kan ske genom en omedveten manipulation. Redan vid en arbetsintervju där en individ beskriver sig själv kan ens identitet och självbild omdefinieras efter vad som platsar i
företaget. Identiteten är en ständig och föränderlig process som påverkas av andra individer (Mlekov & Widell, 2003).
Huruvida en individ väljer att identifiera sig med företagskulturen är en fråga om social identitet. Detta innebär att individen antingen känner igen sig i organisationen och därmed identifierar sig med den, alternativt är olik organisationen och tar avstånd från den. Det problematiska med social identitet är att människor har flera sociala identiteter och kan känna samhörighet med olika typer av individer och organisationer eller delar i dessa (Chemers, 1995). Beroende på hur mycket eller lite vi identifierar oss med en grupp eller företag kommer vi att förhålla sig annorlunda till den. Figur 2.2.4.1 visar hur en individ förhåller sig till ett företag.
Figur 2.2.4.1. Den kulturella identiteten (Chemers, 1995, s.54) Företag
Annan grupp Annan grupp
Figuren visar hur en del av en individs identitet – jag, stämmer överens med företaget men den större delen gör det inte. Enligt Chemers (1995) teori för kulturell identitet innebär det att mångfald inte nödvändigtvis skapas genom att olika grupper av människor representeras i en organisation. Mlekov och Widell (2003) instämmer i detta resonemang och skriver att mångfald inte skapas genom att några med annan etnisk bakgrund eller kön rekryteras. Så länge dessa individer måste assimileras in i organisationen efter rådande kultur hindras mångfalden.
Fördelaktig med en socialiseringsprocess är att arbetsplatsen blir mer harmonisk om dess medarbetare identifierar sig med företagskulturen enligt Chemers (1995). Wilkins och Ouchi (1983) skriver även att kultur i en organisation ökar effektiviteten och arbetsprestationen bland medarbetarna. Effektiviteten skapas genom att det ligger i medarbetarnas intresse att gynna organisationen och det finns även en klar medvetenhet om de långsiktiga mål som företaget arbetar mot. Att medarbetarna delar företagskulturen innebär att alla förespråkar en kultur och har därför enklare att kommunicera vilket kan leda till att dessa har enklare att samarbeta och lösa problem (Wilkins & Ouchi, 1983).
Även Waters (2004) skriver att företagskulturen är fördelaktig men genom att den skapar en drivkraft vilket ökar medarbetarnas prestation som i sin tur driver företaget i bestämd riktning.
Waters (2004) ser företagskultur som en strategi för att skapa tydliga målsättningar, implementera och kontrollera samt arbeta efter bestämda riktlinjer och beteenden.
Fägerlind (2012) skriver att trots socialiseringens syfte att överföra företagskulturen till en nyanställd (Mlekov & Widell, 2003) kan företag skapa en socialiseringsprocess som är tvåsidig och accepterar individens särdrag och olikheter. Det innebär en balansgång där en ny medarbetare delvis socialiseras in i den befintliga företagskulturen samtidigt som den nya medarbetaren ger sin påverkan på företagskulturen. I en sådant inkluderande företag uppmuntras och accepteras olika sätt att arbeta.
En inkluderande företagskultur är motsatsen till assimilering där kulturen är enkelriktad. I en inkluderande kultur finns fortfarande övergripande mål samt gemensamma värderingar som alla ska ha vetskap om och utifrån den ramen får mångfald främjas (Fägerlind, 2012).
Även Waters (2004) skriver att företagskultur förändras och påverkas genom individerna som inkluderas i den samt att påverkan mellan individ och företagskultur är ömsesidig.
Chemers (1995) säger dock att en inkluderande företagskultur som innehar mångfald kan skapa svårigheter att skapa samhörighet. Det skapas en ”vi-mot-dem” känsla och subkulturer riskerar att skapas och risken för gruppkonflikter ökar. Även Knippenberg (2004) säger att
mångfald ökar risker för gruppering och konkurrens inom företaget. Detta är inte de enda konsekvenserna utan mångfalden kan till och med få motsatt effekt och skapa en
diskriminerande atmosfär som framkallar stereotyper vilket försämrar prestationer ytterligare (Brief, 2008).
Ledningen är högst ansvarig för socialiseringen. Ledningens beteenden och yttranden ska spegla organisationens normer som sprids nedåt i led. Den nyanställde bör stegvis socialiseras in i företagskulturen. Abrahamsson och Andersson (1996) beskriver en socialiseringsprocess där de anser att företaget bör ha en tydlig bild av den nyanställdes förhållningssätt,
värderingar och förväntningar innan denne kommer i kontakt med företagskulturen samt möter kollegor. I det första mötet med kollegor uppstår ofta en kontrast mellan den
nyanställdes värderingar och kollegornas. Om kontrasten är allt för stor bör den nyanställde lämna företaget. Om den nyanställde istället accepterar företagskulturen blir denna själv en bärare av denna och övertar organisationens värderingar framför sina egna (Abrahamsson &
Andersen, 1996).
2.2.4.1 VÄRDEHOMOGENITET KONTRA VÄRDERINGSMÅNGFALD
Traditionellt sett är det viktigt att skapa värdehomogenitet i företaget (Kronstam, 2002). Dock visar ny forskning att företag som lyckas integrera individens värden med företagets värden såsom verksamhetsmål, vision och affärsidé har bättre möjligheter att nå framgång. Att enbart värdesätta företagets värderingar kan innebära att subkulturer skapas som riskerar att
motverka företagskulturen. Det är även svårt att skapa full acceptans för företagets värderingar då människor i grund och botten har olika värderingar. Detta kan vara en anledning till att försök till en enhetlig företagskultur ofta misslyckas (Philipson, 2004).
Eastman och Santoro (2003) beskriver att värderingsmångfald bland de anställda inom en organisation kan vara mycket fördelaktigt. Denne säger att det skapas bredare perspektiv och intressen som kan utnyttjas särskilt vid beslutsfattande. Detta är alltså inte enbart en fråga om etik utan kan även vara ekonomiskt lönsamt. Att ha olika värderingar ifråga om huruvida företaget bör satsa på till exempel försiktighet kontra djärvhet eller stolthet kontra ödmjukhet skapar en balans. Att beslut tas av individer som alla är till exempel riskbenägna ger ett mycket snävt perspektiv. Att ha en mångfald av värderingar skapar fler möjligheter, bredare perspektiv samt att fler åsikter tas i beaktande. Eftersom beslut ofta tas på ledningsnivå är värderingsmångfald särskilt viktig där. Även Waters (2004) ser fördelar i att tillåta olikheter inom organisationen men säger även att det finns klara fördelar med att ha gemensamma
värderingar och riktlinjer för hela organisationen. I slutändan måste en del medarbetare sätta sina personliga värderingar åt sidan för företagskulturen. Huruvida företag har mångfald av värderingar är just knutet till om företaget ifråga accepterar olikheter (Eastman & Santoro, 2003).
2.2.5 SUMMERING AV TEORETISK REFERENSRAM
Den teoretiska referensramen presenterar mångfald och företagskultur som två strategier i arbetet med att styra en verksamhet. Medan mångfalden syftar till att skapa en heterogen organisation syftar företagskulturen istället till att skapa en homogen organisation. Detta två extremer speglas tydligt i beskrivningen av monokulturella och multikulturella organisationer.
En mångfalds- eller företagskulturstrategi styrs genom de beskrivna utgångspunkterna rekrytering, socialisering och ledning. Medan en företagskultur bygger på homogen rekrytering, stark standardisering samt med tydlig kontroll från ledning utgår
mångfaldstrategin från en heterogen rekrytering, att den enskilda individen skapar kulturen samt där ledningen uppmuntrar och tillvaratar olikheter.
3| METOD
Metoden presenterar valda forskningsansatser och förhållningssätt samt beskriver tillvägagångssätt och urval.
3.1 KVALITATIV ANSATS
Då vi avser att söka en djupare förståelse för forskningsfrågan väljer vi att använda oss av en kvalitativ forskningsansats vilket övergripande kännetecknas av att studera något mer
djupgående beskriver Bryman och Bell (2005). Jacobsen (2002) skriver att den kvalitativa forskningsansatsen lägger vikt vid att skapa en helhetlig förståelse för situation, miljö och individ vid insamling och analys av data. Bryman och Bell (2005) utrycker att den kvalitativa forskningsansatsen är att föredra om avsikten är att komma närmare respondenterna samt skapa förståelse för vad och varför olika saker ter sig på ett visst sätt. Därav lämpar sig en kvalitativ ansats väl för vår studie där vi ämnar öka förståelsen för hur mångfald och företagskultur samexisterar vilket kräver en djupare förståelse.
Kritik som kan lyftas för en kvalitativ studie är det brist i replikerbarhet, möjlighet till generalisering samt att dessa är subjektiva. Detta är dock något som inte kunnat undvikas då studier av sociala fenomen alltid saknar viss replikerbarhet då chansen att en replikerande studie ger samma resultat är liten. Detta beror på att sociala fenomen är mycket föränderliga och kommer att förändras av omständigheter över tid. Möjligheten att generalisera studier som i detta fall är stark baserad på empiriska data med semi-strukturerade intervjuer samt få respondenter, är mycket liten. Att kvalitativa studier är subjektiva beror på att fenomenet som studeras kräver djupare tolkning och kan inte studeras genom ett helt objektivt
tillvägagångssätt (Bryman & Bell, 2007). Vi gör dock bedömningen att för att studera fenomenet och nå en slutsats som besvarar forskningsfråga och syfte krävs en kvalitativ ansats.
3.2 HERMENETUISKT FÖRHÅLLNINGSSÄTT
Då vi granskat tidigare forskning som behandlat områdena mångfald och företagskultur visar det sig att det flesta studier som genomförts fokuserat på områdena var för sig. Få studier har behandlat dem i relation till varandra. Studien vi genomför berör således ett område som fortfarande är relativt outforskat. Av den anledningen finns endast ett begränsat antal studier till förfogande för oss att utgå från som behandlar mångfald och företagskultur i relation till varandra. Vid forskning inom ett relativt nytt område beskriver Jacobsen (2002)
hermeneutiken som en lämplig kunskapssyn. En hermeneutisk utgångspunkt enligt Jacobsen (2002) ligger i att söka förståelse genom att tolka och förstå situationer utifrån dess aktuella sammanhang vilket även är i likhet med den här studiens syfte. Alvesson och Sköldberg (2008) beskriver hermeneutikens utgångspunkt på ett tydligare sätt genom och hänvisa till del och helhet. För att förstå fenomenets olika fördjupande delar av ett fenomen måste även viss förståelse först skapas för fenomenets som helhet. På samma sätt beskrivet Alvesson och Sköldberg (2008) att förståelse för helheten först kan förstås i kontext med de olika delar som den består av. Modellen nedan visar det ”problem” som uppstår likt en cirkel, även kallad den hermeneutiska cirkeln.
Figur 3.2.1 Objektiverande hermeneutiska cirkeln (Alvesson & Sköldberg, 2008, s. 212)
Det finns en alternativ syn på den objektiverande hermeneutiska cirkeln. Den bygger på samma grund men istället för att fokusera på ”delar” och ”helhet” så väljer modellen att behandla förförståelse som grund till ny förståelse. Därmed beskriver Alvesson och Sköldberg (2008) att det behövs en viss förförståelse för att skapa ytterligare förförståelse. Cirklarna, ovan och nedan, bör snarare ses som ett komplement till varandra än motsatser. Figuren nedan visar den aletiska hermeneutiska cirkeln. Figuren visar att för att kunna förstå fenomenet som studeras krävs en viss förståelse.
Figur 3.2.2 Den aletiska hermeneutiska cirkeln (Alvesson & Sköldberg, 2008, s.112)
3.3 ABDUKTION
I samhällsvetenskapen är det induktion eller deduktion som är de vanligaste utgångspunkterna för förhållandet mellan teori och empiri. Vid användandet av induktion genereras teorin utifrån praktiken. Utifrån ett deduktivt antagande för relationen mellan teori och empiri genereras teori genom att teorigrundade hypoteser bekräftas eller förkastas (Bryman & Bell, 2005). Att använda en induktiv eller deduktiv ansats kan enligt Alvesson och Sköldberg (1994) verka ensidigt. Istället förespråkar dessa abduktion vilket kan beskrivas som en
kombination av induktion och deduktion. Fördelen är att abduktion bygger på användandet av existerande kunskap och referensramar. Utifrån den förförståelse som finns inom ett område kan forskarna sedan styrka eller vidareutveckla med studier av andra fall. Denna inriktning tillför förförståelse i arbetsätt som annars ligger närmare det induktiva arbetssättet än det deduktiva. Modellen nedan visar samtliga ansatsers utgångspunkter respektive slutpunkter (Alvesson & Sköldberg, 1994).
Figur 3.3.1 Modell deduktion, induktion och abduktion. (Alvesson & Sköldberg 1994,s.45)
Vår forskningsfråga behandlar ett område som fortfarande är relativt outforskat i den
meningen att få studier har fokuserat kring relationen mellan mångfald och företagskultur. Vi väljer att använda abduktion som vetenskapligt angreppsätt i denna studie då vi behöver en viss förförståelse för det område vi avser att undersöka.
För att tolka insamlat material i form av teori och empiri arbetar vi efter Alvesson och
Sköldbergs (2008) hermeneutiska tolkningsmodell. I denna samlas teori och empiri in i dialog med varandra samt tolkas vilket är överensstämmande med abduktionens insamlingsmetod ovan. Detta kan genomföras flera gånger om. Genom parallell insamling och tolkning skapas en djupare förståelse. Detta görs i kombination med att vandra mellan enhet och helhet i enlighet med Alvesson och Sköldbergs (2008) metod. Genom en sådan hermeneutisk
utgångspunkt ges vi möjlighet att behålla ett tydligt helhetsperspektiv under arbetsprocessen samtidigt som vi fördjupar i studiens olika delar. Detta är en fördelaktig insamlingsmetod av data för att ett ämne vars innehåll inte tydlig kan avgöras på förhand.
3.4 FALLSTUDIEDESIGN
Studien baseras på en fallstudiedesign. En fallstudie innebär att datainsamlingen sker utifrån ett enda fall, det vill säga en organisation, plats, person eller event (Bryman & Bell, 2007) Behandlar studien frågor som ”varför” eller i detta fall ”hur” något förhåller sig i en viss situation är en fallstudie lämplig (Yin, 2007).
Det kan finnas två skäl till att studien enbart appliceras på ett enda fall. Antingen rör det sig om tillgänglighet, det vill säga att forskare inte har tillgång till att studera ett annat företag, alternativt finns det bara ett eller ett fåtal fall som kan studeras utifrån den ställda
problemfrågan eller hypotesen. I vårt fall rör sig om en blandning då det finns en begränsning av lämpliga företag för studien samtidigt som stor tillgänglighet krävs (Jacobsen, 2002).
Den här studien kommer att studera två företag inom fastighetsbranschen vilket kan ses som en flerfallsstudie sett till antalet företag som studeras. Dock är gränsen mellan fallstudier och flerfallstudier oklar. En fallstudie kan vara ett helt land då detta är en undersökningsenhet samtidigt som landet innehåller flera län och regioner som är en del av studien. Den här studien syftar inte till en direkt jämförelse mellan företagen utan syftar till att skapa en helhetsbild genom att skildra två sidor av samma mynt. Företagen representerar varandras motsatser i ett fenomen i syfte att studera relationen mellan mångfald och företagskultur utifrån två olika företagsperspektiv. Därför anser vi att vår studie rör sig om en fallstudie då företagen inte studeras var för sig utan för att spegla samma fenomen. Detta kallas för kollektiv enhet då flera objekt inkluderas i fallstudien, dels i form av två företag, båda med flera intervjuobjekt (Jacobsen, 2002). Yin (2007) skriver dessutom att antalet företag är mindre relevant så länge det rör sig om en fallstudiedesign.
Fallstudier ämnar i likhet med vår studie att vara intensiva, djupgående och detaljrika. De belyser en komplexitet i ett specifikt fall genom ingående analys (Bryman & Bell, 2007).
Detta medför också en hög komplexitet. Att använda en fallstudie är ett bra metodval för att skapa en djupare förståelse av en specifik händelse eller ett fenomen. En fallstudie kommer att underlätta för oss att beskriva det särskilda fallet utifrån valt fenomen: hur mångfald och företagskultur samexisterar.
Fallstudier har normalt sätt inte en tydlig utgång vilket passar väl in på vårt relativt outforskade forskningsområde. Vi hoppas även att vår studie ska vara startskottet för vidarestudier inom området, något som fallstudier syftar till att vara (Jacobsen, 2002).
3.4.1 INTENSIV FALLSTUDIE
Den här studien med dess syfte att ”skapa förståelse för samexistensen mellan mångfald och företagskultur i företag och organisationer” behandlar ett djupgående och väldigt komplex fenomen. Därmed kan den inte vara särskilt bred, det vill säga direkt applicerbar på andra företag och organisationer. Därmed följer studien det som kallas för ett intensivt upplägg. Ett intensivt upplägg innebär antingen att studien ämnar få så många nyanser och detaljer som möjligt om det valda fenomenet alternativt att nå en total förståelse för fenomenet. Vår studie syftar huvudsakligen till att öka förståelsen för fenomenet men vi vill även tydligt spegla
skillnader och nyanser mellan individer utsagor, det vill säga intervjuobjekten. Studien ämnar sammanställa samtliga intervjuobjekts uppfattningar av det studerade fenomenet vilket även är kännetecknande för en intensiv studie.
Risken med intensiva studier är att de har liten möjlighet till att kunna generaliseras. Det vill säga applicerbarheten utanför det den valda undersökningsenheten är liten (Jacobsen, 2002).
3.5 URVAL 3.5.1 FÖRETAG
För fallstudien valdes två lokala företag. En rad kriterier sattes upp för val av företag för att säkerställa att fallstudien skulle ge tillräckligt utförlig, djupgående och kvalitativ data.
Utgångspunkten för urvalet var följande frågeställningar:
Representerar företag fenomenet som valts att studeras?
Har vi tillräcklig access för att studera fenomenet efter vald metod?
Med access menas inte bara att företaget ifråga godkänner att delta i studien utan ger access till företaget under hela studien samt kan bistå med intervjuobjekt som innehar insikt i det studerade fenomenet. Dessutom krävs det att företaget befinner sig på sådant nära geografiskt avstånd att intervjuer kan genomföras i möte med respondenterna. Utgångspunkten var att identifiera två företag, ett som uttryckt arbetar mycket med mångfald och ett som uttryckt arbetar mycket med företagskultur. Detta skapar förutsättningen för djupare diskussion där det ena företaget vill framhålla sin starka företagskultur och det andra sin starka mångfald vilket liknar de teoretiska motsättningarna.
En tydlig representation av fenomenet har större tendens att identifieras i större företag då vi tror att de tenderar att arbeta mer aktivt och visa en större medvetenhet ifråga om mångfald och företagskultur. Därför var även större företag prioriterade.
Utifrån inriktningen att studera två företag valdes ytterligare en frågeställning för urvalet:
Har företagen likartade förutsättningar ifråga om bransch och storlek?
Detta för att underlätta tolkning och eventuella jämförelser mellan empiriska data som insamlats. Utifrån dessa kriterier identifierades HSB, ett fastighetskooperativ som genom hemsidan speglar en stark företagskultur och är ett kooperativ. Att företagskulturen är stark i HSB bekräftades genom telefonkontakt med företaget. Därefter begränsades sökningen till fastighetsbranschen för att identifiera ett mångfaldsinriktat företag inom regionen. Växjöhem
identifierades genom en google-sökning på ”mångfald”, ”Växjö” samt ”fastighetsbranschen”
med en träff på första sidan. Växjöhem uppfyllde våra kriterier att ha en till synes stark mångfald genom företagets mångfaldscertifiering, mångfalds- och jämställdhetsplan samt uppgav att de arbetar aktivt med mångfald över telefon. HSB och Växjöhem kontaktades under perioden 12-18 april 2012.
3.5.2 RESPONDENETER
Att genomföra en kvalitativ undersökning är tidskrävande. Det är snarare regel än undantag att göra ett urval vid genomförandet av en kvalitativ undersökning (Bryman & Bell, 2005).
Av den anledningen behövs olika val göras för att begränsa intervjuobjekten till en för studien lämplig grupp individer att intervjua. Att göra ett väl avvägt urval är av stor vikt då urvalet ligger till grund för undersökningens trovärdighet och tillförlitlighet (Jacobsen, 2002).
Urvalet är baserat dels på bekvämlighetsurval vilket är vanligt förekommande vid kvalitativa studier. Urvalet har först begränsats till respondenter som tros ha insikt i studiens fenomen.
De tillfrågade har därav begränsats till vd, personalchef, marknadschef och mångfaldsombud eller motsvarade. Det har även varit en fråga om access då samtliga tillfrågade inte valt att ställa upp på en intervju (Bryman & Bell, 2005). Utifrån dessa urvalskrav valdes följande respondenter, två från varje företag:
Mersiha Isa – Personalsamordnare och mångfaldsombud på Växjöhem Henrik Täck – Marknads- och kundservicechef på Växjöhem
Björn Pettersson – Personalansvarig på HSB Martin Carlsson – Marknadsansvarig på HSB
Efter intervjuer med Växjöhems två respondenter valde även tidigare tillfrågade Christina Nyquist, vd för Växjöhem att ställa upp på en intervju. Vi genomförde denna med
utgångspunkten att om intervjun tillförde ny data av intresse skulle även denne inkluderas i presentationen av empirin. Detta skulle därmed skapa en djupare förståelse för fenomenet vilket är av vikt inom hermeneutiken enligt Alvesson och Sköldberg (2008). Större delen data bekräftade tidigare data som framkommit genom tidigare intervjuer med Växjöhems
respondenter. Dock framkom vissa intressanta resonemang, åsikter och information som tillvaratogs vilka presenteras tillsammans med övrig empiridata i empiri- och analyskapitlet.
Respondentvaliditet innebär att rätt respondenter väljs ut utifrån studien forskningsfråga (Bryman & Bell, 2007). Vi anser att validiteten av respondenter är god baserat på två antaganden. För det första är företagskultur och mångfald två områden som styrs från
